制度化领导力量表开发与验证资料

制度化领导力量表开发与验证

：10.13956.1001-8409.2017.03.15

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回溯研究发展，学者们最初对领导的关注是因为看到了其对组织意义的赋予和塑造[1]。但之后对主流领导研究逐渐聚焦于

领导对组织经济绩效的影响，缺乏对制度逻辑的关注[2]。然而，领导引领组织发展不但受到技术环境的压力，更受到制度环境的压力，不考虑制度逻辑对领导过程的深彻影响或简单地将制度因素视为组织经济绩效的影响因子，进而仅仅将领导重要性归结为影响组织经济绩效的能力并不能刻画领导的全貌[1]。开展制度

领导研究能够从社会学视角互补已有经济学视角的领导研究，更加准确、全面和贴近领导实践地考察领导对组织的影响[1]。

组织的长期有效不能仅仅依赖个体领导者的独奏，更应构建组织制度化领导力[3]。但已有研究?χ贫然?领导力的结构和内涵尚存在较大的分歧。大多数研究将制度化领导力看成一个对组织有着相同影响机制的概念，不同研究侧重组织制度化领导力的类型却存在差异，对其内涵的理解也不同。正因如此，尽管已有研究聚焦于探索制度化领导力的测量，但相应的量表将组织制度化领导力视为同一概念，没有考虑不同类型组织制度化领导力之间存在区别，并不能有效地测量制度化领导力。编制完善的量表有助于深化概念以及精确探索不同类型制度化领导力对组织的

影响。因此，本文拟整合相关研究并结合质性研究进一步探清组织制度化领导力的结构和内涵，开发出更加完善的测量量表，以期深化相关研究。

1 制度化领导力的结构、内涵和测量

1.1 已有研究

组织制度化领导力是制度领导研究中的重要概念之一。制度领导者通过制度化和个体化领导力两个途径影响组织。个体化领导力是未根植在组织制度中，随个体领导者变动而变动的领导力部分。制度化领导力已根植在组织制度中，不随个体领导者变动的领导力部分。所谓组织制度化领导力是指制度化的领导力，即领导者通过制度工作根植在组织制度中的领导能力[4]，是领导者运用组织制度领导组织的能力的体现。

第一类研究认为：组织生存在一个复杂动态的多元社会（制度）环境中，组织在发展过程中逐渐被赋予技术要求以外的价值，此价值决定了组织能够发展独特的竞争优势，进而能够显著地影响组织的适应能力和长期存续，领导就是此组织价值的赋予和维系，需要创造性地设定并制度化组织的使命和目标[5]。近期一些研究对制度领导的作用和角色进行了深化，提出制度领导力主要进行管理组织内部一致性、发展外部支持机制、克服外部敌人、组织合法性寻求、组织独特价值的完整性的构建和维护等工作[6，7]。此类研究强调制度化领导力对组织独特价值的影响，更倾向于认为制度化领导力是一个从内在影响组织意义（价值）的

概念，但没有开发测量量表。

第二类研究认为：个体化领导力在长期是不稳定的，组织应当将领导力根植在自身的结构、文化等制度化体系中，并识别了愿景与使命、目标设定与计划、资本分配、绩效考核、风险管理、招聘、职业发展、激励与薪酬、决策、沟通、知识转移12个可以承载领导力的组织制度[3]。此后，有研究开发了一个包含校准和凝聚力、沟通系统与集权程度、控制反馈系统几个维度的量表测量制度化在组织的领导力[4]。也有类似研究提出：真正卓越的公司应当造钟（将领导力根植在组织中让组织自运行），而不是报时（依靠高瞻远瞩的魅力型领袖）[8]。此类研究虽然同时强调了制度化领导力对组织实务和意义的影响，却并没有对比两种影响机制的不同。相关量表将制度化领导力看成一个对组织有着相同作用机制的概念，忽略了不同类别制度领导力之间的差别。

