人力资源的基本概念

人力资源的基本概念

2、如何进行职务分析职务分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有应当注意解决的问题。

职务分析各方面工作的关系

治理方面设计方面收集分析方面结果表达方面运用方面

1.确定职务分析的目的和结果使用范畴

2.选择被分析的工作1.选择信息来源2.选择使用者

3.选择使用物方法和系统收集、分析、综合工作信息1.工作说明书2.执行标准3.酬劳因素

4.工作族（职系）1.工作评判2.传播分析结果

分配进行职务分析活动的责任和权限

操纵方面

⒈信息来源

⑴工作执行者；⑵治理监督者；⑶顾客；⑷职务分析人员；⑸“相似工作分析汇编”；⑹“职业名称辞典”；⑺其它信息文件。

⒉收集什么信息

⑴工作名称分析：名称标准化，名称应美化，切忌粗俗；

⑵工作规范分析：①工作任务分析；②工作责任分析；③工作关系分析；④劳动强度分析；

⑶工作环境分析：①工作的物理环境；②工作安全环境；③社会环境；

⑷工作人员必备条件分析：工作人员最低资格条件包括：①必备知识分析；②必备体会分析；③必备操作能力分析；④必备的心理素养分析：体能性向、认知性向和人格特点。

以上是工作信息分析的几项内容，分析项目能够依照职务分析的目的加以调整，下面是美国劳动部规定的16项目差不多分析项目：工作内容、工作职责、有关工作的知识、精神方面的机能、灵活正确的程度、体会、年龄、所需体制、教育、技能掊养、见习制度、和其他工作的联系、躯体动作、作业环境、作业对躯体的阻碍、躯体毛病。

⒊如何表达－成果

职务说明书的差不多内容要紧由以下几个方面构成：

⑴差不多资料。包括职务名称、直截了当上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质。同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目；

⑵工作描述。包括工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备说明；

⑶任职资格说明。包括：所需最低学历、需要培训的时刻和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和体会、一样能力、爱好爱好、个性特点、职位所需的性别、年龄等特点、体能需求；

⑷工作环境。包括：工作场所、工作环境的危险、职业病、说明工作时刻特点、说明工作的均衡性、工作环境的舒服程度。

3、工作人员的最低资格条件

⑴必备知识分析：①学历的最低要求；②对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业治理知识等有关技术理论的最低要求；③治理人员应具备的政策、法令、工作准则及对有关规定或文件的通晓程度；

⑵必备体会分析：指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际体会的分析，包括：①执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩；②同意的专门训练及程度；③应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力；

⑶必备操作能力分析。从事该项工作所需的决策能力、制造能力、组织能力、适应性、

注意力、判定力、智力以及操作熟练程度；

⑷必备的心理素养分析。包括①体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平稳、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、手眼配合等方面的能力等；②认知性向：听觉、视力等感知能力，注意力、经历力、言语能力、思维能力等；③人格特点：执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳固性等。

4、工作信息的收集方法

⒈面谈法

⑴面谈结构化；⑵面谈过程中应保持友好、亲善的态度；⑶多渠道面谈。

不足方面：⑴职务分析人员对某一工作固有的观念会阻碍正常的判定。

⑵问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

⑶打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产缺失。

⑷在治理者和任职者相互不信任时，具有一定危险性。

⑸职务分析者可能会问一些模糊不清的问题，阻碍工作信息的收集。

⑹面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。

⒉写实法

写实法要紧通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法：职务调查法、工作日志法和核对法。

一份完整的职务调查表应包括下列差不多调查项目：

⑴差不多资料；⑵工作时刻要求；⑶工作内容调查；⑷工作责任调查；⑸任职者所需知识技能调查；⑹工作的劳动强度调查；⑺工作环境调查。

⒊关键事件法

在什么情形用，什么时刻用，如何评定。

工作者有时并不十分清晰工作的职责、所需能力等。现在，职务分析人员可采纳关键事件法。方法是，分析人员能够向工作者询问一些问题，如“请问在过去的一年中，您在工作中遇到的比较重要的事件是如何样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素养？”等。关于解决关键事件所需的能力、素养，还能够让工作者进行重要性的评定。如，让工作者给这些素养按重要性排队，按五点量表打分；或给定一个总分（如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素养中去。

