基于公共价值计分卡的公共项目绩效评价指标体系研究
基于公共价值计分卡的公共项目绩效评价指标体系研究
公共项目是一个国家经济和社会生活的重要组成部分,能够直接或间接向公众提供公共物品和公共服务,在很大程度上满足了人民日益增长的、多元的物质和文化需求,对提高人民生活质量、促进城乡一体化和构建和谐社会等都起到了积极重要的影响,为整个经济社会的发展提供了基本条件。近年来,我国不断加大公共项目投资与建设的规模,但是公共项目领域中的“豆腐渣工程”、“形象工程”、贪污腐败等问题不断显现,严重影响了公共项目建设的质量和效果。公共项目建设中出现的问题,与我国的制度体制有不可分割的关系,但是绩效评价体系的不完善也是重要原因之一。“为评价而评价”“为交差而评价”的绩效评价体系没有明确项目建设的公共价值或未能全面考虑项目建设的价值和目标,并将其贯穿到整个评价体系中,最终导致绩效评价流于形式,评价结果脱离实际。
本文首先对公共价值计分卡的内涵进行详细的分析,掌握使命价值、运行能力和授权环境三个维度的具体含义;其次分析了公共项目公共价值战略和公共项目绩效产出要素;然后在分类总结先前学者对公共项目绩效评价指标研究的基础上,构建了基于公共价值计分卡的公共项目绩效评价指标体系,将公共价值理念贯穿于公共项目绩效评价的全过程,保证公共项目产出符合公共价值要求;最后本文运用这个指标体系对世界银行贷款甘肃小城镇建设项目进行绩效评价,以验证基于公共价值计分卡的公共项目绩效评价指标体系的适用性,并分析评价结果,提出具有针对性的改进意见。基于公共价值计分卡的公共项目绩效评价指标体系,注重平衡思想,既体现了公共项目的公共性特点,又充分考虑了与公共项目建设息息相关的使命价值、运行能力和授权环境三个方面,有助于最大程度上实现公共项目公共价值,也将大大提高我国公共项目绩效评价的科学性。
员工个人业绩评价指标体系
员工个人业绩评价指标体系 (一)业绩考核对象的确定 确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时，就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。 (二)个人业绩评价指标体系的构建 1．董事长的个人业绩评价指标体系 董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标体系；一是个人工作绩效评价指标体系。 个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。 个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。 ①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；②对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效的指导；③对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标； ⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。 2．高级经理人员的个人业绩评价指标体系 高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。高
企业业绩评价体系概要
企业业绩评价体系概要 主讲老师李燕翔 一、业绩评价的内涵 （一）什么是业绩评价 1．业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。 2．业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。 3．业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标，才会更有效。 （二）业绩评价的作用 1．传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准则，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。 2．为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束，避免经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。 3．为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。 4．监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。 5．发现问题，寻找组织的绩效改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 6．提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。 7．建立沟通与反馈的平台：上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。 8．推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多基础数据的支持，可以加强组织内部的基础管理平台。 9．为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 （三）业绩评价的层级与对象 进行业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织内，业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。 1．组织层面 评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。 2．单个部门层面
如何做好平衡计分卡的绩效考核
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
财政支出项目绩效评价指标体系
附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确（1分），目标细化 （1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划；是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期 实施规划（1分） 决策程序 5 项目是否符合申报条件； 申报、批复程序是否符合 相关管理办法；项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件（2分）， 申报、批复程序符合相关管 理办法（2分），项目实施调 整履行相应手续（1分） 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法，并在管理办法 中明确资金分配办法；资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范（1分），因 素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法；分配结果是否合理 项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分） 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未 及时到位，是否影响项目 进度 及时到位（2分），未及时到 位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项 目进度（0-1分）。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况； 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况；是否存 在超标准开支情况 虚列（套取）扣4-7分，支 出依据不合规扣1分，截留、 挤占、挪用扣3-6分，超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全，是否严格执 行；会计核算是否规范 财务制度健全（1分），严格 执行制度（1分），会计核算 规范（1分）。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）
物流的绩效考核指标体系及评价方法
物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综
合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于
平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用
收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1 张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘 要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01 1、平衡计分卡的理解 BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 2、平衡计分卡创建绩效 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。 3、平衡计分卡发展时期 该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 4、平衡计分卡+战略地图时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！
企业绩效评价指标
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
基于平衡计分卡下的经营者业绩评价
宛发改〔2011〕733号 南阳市发改委 关于印发“转方式、正风气、提效能” 活动整改提高阶段工作方案的通知 委机关各科室、委属各单位： 按照市“转、正、提”领导小组的统一安排部署，现将《南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶段工作方案》印发给你们，请结合各科室、委属各单位实际，抓好贯彻落实。 附：“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶工作方案 二〇一一年十二月五日 附件： 南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动 整改提高阶段工作方案 整改提高阶段是检验“转方式、正风气、提效能”活动成效的重要环节，是解决问题、突破创新、进一步推进工作转变的关键。为扎实推进此阶段工作，根据《中共南阳市委关于在全市开展“转方式、正风气、提效能”活动的实施意