还有一些强调构建组织制度为领导者核心作用的研究也对

本文提供了启示。例如：战略领导力研究认为高层管理者会对面临情境和选择做出高度个性化的诠释，且以此为基础采取行动，所以某种程度上组织会逐渐成为高层管理者人员的映像[9]。战略领导者发挥作用在某种程度上意味着制度化领导力的构建。由于此类研究围绕的中心并非制度化领导力，只能给本文提供侧面启示。

综上，三类研究所涉及的制度化领导力存在明显的不同，已

领导力测评方法

领导力测评方法领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考! 领导力测评方法商务环境模拟测试这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。以素质为基础的问卷调研这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。这类方式主要用于对高管人才的测评。面试面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。

有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。心理测评工具各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具： 1.智商测试：最常用的是瑞又标准推理测验，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试：

智慧树知到《领导力与高效能组织》2018章节测试答案

第一章单元测试名称领导力与高效能组织对应章节第一章成绩类型分数制截止时间2018-11-30 23:59 题目数5 总分数20 说明:评语: 提示：选择题选项顺序为随机排列，若要核对答案，请以选项内容为准0 第1部分总题数:5 1 【单选题】(3分) 课程中认为一个组织被看为是一个实体的标志性表现是 A. 有领导带领、指导 B. 有办公场所和员工 C. 能感受到来自组织的压力 D. 有品牌和产品正确答案是:C 2 【多选题】(5分) 以下对组织的概念诠释正确的是 A. 组织角色承担责任、权力和目标 B. 组织管理最主要的方法是分工 C. 组织为目标存在 D. 组织是一个实体正确答案是:A,B,C,D 3 【多选题】(5分)

在选人用人上的正确理解是 A. 选人需要以德为先 B. 提拔人时需要以德为先 C. 绩效是检验才干的标准 D. 产生绩效，组织才接受正确答案是:A,B,C,D 4 【多选题】(5分) 正式组织的构成元素是 A. 情感 B. 权利 C. 绩效 D. 目标正确答案是:B,D 5 【判断题】(2分) 组织的概念中只有“角色”，没有真实的人。 A. 对 B. 错正确答案是:A 第二章单元测试名称领导力与高效能组织对应章节第二章成绩类型分数制截止时间2018-11-

30 23:59 题目数5 总分数20 说明:评语: 提示：选择题选项顺序为随机排列，若要核对答案，请以选项内容为准20 第1部分总题数:5 1 【判断题】(2分) 一个组织的管理幅度越大，组织就越加高耸。 A. 对 B. 错正确B 本题总得分：2分 2 【多选题】(5分) 组织结构的影响因素有（） A. 战略 B. 环境 C. 文化 D. 知识 E. 规模正确ABCDE 本题总得分：5分 3 【多选题】(5分)

面子得失量表开发及其效度检验

77 管理学家学术版面子得失量表开发及其效度检验吴君上海交通大学安泰经济与管理学院主持：张新安 “面子”是中国社会中最常见的心理，也是影响中国人社会生活的重要原则。在人际交往中，中国人既要顾虑自己的面子，又要照顾他人的面子，从而维持良好的社交关系。在中国人的消费行为中，面子也有着不可忽视影响，它在很大程度上影响着中国人购买决策和产品使用行为。正是由于面子对生活的方方面面都有影响，关于面子的研究也分散在社会学、心理学、人类学、管理学以及营销学等诸多领域。然而，在目前的研究中，学者们尚缺乏一个可靠有效的测评工具，从而无法对面子观相关的问题进行深入的理论探索和实证检验。在最近一期的社会心理学期刊Journal of Social Psychology （2011年第151卷第2期）上，Xin-an Zhang, Qing Cao和Nicholas Grigoriou合作发表的文章“Consciousness of social face: Development and validation of a scale measuring desire to gain face versus fear of losing face”针对这一问题，开发了一个包含11道题目，用于测量面子得失意识的量表。他们报告了三项独立的研究，为这一量表提供了足够的信度和效度证据。首先，作者综述了前人对面子观的研究，指出尽管由于文化等因素，面子的具体含义会在不同社会中有所区别，但人们对面子的关注意识是相同的。他们根据香港学者何友晖对面子得失过程的分析，将“面子观”这一构念区分为两个相应的维度——即“想要面子”和“怕掉面子”，认为个体既可能期望通过超出社会期望的行为或者成就而得到面子，也可能担心会因为不合适的社会表现而失去面子。在何友晖的分析中，得到国外学术期刊综述