第3章人员聘请

1、人员聘请的原则和准则

聘请的原则：⑴目标原则；⑵打算原则；⑶择优原则；⑷科学化原则。

聘请工作的技术准则：在人员聘请过程中，技术准则包括：⑴标准化；⑵有序性；⑶明确性；⑷完备性；⑸效率性；⑹合理性。

2、人员聘请的系统性程序

⒈人员聘请的八个时期

⑴人力需求诊断；⑵制订聘请打算；⑶招募求职者（内部选聘和外部选聘）；⑷聘请测试与面试；⑸岗前培训；⑹岗前试用；⑺任职考核；⑻正式录用上岗。

⒉人员聘请的八个步骤

⑴接待应聘者；⑵填写《求职人员登记表》；⑶核查所填资料；⑷各种考评和测试；⑸应聘面试；⑹有关主管决定录用；⑺试用期考察；⑻正式录用。

⒊面试工作八步

⑴面试前的预备；⑵确定面试人选；⑶面试的实施；⑷面试结果的分析与评判；⑸确定人员录用的初步或差不多人选；⑹面试结果反馈；⑺确定最后人选主管单位最后确定；⑻面试资料的存档备案。

3、人员招募打算与方法

⒈打算内容

⑴录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；

⑵从候选人应聘到雇佣之间的时刻间隔；

⑶录用基准；⑷录用来源；⑸聘请录用成本运算。

⒉方法

募集方法优点缺点

学校举荐介绍对应聘者比较了解，可信性大，右以有打算地聘请录用。只能在固定时刻总聘请，不能临时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。

托付劳动就业机构选择面大，可信性大，工作量小。成功率较低，难以聘请到较优秀的人才。

新闻广告时效性强，传播范畴广，广告受体多。广告成效留存的时刻短，成本较高，信息容量小。

杂志广告广告成效留存时刻长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。受到阅读对象的限制，可选择性小。

广告传单能够有目的集中分发，对象性强。阻碍范畴小，业务量大。

举荐关系介绍对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳固性强。容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。

4、录用标

5、准与考试内容

录用标准：⑴与工作相关的知识背景；⑵工作技能；⑶工作体会；⑷个性品质；⑸躯体素养。

考试内容：⑴专业技术知识和技能考试；⑵能力测验；⑶个性品质测验；⑷职业性向测验；⑸动机和需求测验；⑹行为模拟；⑺评判中心技术。

第4章人员评估

1、人员评估的内容及内容分析

⑴智力。感知力、注意力、经历力、判定、推理、概括、想象、表达、空间认知、数量分析；

⑵个性人格。内外向、才识、情绪稳固、心气和平、面子意识和中庸；

⑶动机。成就动机、权力动机、亲和动机；

⑷专门治理能力。沟通能力、治理变革、团队指导、打算、组织和谐、指挥操纵、推测、决策、治理方式风格、资源利用、有效治理信息和时刻分配。

2、人员评估工具

⒈动机测量

⑴权力动机：是对权力的期望，是权力欲。是指人们力图获得、巩固和运用权力的一种内在需要，是一种操纵他人行为，使他人按照自己的思想和意图行事的欲望。权力动机的结果，能够导致积极的或消极的行为。

⑵成就动机：是指人们发挥能力猎取成功的内在需求，一种克服障碍、完成艰巨任务、达到较高目标的需要，是对成功的期望，它意味着人们期望从事有意义的活动，并在活动中取得圆满的结果。

