基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究毕业论文

基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究

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教研室（或答辩小组）及教学系意见

绪论

随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争，尤其是高素质的人才的竞争愈演愈烈。作为人力资源管理的重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实施的工具。”作为企业经营管理者改进工作的一个关键环节，绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。实质上，绩效考核的重要作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。

1.1 研究理论背景

1.1.1 绩效考核体系概述

绩效管理是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的

工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。

1.1.2 绩效考核体系的发展

中国的企业重视绩效评价体系是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过失则给其惩罚。这种评价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对

死板。

2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工的不满。

3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前，中国多数企业的考核都采用这种国家公务员式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力的员工。

4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前，绝大多数企业实施的考核体系都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就算是达到考核的顶点了吗？实质上，量化考核真正面临的问题在于：绩效考核多大程度上能支撑其战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在实施这种绩效考核体系的过程中，存在这样一种令人无奈的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着生存危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

1.1.3 目前常见的绩效考核体系弊端分析

经过多年的考察，传统的绩效考核方法已经无法很好得解决以上诸多问题，逐渐体现出缺陷：

1、强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。现行的绩效评价体系大都采用传统的责任会计制度,在实行过程中并未注意与战略的配

合。实质上，绩效管理的根本目的是企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国企业管理的现实中，管理者们却是本末倒置。他们多关注于员工个体绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该从整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性，推动组织目标的实现。

2、绩效考核重视过去，忽视未来。绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。

3、轻视绩效反馈。绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈的竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。忽略或轻视绩效反馈环节，片面静止地对待绩效管理，对企业的不断改进和提高的有着十分巨大的危害。只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。因此，管理人员应当十分关注员工在工作过程中是否按照预定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离轨道？同时管理

人员有责任对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。

4、采用财务指标为主要因素的评价方法，指标单一。导致好多员工无法发挥所长，失去工作兴趣，而且，由于财务指标是综合性的事后指标,因此只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价,而不能揭示绩效变动的原因;财务指标评价是一种内部化的评价,忽略了对企业在市场中的竞争地位及其变化的评价。

1.2 绩效考核体系的设立原则

1、绩效管理的目标不是绩效考核，而是组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的的战略目标，绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使整个组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转绩效，促进组织目标的实现。

2、绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分利用人力资源管理系统的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。

3、绩效管理既要注重结果，也要注重过程。绩效管理不是要刻意追求员工前阶段的工作业绩如何，而是要通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的，既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题并对绩效管理制度进行监控，不断地与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。

4、绩效管理要与组织文化紧密相连。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。

5、绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。只有坚持了这一原则才能揭开绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。

1.3 平衡计分卡

1.3.1 平衡计分卡核心内容

平衡计分卡是这样一种管理工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，从多个角度，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理，其目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并注重全员参与沟通，体现战略与四个层面之间的因果关系，如图1-1所示。

图1.1 平衡计分卡的内容与企业战略之间的关系

平衡计分卡自发明以来，就对企业的经营管理造成了革命性的影响。从理论上讲，平衡计分卡作为一种绩效考核工具，能为企业的发展注入一种“平衡”的观念，即财务与非财务之间的平衡；公司短期与长期目标的平衡；驱动因素与绩效结果的平衡；财务、业务流程、客户、学习与成长四个角度间因果关系的平衡，在以知识资产为核心的新经济时代，平衡计分卡的灵活运用，能够弥补传统的绩效评价体系显现出的缺陷，适应时代的需求，有助于企业长期竞争力的提升。

1.3.2 平衡计分卡国内外使用及发展现状

全球最大型的企业有半数以上已经使用这一方法来改进它们的战略制定和实施，但有资料统计，世界500强的企业绩效考核，真正取得成效的比例仅为30%—40%，一半的水平都不到。在中国，从这一工具引入以来，虽然一直被一些企业推崇，但是令人遗憾的是，我们看到真正通过绩效考核达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。

1.3.3 平衡计分卡设计的外在影响因素分析

经济全球化使我国企业面临着不断加剧的竞争，尤其是加入WTO之后的竞争，如何使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企业面临的挑战。平衡计分卡战略管理系统虽然能够提高我国企业的竞争力，但是综合考虑我国企业

所面临的环境，只有满足下列条件的企业才适合引入平衡计分卡:

1、以目标、战略作为导向

战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心，在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。所以组织要应用平衡计分卡，必须以战略作为组织的导向。

2、战略目标能够分解

平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此，要建立平衡计分卡的组织必须要能把组织的战略目标层层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡建立的一个熏要前提。

3、具有一定的成本管理水平

西方应用平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的组织管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡的导入是一个系统而复杂的过程，成功实施后可以提高组织的管理效率和战略管理水平，要求组织本身己经具有较为严格规范的管理体系尤其是对组织的成本管理水平较高。这是因为作为平衡计分的四个维度之一的客户维度，是基于这样的管理思想:对于组织来说，真正的利润中心在顾客那里，在组织内部只有成本中心，是客户造就组织，而非组织本身。因此平衡计分卡要求衡量出每一位客户给组织带来的利润。因此，只有具有一定的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。

4、具有民主式的领导体制

平衡计分卡包括对不同目标之间联系的因果假设，明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡计分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候，而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做，而是要经常从员工那儿收集信息，听取他们完成任务的想法。这一过程要求领导风格转为具有重视设想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民