领导力自我评价

领导力自我评价文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

篇一：自我领导力发现与培养领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。初中的时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。那时的我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说，大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力： 1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往

员工领导力测试题及答案

领导能力的测试 1、交流的方法 A □对于部下经常交流情报，发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己的看法，意见不一致时，直到得到理解为止进行对话。 B □仅利用通常的渠道交流是不充分的，因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提出意见，同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。 C □首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心上，根据场合甚至进行社交对话。 D □上面来的指示，命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作以外的情报是不必要的，不积极的交流。 E □与部下只进行必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传达到。只从自己这方传出情报，出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。 2、指示、指导的方法 A □着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出指示。 B □对部下的指示以命令形式给出，几乎不做让部下讨论，提出改善方案的事。 C □给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法，让人感觉不到是增加了压力。 D □几乎不给出指示，每当问题发生时，一个个来解决。 E □以工作中的重要问题为中心，在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示是建立在清楚的方法及事实基础上的 3、对错误、违反规则的管理 A □“又出事了！总是发生各种各样的错误。唉，已经错了也没办法了！” B □“人嘛，谁都会出错的，你也已经尽了最大的努力了，行了、行了，好事也会有的嘛！” C □“一次可以原谅，第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话，可要受处分了。”

D □“这件事是谁干的？马上检讨！” E □“你也尽了力了，真可惜！不过，重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的，我们一起来研究吧。” 4、对待不平、不满 A □首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司，按上司的意见办。如果上司不理睬的话，则婉转的告诉部下：“我已经努力过了，上司不听。” B □当部下来诉说不平或者不满时，压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话，则不再采取任何行动。 C □动员部下坦率的暴露不平、不满，努力做到认真听和理解。接着与部下一起弄清楚问题在哪里，并考虑解决对策。 D □提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。因此，往往责备说： “别说像小孩子那样的话！” E □因部下提出的不平或不满中，有时隐藏这重要的问题，对每一个都调查是否有根据。如果正当的，就劝说按照正当的手续提出不满投诉。 5、对待感情激动的部下 A □无论是部下同事间吵架的场合，还是对自己有敌意的场合，总站在上级的立场上把它压住。 B □如有对抗的情绪，使之表面化。确认理由后，通过相互间谈话找出根本的原因。 C □表示出大多数人能接受的想法，使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了保持人际关系，必须允许各人有某种程度的自说自话。 D □为了保持工作场所和睦的气氛，争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。 E □工作中产生敌意是正常的，不成问题。谁都不想卷进这类问题，因此，采取听之任之，放任不管的态度。 6、评价业绩 A □对于部下总是表达自己感激的心情，以肯定表扬为主，对于个人的问题也总是在轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力，说些温和的话，即使工作成绩上出了问题，也尽量不说三倒四。 B □对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成绩的问题，联系到可能达成的目标，相互间坦诚的进行研讨。不仅研讨部下的事，也

领导力自我评价测试表

领导力自我评价测试表之一说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)

管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。页脚内容1

第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。页脚内容2

谁最具领导力四种测评方法

谁最具领导力四种测评方法在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅

领导力与组织行为能力(1)

精心整理《领导力与组织行为能力》职业测评测量控制点测量对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。

计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7，2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。您的得分:________ 52.2。 1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。

2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。 3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性” 4．找出每组（用线分隔的）（第4排＋第9排＋第14排＋第19 5．找出每组（用线分隔的）（第 5 6 中。 7 A型—B型人格自测为了考察您属于A型人格还是B型人格，请在下面各个维度的连续数字中最能代表您的行为数字上面画圈（其中两端的语言描述极端的情况）