⑶亲和动机：是指人关于建立、维系、进展或复原与他人或群体的积极情感关系的愿望，

其结果是引导人们相互和睦、关怀，形成良好的人际氛围。也需要操纵适当的程度。

不同动机配置与领导结果

权力动机成就动机亲合动机领导结果

较高较高适度最有利于全组织的领导

低较高高家园型主管，对个人有利，对组织不利

较高高低个人成功，组织不利（无团队精神）

低高较高无法统率团体

高低较高可能偏袒私人

较高低高把组织当成社交场所

太低--无法统率下属

-太低-无法完成机构的任务

--太低无法与人交往的孤独者

⒉治理能力测量有效的领导者应具备8种品质：⑴才智：语言才能；⑵首创精神：善开拓新方向，有创新愿望；⑶督导能力：能指挥他人；⑷信心：有较高的自我评判；⑸与职员关系紧密；⑹决断能力；⑺兼备男性――女性长处；⑻高度成熟。

企业家应具备十大条件：

合作精神决策才能组织能力擅长操纵和分配权力善于应变

勇于负责敢于求新敢担风险尊重他运气德良好

⒊行为模拟（文件筐）测量

测量内容：⑴工作条理性；⑵打算能力；⑶推测能力；⑷决策能力；⑸沟通能力。

3、结构人化面试

结构化面试：指在面试前预先设定所提问题，在面试中有预备地系统提问的一种面试方法。结构化面试有利于提高面试的效率，了解的情形较为全面。

⒈结构化面试考查内容

综合能力的考查：。

⑴举止外表：应试者的体格外貌、穿着举止、精神状态。

⑵言语表达：应试者言语表达的流畅性、清晰性、组织性、逻辑性和说服性。

⑶综合分析能力：能否对所提出的问题抓住本质、要点，充分、全面、透彻而有条理加以分析。

⑷动机与岗位的匹配性：对职位的选择是否源于对事业的追求，是否有奋斗目标，积极努力，兢兢业业，尽职尽责。

⑸人际和谐能力：有人际交往方面的倾向与技巧，善于处理复杂人际关系，调和各种利益冲突。

⑹打算、组织、和谐能力：能清晰设定完成工作所需步骤，并对工作的实施进行合理安排，妥当和谐工作中所需要的各方面的支持。

⑺应变能力：在实际情形中，解决突发性事件的能力，能快速、妥当地解决棘手问题。

⑻情绪的稳固性：情绪的自我操纵能力，语调、语速的操纵，言辞的遣措等是否有理智和克制，反映耐心、韧性，以及对压力、挫折、批判的承担能力。

⒉结构化面试题型

⑴导入性问题；⑵行为性问题；⑶智能性问题；⑷意愿性问题；⑸情境性问题：是指设计以后的一种情形，问考生他将会如何做。这类问题可测的要素较多，可依照具体情形灵活操纵；⑹应变性问题：要紧考查考生在紧急情形下的快速反应、妥当解决问题的能力，及情绪的稳固性。

⒊注意事项

⑴考场的布置：应力求不让已面试的考生与未面试的考生有信息交流的机会。

⑵面试材料的预备：保证面试中所需材料的齐全。

⑶面试提问的顺序：以面试指导性话语开始，将考生引入面试氛围，接着问导入性问题，缓和气氛，再进入正题。

⑷面试分数的公布：面试前应考虑是否在面试终止后向考生宣布考核分数，并做到对所有考生同等对待。

⑸防止主观偏见：防止自己的主观看法阻碍面试成绩的客观性，防止晕轮效应，以貌取人。⑹⑺⑻

4、其它的评估形式

⒈心理测试

⑴客观性：心理测试的方法往往有客观的评分系统，只要有标准答案，任何人都能给测验打分，从而排除主观的阻碍；

⑵标准化：关于所有应试者来说，心理测试有一致的测验时限条件，每个被测者都在相同的情形下同意测验。每个测验都有自己的标准程度。每次进行某一测验时都必须严格按照其标准程度进行，这意味着同意测验的人都听或读相同的测试指示，给予相同的测验时刻，在相似的情形下进行测验，并防止任何非标准化的因素干扰测验的成效；