主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格，就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通，在建立过程中，让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调，使员工能够充分参与组织战略的制定与实施，从而获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持，确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此，组织若想成功实施平衡计分卡，就必须排除变革所带来的阻力，获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。

5、具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统

利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高，可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。这要求组织有一个有效的战略管理信息系统，否则组织就无法达到这样的透明度，而且会给管理人员带来大量的手工操作工作，不利于高级管理人员及时了解绩效状况，通过对实际绩效进行讨论和分析，决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点，战略不同的信息将进行不同的经营决策和业绩评估。

第2章某有限公司分析

2.1 企业现状分析

某有限公司始建于1998年，是一家年生产能力在3000吨以上的油墨专业生产厂，是北京地区最大的油墨生产厂家，是一家集研发、生产、销售为一体的股份制企业。从98年到02年这四年间，公司发展曾一度辉煌，在2001年就被中国油墨协会评为"中国名牌油墨"，获得2001年度“中国市场用户购物十佳信誉品牌”铜牌证书。2002年实大牌油墨又首批被评为“中国环保产品质量信得过重点品牌”及“质量检测连续合格产品”证书和铜牌，在中共十六大召开期间，公司是十六大印制票证专用油墨指定生产厂商；曾经为KFC、德芙巧克力的广告配制专色，但由于种种原因，近几年来经营业绩较差，在02年底曾面临生存危机，危险期虽然艰难度过，但企业在生产、销售、研发、管理等方面均存在一些问题，目前正面临着维持生存及发展的严峻考验。

实大油墨公司的问题到底在哪里，能不能通过实施有效的战略管理工具，让公司走出困境，甚至有更大的发展?首先公司必须有一个明确的发展战略，选择一种能够行之有效的工具来知道公司的战略制定，并监督和完善战略的实施。经分析认为，通过对生产、销售等加以改进，同时短期内在产品结构上做出调整，即开发新产品，在最大限度的满足客户需求的同时提高产品的市场占有率和影响力，有可能使实大油墨公司摆脱不利局面。为达到这一目标，必须有一个清晰明确的发展战略和战略指导工具，并建立完善的绩效评价体系来支持战略的实行。公司的生存问题解决后，必须考虑按市场经济的要求建立完善的现代企业制度，增强核心竞争力和解决核心员工的激励机制等问题。本文将尝试用平衡计分卡作为实大油墨有限公司的战略指导工具，用层层推进的方法来为其进行战略解析，将平衡计分卡用于绩效考核。

2.2 企业生命周期理论

某有限公司始建于98年，截止今日有8年的历史。利用企业生命周期理论，实大油墨走过了98年的出生期，2年的成长期，2001年基本达到成熟，这也是其最辉煌的时候，02年底公司逐步步入衰退期，但是我国的中小企业往往对企业的生命周期意识比较薄弱，不能及时把握市场的脉搏，对自身产品及时更新，不断充实和扩大自己的研发力量，因此在面临衰退期的时候，总会出现诸多问题。面对这种困境，我们需要一种全面的分析来洞悉，实大需要的是什么，实大的绩效考核体系应针对哪些劣势对症下药才能维持其生存发展。如图２－１所示。

图2.1 企业生命周期

2.3 某有限公司的SWOT分析

2.3.1 SWOT分析概述

五种竞争力的分析从外部阐明了企业所处的行业环境，其状况对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，对一个企业的战略制定是非常重要的。这就需要企业对自身的状况和外部环境的影响有着清醒的认识，需要根据企业的内、外部条件来发展自己的核心竞争力。波特指出竞争战略的形成实质就是将企业与他所处的环境结合起来。SWOT分析即是一个较好的认清自

己和外界影响的分析手段。

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strength)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，0是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threaten).

因此，SW、OT分析实际上是对企业内外部条件等方面的内容进行综合分析和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。当然，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同;因此，两者之间又有紧密的联系。优势和劣势，机会与威胁都不是孤立的、绝对的和一成不变的，需要决策者对变化迅速做出反应，制定与修改企业的战略。SWOT分析很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。

2.3.2 实大油墨公司的优势与劣势分析(SW)

优势和劣势主要用来分析企业内部的条件。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产

品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者为管理人员和雇员提供更多的收入与发展机会。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。竞争优势可以指一个企业或它的产品有别于其竞

争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优、劣势分析时必须在整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比.如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键

成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

1、优势解析

与国内的竞争对手相比，某有限公司有以下一些优势:

（1）管理意识优势

实大油墨有限公司一直比较重视管理，对于每一批员工的加入，都会进行全面的员工培训，包括企业文化介绍，公司内部流程熟悉，案例教学和模拟训练。使员工的工作展开有一个很好的平台。在平时的人性化管理中，注重对企业文化的选传和培养员工的企业忠诚度。

（2）品牌优势

某有限公司从98年开始立足于北京市场，成为北京市场上最大的油墨生产厂家，其供应商也都是较有实力的厂家，并且按照其质量与工艺的要求，质量控制较严格，产品质量较好。在当时市场环境不太严峻，竞争不很激烈的情况下，实大闯出了自己的品牌。其技术人员及公司总经理又时常发表一些技术论文，并且经常参加一些油墨学术会议。这些都使得“实大”品牌在油墨行业有一些知名度.但这种优势不是相对于国际上的大油墨公司来说的，而是指对国内的一些油墨厂商、油墨销售商和部分印刷厂而言的，这种