将各个选项分数相加，您的总分是______，乘以3之后等于______。对您的分数的解释如下：个体需要类型调查问卷人的需要。各个陈述有7 3”那儿画一个圈。要求大约在10 1，4，16，20）、安全需要（2，7，12，15）、自尊需要（6，8，14，1713，18）。将各个题项的得分相加洛需要层次理论中的5种需要的相对重视程度。情商（EQ）测试指导语：根据自身实际情况选择对以下的十个陈述作回答。其中：1=非常不同意2=有些不同意3=有些同意4=非常同意

智慧树知到《领导力与高效能组织》章节测试答案

第1章单元测试 1、课程中认为一个组织被看为是一个实体的标志性表现是答案：能感受到来自组织的压力 2、以下对组织的概念诠释正确的是答案：组织角色承担责任、权力和目标、组织管理最主要的方法是分工、组织为目标存在、组织是一个实体 3、在选人用人上的正确理解是答案：选人需要以德为先、提拔人时需要以德为先、绩效是检验才干的标准、产生绩效，组织才接受 4、正式组织的构成元素是答案：权利、目标 5、组织的概念中只有“角色”，没有真实的人。答案：对第2章单元测试 1、一个组织的管理幅度越大，组织就越加高耸。答案：错 2、组织结构的影响因素有（）答案：战略、环境、文化、知识、规模 3、有效拆分事业部的好处是（）答案：激活组织高速成长、领袖培养、实现多元化战略、激活个体成长动力 4、培育双元能力主要是为了提升水样组织的（）答案：动态适应性 5、经典的组织结构形态有哪些？

答案：简单结构、职能结构、事业部结构、矩阵结构第3章单元测试 1、以下哪些是大五人格中的个性（）答案：外倾性、宜人性、情绪稳定性、责任心、开放性 2、组织可以通过制定规则的方式来改变员工态度。答案：对 3、“自我效能感”这一概念的最早提出者是（）。答案：班杜拉 4、对自我效能感进行观测时，会从（）维度着手。答案：程度、强度、一般性 5、胜任力模型中，下列属于鉴别性特征的是（）答案：价值观和态度、自我概念、个性特质第4章单元测试 1、团队和谐是团队高效的主要原因。答案：错 2、下列属于团队与群体的区别的是（）答案：群体成员随机，团队成员互补、群体规模无限制，团队规模不能太大、团队比群体对目标认同度更高、群体成员各自承担责任，团队成员共同承担责任 3、高效能团队特征有：答案：所有成员对团队目标有清晰统一的认知 4、团队面临的挑战包括答案：社会堕化、团队职责不明或过于分明、难以实施的个人绩效考核、搭便车 5、关于创业团队的合作，以下说法正确的是（）

领导力量表

1.我不喜欢太多的繁琐规则。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 2.如果我同时接起多部电话，有时在通话中会出现张冠李戴。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 3.当我排除异议，做出一个重要决断是，我不会被动摇。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 4.如果上级交给我一项几乎不可能完成的任务，我会断然拒绝。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 5.我认为，如果团队中有不合适的人，就要清除他们以保证效率。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 6.当到达新的工作岗位后，我能迅速适应与以前完全不同的工作环境。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 7.我认为充满激情有效率的团队，比和睦融洽的团队更好。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 8.如果一个决议各方争执不下，我会敢于拍板。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 9.如果不认识的人向我诉说烦恼，我会把自己想成他，也陷入烦恼。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 10.我会与公开挑战我权威的人针锋相对。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 11.我习惯三思而后行，而从不匆忙下决定。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 12.如果我心情烦闷，我会去找适合的人倾诉。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 13.如果我得到一张彩票，我会经常想它能给我带来大奖。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 14.如果领导因为自己的错误二迁怒于我，我会据理力争。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合 15.如果想要达到一个目标，我就会想方设法成功。 A.完全符合 B.有些符合 C.不确定 D.有些不符合 E.完全不符合