⑶有稳固的常模：心理测验的直截了当结果是对被测验者的一个原始评分，不具备充分的独立性和可比性，不能依此而判定其心理素养处于何种水平。为了说明一个心理测验的结果，必须有一个参照系，那个参照系确实是测验常模。每项心理测验往往有自己稳固的常模，将应试者的测验结果在那个参照系中进行比较就能够判定应试者的心理素养水平。

⑷测验信度：信度也称可*性，是指测验分数的一致性和稳固性。心理测验中将测验成绩的稳固性程度、多次测验所得成绩的一致性程度作为衡量测验质量高低的重要指标。

⑸测验效度：指所测内容与预期的符合程度，即一个测验确实测试了它预期所想要测试的东西。效度是指一个测验在测量某项心理特点时所具有的正确程度。效度越高，说明它所获得的结果就越能反映欲测的真正心理特点。

⒉行为模拟法

⑴分析练习；⑵角色扮演；⑶工作任务完成；⑷评判中心技术。

评判中心最重要的方法是模拟情境测验，其中又包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验（也称无领导小组讨论测验）。

第5章考核治理

1、考核治理是一个动态的连续的过程

2、它并非只是年终对职员做出一个总体的评判

3、考核成败在于及时的沟通

4、绩效考核的步骤

⑴明确界定职员的工作。这一步专门重要，只有在明确界定职职员作的基础上才能制订考核的标准。

⑵界定绩效考核的考核指标。即确定用什么来评估职职员作表现。

⑶选择和创建绩效考核的方法。将考核方法介绍给治理者和职员，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈。

5、绩效考核的体系的要求与应幸免的问题

要求：⒈考核的标准必须是和工作相关的。与工作无关的因素不应列入考核的范畴。

⒉考核的标准是具体化的。考核的标准应该是具体的，而不是一些模糊不清的概念。

⒊考核标准是可测量的。考核需要可测量的标准，否则无法检查职职员作的情形。

⒋考核标准是能够达到的。应将职员的目标设定得比其能力水平稍高一些，如此既有一定的挑战性，同时又可不能因为任务过难而挫伤职员的自信心。

⒌考核制度是实际可行的。

⒍考核有明确的时刻进度表。

⒎考核的标准不受和工作表现无关的因素的阻碍。

⒏考核的结果有区分度。

⒐考核的标准是可信的。

⒑考核的标准能够依照考核目的不同而有所不同。

⒒考核制度是公布和开放的。考核过程和评判方法应是公布的，以取得全体职员对该考核体系的认同。

问题：⒈标准。

⑴缺乏标准：没有考核的标准则不可能对工作进行任何客观的评判，而只能凭主观的推测和感受；⑵标准与工作无关：建立考核标准时应分析其是否和工作结果相关；⑶不现实的标准：合理的且富有挑战性的标准最能对职员产生鼓舞。过高的标准只能是职员的自信心受到挫折。

⒉测量。

对绩效不能专门好地测量：对工作结果进行客观的测量应考虑两个方面：工作的数量和质量。

⒊工作与合作。

⑴评判者错误：评判者错误包括分布错误、晕轮效应等；

⑵缺乏对职员有效的反馈：有效的考核必须事先和职员沟通评判的标准和评判的过程，而且考核终止后应告知其评判的结果；

⑶考核双方不能专门好地合作：考核的双方在考核的过程中存在负性的态度，如找各种缘故为自己的错误进行辩解，将考核作为发泄自己不满的途径，而不是一个需求自我进展的机会。

⒋反馈。

不能专门好地利用考核的结果：在对职员进行职业生涯规划时，不能有效地利用考核的结果。

6、绩效考核（评估）方法

⒈客观标准。

⑴工作的数量。⑵工作的质量。⑶出勤率。⑷工作的安全性。

⒉主观标准。

⑴图式化的评定量表法。

图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。包括若干的特质和其得分范畴，然后上级在量表上评判该职员的工作表现在每一个体的特质上的得分。