见》(宛发[2011]17号)文件有关精神，现制定发改委整改提高阶段工作方案如下： 一、总体要求 以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照省九次党代会、市五次党代会精神和市委《实施意见》有关要求，把解决问题、提高效能、求实求效作为此阶段工作重点，围绕剖析查摆出的突出问题抓整改，围绕加快探索“三化”协调科学发展之路促提高，围绕构筑中原经济区南阳主体区、实现富民强市战略目标比贡献，确保活动开展取得明显成效。 二、主要任务 针对查摆剖析、征求意见及民主评议中反映的突出问题，研究整改方案，制订整改措施，明确整改重点，规定整改时限，落实整改责任，向社会公开承诺，抓好整改提高，推动突出问题的解决和干部作风的转变，切实解决群众最关心、最直接、最现实的利益问题，使人民群众切身感受到活动开展的实际效果。 三、方法步骤 整改提高阶段从12月1日开始至l月31日结束，要重点抓好制定整改方案、推进整改提高、向社会公开承诺、搞好建章立制、严格总结验收五个主要环节。 (一)制定整改方案。要认真汇总征求到的意见建议和自
员工月度考核指标体系及执行办法
员工绩效考核存在问题的解决对策 要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。 员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。 （1）量化考核指标 根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。 （2）完善考核标准 在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究 论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。 关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计 平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。 一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义 企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。 二、如何选择业绩评价指标 业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。 平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。 三、财务评价指标的选择 〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。 对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。 〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。 一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。论文大全。 总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。计算公式为：总资
华为绩效评价体系
华为绩效评价体系标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
华为研发部人员的绩效考核体系 一、考核目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 二、考核实施细则 （一）考核频率 研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围 本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。 （三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 （四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉 1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 三、考核内容 1.关键绩效指标 （1）财务绩效指标 （2）客户满意指标 （3）内部管理指标 （4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估
如何建立绩效考核指标体系
如何建立员工绩效考核体系 建立员工绩效考核体系是评价员工业绩的有效途径，也是确定员工薪酬水平的重要依据。如何才能建立员工绩效考核体系呢？这就要求企业做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。 员工绩效考核体系要经集体讨论确定，一经确定便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。 考核体系应包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。 一、个性特质评价 对员工个体特质评价，首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比如说，开发岗位要求任职者具备创新意识、成就追求、善沟通、善学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性、能把握商机、善于谈吐、能经受住挫折、不怕被拒绝等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的考核体系，用以检测相关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 二、职业行为能力评价 职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向
的划分，明确各种职务的角色定位和能力要求，进而制定出各种职务的行为能力标准。比如，某一个公司规定招聘人事部员工的行为能力标准是：（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人力需求方案；（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规、人员甄选和面视的流程，并能处理招聘中的突发事件；（3）能处理应聘人员的分流安置工作；（4）能从事招聘管理方面的制度建设。有了这些行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的任职资格。 三、关键业绩指标考核 对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系。在这个体系中，个人目标、部门目标与公司之间要保持高度的一致性。企业首先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一阶段的关键业绩指标体系。比如，某一公司经过研讨之后，认为影响该企业成功的关键要素是：人员素质、技术领先、制造精良、顾客服务、时常优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些因素所体现的重点业务，如技术领先就体现在产品品种和推向市场的速度等重点业务；市场优势就体现在市场份额和营销网络等重点业务。这些重点业务也就成了企业关键业绩指标的项目。
论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)
论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平
公司业绩评价指标体系案例研究 EVA
公司业绩评价指标体系案例研究 ——记成长中的腾飞股份有限公司 引言： EVA是经济增加值（Economic value added）英文名称的缩写。从最基本的意义上说，EVA是公司业绩评价指标，EVA与其他传统业绩评价指标的不同之处在于其计算考虑了带来企业利润的所有资金的成本，包括权益资金成本和债务资金成本。其计算公式如下： EVA=税后营业净利润×（1－公司所得税税率）－加权平均资本成本率×（债务资本+权益资本） EVA的基本理念：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场类似投资回报的收益率。 公司背景 腾飞股份有限公司创建于 1991 年，是以生产柴油机为主的公司。公司自创建至今，账面利润基本上是盈利，尤其是近两年，账面利润均超过一千万元， 2003 年达 119 万元； 2002 年达 126 万元。因此，近几年腾飞公司受到了外界的一致认可，公司员工对公司的发展前途也充满了信心，公司近几年的销量也呈上升趋势，因此，公司近几年扩大了生产规模，不仅加大了对流动资产投资也加大了对固定资产的投资，由此可以看出腾飞公司正处于蒸蒸日上的时期，其盈利状况是相当可观的。 行业背景
柴油机是极具典型的汽车零部件，是很多关键零部件的集成，其核心技术仍然被国外几家大公司所垄断。从总体上看，我国柴油机技术基础薄弱，设计水平低，零部件材质差，还不具备完整的全新柴油机产品和关键零部件的开发能力。目前，我国柴油机生产要在技术上超过国外水平还是有一定难度的。 随着产业规模的逐步扩大，我国柴油机生产能力加强，另外，由于我国汽车工业巨大的市场潜力，必将使我国内燃机制造业的技术水平迅速提高。然而，我国加入 WTO 后，我国市场逐步开放，大批国外产品涌入我国市场，国内产品压力增大，我国内燃机行业也将面临激烈的竞争。 腾飞股份有限公司（以下简称腾飞公司）现状 根据有关资料可以得到腾飞公司的以下数据： 腾飞公司的所得税税率为 30% ， 2003 年、 2002 年加权平均资本成本率分别为8% 、 % 。 腾飞公司 2003 年、 2002 年的简易资产负债表、损益表如下： 资产负债表 表一：单位：万元 资产2003 年2002 年负债和所有者权益2003 年 2002 年 现金短期投资10 15 65 应付账款 应付票据 60 110 30 60