领导力(测试题)

500强企业测试题你是个有领导能力的人吗? 你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否 4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否 10．你经常对人发誓吗？①是②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否 20．你不喜欢标新立异吗？①是②否测试说明评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。

分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。领导者成功测试下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。 1．你是否确定了具体的职业目标？是否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是否 3．你是否有更高的愿望？是否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否 6．你将重新安排工作吗：是否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是否 8．你坚信能使自己幸运吗？是否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12．你是否充分发挥了你的才能？是否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否 14．你的工作是否使你很出众？是否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否 16．你的消息灵通吗？是否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否测试说明 0—3个“否”：你就是一个领导者！你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。

伦理型领导风格(正直、利他、集体主义和鼓励)测量量表

伦理型领导力的定义和内涵领导者的本质是发挥其社会权力的重要作用，因此伦理型领导力更关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权力（Gini，1997）。目前为止，只有Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力做出了明确的定义，并充分阐述了其内涵。他们将伦理型领导力定义为“在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，在其追随者中促进这种行为”。对于这个定义，他们做了具体的阐释。“规范性的行为”是指伦理型领导者会实践那些被其追随者认为是规范的行为，如诚实（honesty）、可信赖（trustworthiness）、公平（fairness）、关心他人（care others）等，从而成为合情理的、可信的榜样。“适当的行为”是指该行为要合乎其所处的环境背景。例如，在一些文化中，适当的行为可能在另一些文化中被认为是不适当的行为。“通过双向沟通的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者不仅仅是只关注自身的道德规范，而且还通过与其追随者进行明确的沟通使道德规范在下属中突显出来；因此领导者还应该给予追随者公正、合理的话语权。“通过巩固的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者通过建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为（Trevino等，2003），促进追随者习得道德行为。“通过决策的方式在其追随者中促进这种行为”反映了伦理型领导者会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被其他人观察和模仿的、符合原则的、公平的决策行为（Brown & Trevino，2006；Howell & Avolio，1992）。借鉴Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力的阐释，我们认为伦理型领导力的内涵包括：诚实、体谅追随者、决策的公平性、利用奖惩促进道德行为、基于道德价值观做出决策。伦理型领导力的维度划分和测量方法目前，关于伦理型领导力维度划分和测量方法的文献还很稀少，下面对其进行简单介绍。1998年，Kanungo 和Mendonca对伦理型领导力的构成因素进行了探讨，将伦理型领导力划分为三个维度，分别是：领导者的动机/意图（leader’smotive/intention）、领导者的影响策略（leader’s influence strategy）、领导者特质（leader’s character）。2004 年，Khuntia 和Suar根据Kanungo 和Mendonca（1998）对伦理型领导力的维度划分，开发了一个包含22 个项目的量表，用以测量印度的伦理型领导力，所有项目均采用五点量表的形式，1 表示“从不”，5 表示“总是”。通过探索性因子分析，他们将原有的三个维度修订为“授权（empowerment）”、“动机和特质（motive & character）”两个维度，如下表2-1 所示。