⑵要素评语法（表格描述法）（描述表格法）。

要素评语法是上级评定法的一种，它给予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评判更直观、具体和明确。

⑶排序法。

将职员的每一个相关维度按照优劣排序，最后求出所有维度评判等级的平均分数作为对该职员的最后的评判等级。

⑷强制分布法。

职员间比较的方法是强制分布法，要求评判者将所有的职员放置在一个正态分布的量表中，能够幸免评判者的分布错误，不利于制造团队合作的气氛。

⑸配对比较法。

将职员两两比较，从比较的两个职员中找出表现较好的一个。

⑹关键事件法。

职员的上级在绩效考核的过程中回忆他所观看到的职员空出的工作行为，列出一张职员行为的清单，将职员好的行为和差的行为分别记录在表格中，依照这张清单对职员进行评判。

⑺固定行为评判量表。

评判者必须记录职员的行为，然后和典范行为相比较，再给出职员行为的量化的评估。

①创建工作维度：通常会创建5－10个维度；②查找样本领件；③排列事件；④给事件评分；⑤选择事件；⑥创建量表；⑦量表的使用。

⑻行为观看量表。

通过职员获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评判职员在多大频率上有这些行为，方法用5级评分制。评估完每个职员的具体行为后，每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该职员的整体得分。

⑼迫选量表（量值估量）。这种量表采纳关键事件，但事件对应的分数被隐藏。由于职员对迫选量表中的行为的期望程度是相同的，因此考评者较难发觉每一组描述句中哪些会最终导致较高的考核成绩，从而能够降低考评者对个人的偏袒和贬低。

迫选量表中的项目采纳两种统计方法加以确定：偏向性指数和差别性指数。

⑽目标治理法。

是一种治理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时刻操纵，而且结合于一个行动打算中；在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是能够测量和监控的。

7、360度的反馈体系

采纳多种来源的评判，如职员自评、同事评判、客户评判、下级评判等，这确实是360度评判的含义。

8、绩效考核中的评判错误

⑴分布错误。①慈善效应错误：评判者不管职员的具体工作表现如何，给每一位职员的得分都专门高；②集中错误：上级给每一位职员的评分差不多上中等的；③过于严格错误：上级给每一位职员的评判都专门低。

⑵晕轮效应：指评判者对职员的整体印象阻碍到他评判职职员作表现的每一个维度，或者评判者对职员的某一方面的表现的印象阻碍他评判该职员其他维度的表现。

⑶邻近错误：上级对一个维度的评判阻碍到对下一个维度的评判。

⑷比较错误：第一种表现：评判者对前面职员的评判阻碍到他对后面职员的评判。第二种表现：评判者对职员上一次的评判会阻碍到他对职员这次的评判

第六章薪酬设定

一、填空、选择

⒈薪酬调查之前需确定：调查的区域；调查的公司；涉及的工作。

⒉薪酬调查的对象：⑴同行业中同一类型的其他企业；⑵其他行业中有相似工作的企业；

⑶雇佣同一类工人，可构成竞争的企业；⑷工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一样标准的企业；⑸与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用职员的企业。

⒊薪酬调查的一些注意事项：⑴参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也专门重要；⑵关于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的职员来自本地区；⑶薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；⑷薪酬调查要了解被

调查公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。

⒋用做对比工作的要求：⑴该工作必须能够代表其所属的工作职系。不同级别的工作都应包含；⑵该工作必须是大部分参加薪酬调查的企业都有的；⑶该工作必须是相对稳固的；

⑷该工作必须有详细的描述和界定。

⒌薪酬调查的形式：⑴通过和其他公司治理者非正式的交流获得薪酬信息；⑵通过报纸、杂志来收集薪酬信息；⑶托付专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息；