量表开发与设计的步骤

量表开发与验证 2009-05-19 14:30:22|分类：默认分类 |标签：|字号大中小订阅孙艾菊030081333 一．引言科学研究是通过揭示构念之间的关系来帮助人们理解真实世界中的现象。但这些构念本身并不能直接被观察到，他们暗藏于现象之中。因此需要一组可观测的指标来测量构念。用来测量构念的调查工具称为量表。一般来说，研究者可以通过开发新量表获得数据，也可以使用已有的量表或修改已有量表使之适用于当前情境来获得数据，但无论哪种情况，研究者都需要做预测试，最好也要进行小规模研究，因此，了解量表的完整开发过程以及在这个过程中所使用的检验工具是完全有必要。量表开发的过程一般经历以下五个步骤：构念说明→测量项目生成→预测试→测量项目精简→小规模研究（梁建、樊景立，2008；刘军，2008）。二．量表开发过程及检验工具 1.构念说明开发测验的首要任务是要准确地、概括地定义我们所要测量的构念，清楚地说明构念的理论边界(梁建、樊景立，2008) 。在《The Mult ifa cete d N ature of Explor ation a nd Exploit ation: Value o f Supp ly, Demand, an d Spatial Se arch for In novation》这篇文章中，作者在回顾过去文献的基础上对Exploration 、Exp lo itat io n进行了定义并通过建立假设和考虑环境因素界定了这两个概念的边界。 2.测量项目生成量表开发第二阶段的任务是创建一组用于评价所研究构念的测量项目。有两种基本策略：演绎法和归纳法。演绎法直接根据理论基础生成初始的测量项目，要求研究者对所研究的现象有深入的理解，并要对文献作全面的回顾，这样才能开发出所研究构念的理论定义。当不能用演绎法生成测量项目，可以用归纳法，归纳法要求研究者掌握内容分析法。在文献中，作者是在理论的基础上运用演绎法发展出了测验项目，测量项目包括三个方面：供给、需求以及空间研究。整个过程涉及到了32个测量项目工具，为了保证内容的有效性，作者还回顾了战略、市场及经济等文献。 3.预测试测量项目开发出来后，必须对他们进行内容效度检验，这可以通过一个预测试来实现，在这个过程中可以删减一些不满足概念一致性条件的测量项目。预测试过程是用来评价量表的内容效度，通常是一个分类过程，即把测试项目和构念的定义拿给被调查者看，要求他们评价测量项目与构念的匹配程度。分类过程是一个定性的分析，而不是定量的，如果测量项目被一致地放置到某个类别中，就认为表现出来会聚效度；而相对于其他相关构念，则认为存在区分效度。在预测试过程中，量表应尽可能地短，测量项目越少，越可以减少被调查者因厌烦和疲劳而带来的偏差，一般来说，在最终的量表中，大部分构念的测量项目应保持4——6个，每个构念的测量项目应保持在最终想留下的测量项目数量的两倍以上（刘军，2008）。在文献中作者分别进行了500和800份的问卷调查，得到反馈率分别是17%和18.3%。接下来作者就各种工具与SSS、D SS、GS的可靠性程度进行了测量。测量结果表明这三个维度是线性的。紧接着通过三个步骤对数据进行有效性分析，测验结果有效性程度为0.88。由此，研究者可以判断哪些测量指标比较清楚地反映了所要测量的构念。 4.测量项目精简在数据收集的过程中一个关键点问题是样本量的大小，探索性因子分析易受样本量的影响。Gu adag no li和Velicer（1988）发现，在大多数情况下，有150个观测样本就足以进行探索性因子分析，而R ummel（1970）建议样本量与测量项目比例在4：1以上，Schwab（1980）建议应至少是10：1。在收集完数据后，就可以对新量表进行探索性因子分析。探索性因子分析是从一组具有共同特性的测量项目中提取出背后潜在的统计分析技术。探索性因子分析的数学原理是协方差的提取，在进行探索性因子分析之前，要对各个构念的测量项目的相关关系进行检查，如果其中一个测量项目与其他测量项目的相关系数的绝对值都小于0.3，那么这个测量项目就可以被删除。低相关度表示该测量项目不是来自构念所在内容域，会带来误差，并使新都降低。公因子的提取方法一般是用主成分分析法。但H inkin（1998）认为主成分分析放中包含了共同方差、特定方差和随机误差，因此建议采用类似于于主旋转轴的公因子提取法。最终的公因子数量取决于背后的理论和量化的分析结果。内在一致性评价——信度是指对同一对象进行重复测量时，所得结果的一致程度。可通过多种方式计算信度，但最常用的用于评价内在一致性的信度指标是Cron ba ch's co efficient alph a 。Cron bach's co efficient alpha 值越大说明测量项目间的相关度越强。Cronba ch's coef ficient a lph a 值应至少达到0.7（Nu nna lly，1994）。 5.小规模研究

领导力测试题

领导力测试题 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

领导力测试题姓名总分：140分得分一、一、单选题：（每题1分，共计18分） 1. 1.以下关于领导的说法正确的是（） A.领导只产生在大型组织中 B.领导只产生在小型组织 C.领导只存在于刚开始运营的组织中 D.领导无处不在 2. 2.库泽斯-波斯纳领导力第一法则是（） A.信誉是领导的基础。 B.如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息 C.人们的眼睛盯着领导，你是否是领导由他们说了算 D.多年来，人们最想从一个领导者身上看到的品质是一样的。 3. 3.库泽斯-波斯纳领导力第二法则是（） A.说到做到 B.以身作则 C.信誉是基础 D.真诚公平 4. 4.在普利策奖获得者、作家和历史学家詹姆斯·麦克格雷戈·邦斯看来，那种能使人们满怀激情地实现目标的领导力叫做（） A.激情领导力 B.目标领导力 C.转型领导力 D.激励领导力 5. 5.我们研究发现，当领导者有效地就（）进行交流时，不管对象是一个人、一个团队，还是一个大型组织，追随者都报告说会产生很高的工作满意度、动机、奉献感、忠诚、团队精神、生产率和利润率。 A.理念 B.诚信 C.薪水 D.愿景 6. 6.领导者应该从哪里获得产品、流程、服务上的新想法（） A.从客户 B.从领导者自己 C.从供应商 D.从一切哪怕最模糊、最微弱的即将到来的新事物的信号 7.7.“在海上永远不要回头”这条警语对领导者的启迪是（） A.领导者必须具备观察内部组织的洞察力 B.领导者要促进内部和外部的沟通 C.领导者不能只看到组织内部的情况，必须一直审视外部现实。 D.领导者需要更多的倾听和沟通

店长(餐饮)绩效考核表

店长（餐饮）考核评分表考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 流水业绩30% 完成每月业绩任务（按上年度指标）万达成业绩目标30分达成90%以上20分达成80%以上10分不足80%为0分 2 前厅服务满意度15% 前厅服务礼仪、服务流程等满意度达到 95%以上达到目标15分低于95%10分低于90%0分 3 厨房质量管理15% 菜品的品质及标准达到店面要求达到目标15分否则0分 4 店面日常环境卫生管理 10% 店面内外环境干净整洁，符合店面5S 要求达到目标10分否则0分 5 团队编制达标率10% 达到编制80%以上达到90%10分达到85%以上0分低于85% 0分 6 零投诉10% 无客户投诉无投诉10分，投诉一次扣5分 7 员工培训与人才培养 10% 每月培训不少于10 小时，培养储备店长 1名达到目标10分任一项未完成0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 慎独25% 1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准 2级：按制度与工作标准达成结果 3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要 5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

2 人际关系25% 1级：维持正常工作关系 2级：建立关系可以讨论非工作事例 3级：与员工交往融洽没有冲突发生 4级：成为朋友并能正当开展业务 5级：亲和力强，为企业引进人才 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 领导力25% 1级：能正确评价员工付出与回报协调性 2级：对员工业绩与态度进行客观评价 3级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 4级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 清财25% 1级：不违反财务制度、维护促销政策。不因自身利益而破坏财务规范 2级：没有任何财务问题，并主动接受监督 3级：根据公司要求按时上交各种财务数据及报表（准确度100%） 4级：主动节省费用，并不影响工作质量 5级：以身作则，光明磊落，对其它成员产生影响力与威慑力 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字：年月日

中层领导干部绩效考核办法

中层领导干部绩效考核办法（试行）为准确评价中层管理干部的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理制度，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，公司研究决定，每年对中层管理干部进行一次绩效考核，现将考核办法（试行）公布如下。一、目的意义实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。二、总体思路对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。三、考核维度考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。 1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 2. 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：⑴组织协调能力；⑵决策和分析判断能力；⑶管理