薪酬调查的途径分为调查和问卷调查。

⒍薪酬设计：⑴工作评判；⑵将工作划归到薪酬等级；⑶绘制薪酬结构线；⑷调整现有的薪酬支付率。

二、简答及论述

⒈分析薪酬应考虑哪些内容？

酬劳分经济酬劳和非经济酬劳两类。

⑴经济酬劳又能够分为直截了当经济酬劳和间接经济酬劳。

直截了当经济酬劳分工资、薪水、佣金、奖金；

间接经济酬劳分保险打算、人身、健康、医疗、意外灾难等。社会援助福利：退休打算、社会保证、伤病补助、教育补助、职员服务、缺勤支付、休假、节假日、病假等。

⑵非经济酬劳包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。

工作本身：工作的趣味性、挑战性、责任感、褒奖的机会、成就感、进展的机会；

工作环境：合理的政策、称职的治理、意气相投的同事、社会地位标志、弹性时刻工作制、便利的通讯。

⒉薪酬设定的公平性。

⑴企业内部公平性。组织内部依照职员所从事工作关于组织的价值来支付薪酬。

⑵企业外部公平性。公司职员所获得的酬劳可与其他公司从事相似工作的职员酬劳相比。

⑶职员公平性。依据的业绩水平、资历等个人因素对同一组织从事相似工作的职员付薪。

⑷团队公平。高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。

⒊薪酬设定的步骤。

⑴进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位职员的薪酬，以确保外部公平性。

⑵通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。

⑶将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。

⑷通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。

⑸调整职员的薪酬。

⒋职薪酬制。

⑴职务薪酬制是第一对职务本身的价值做出客观的评判，确定不同职务对企业目标实现的奉献的大小。依照评判付给担任该职务的人员相应的薪酬。

⑵特点：

·职务薪酬制是关于从业人员现在所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬；

·职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，同时在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。

·在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，通过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，现在职员只有通过在职务上升等才能获得提薪。

·职务薪酬制下，职员的薪酬由其职务确定，客观性较强。

⑶优点：

·同工同酬；

·按职务系列进行薪酬治理，使得责、权、利有机结合起来；

·鼓舞职员提高业务能力和治理水平。

⑷缺点：

·采纳职务薪酬制容易造成职员的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；

·当职员晋升无望时，会丧失进取的动力。

⒌职能薪酬制。

⑴职能薪酬制是依照职员的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

⑵特点：

·突出工作能力对个人薪酬的重要作用；

·所需划分的职能等级数目较少，便于治理；

·需要较好的培训和考核制度；

·适应性强，弹性比较大。

⒍技能工资制。

⑴技能工资不是依照职员的职务，而是依照职员拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范畴、深度和类型决定其薪酬水平。

⑵技能工资制所需考虑的问题：

·确定职员技能的广度、深度、支持产品的技术；

·每个技能从学习到熟练所需要的时刻；

·如何评判技能的价值；

·培训、再培训、评判和认证体系；

·有效的沟通。

⒎综合薪酬体系。

⑴综合薪酬体系的组成。

·职务薪酬：依照职务分析确定职务薪酬。包括差不多薪酬和津贴。

·绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定职员的奖酬。

·个人薪酬：依照职职员龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。

综合薪酬体系的组成

55%差不多薪酬

职务薪酬60%5%津贴

15%绩效红利

绩效薪酬20%2%佣金

3%现金项目

13%福利

3%额外福利

个体福利20%2%个体

2%法规福利

第七章培训与开发

一、填空、选择

⒈各种人事活动在组织治理中的差不多功能，保证组织爱护雇员的长期利益，专门是鼓舞雇员不断成长，最大限度地实现他们的潜能。

差不多假设是企业有责任使职员的能力得到最大程度的利用，并给予他们进展和实现潜

力的机会，在组织中成功地进展职业生涯。

⒉职业生涯：是一系列与工作相关的职位，有薪或无薪，能关心个人增加工作技能、事业成功和满足感。

⒊职业生涯开发：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探究、职业生涯，并最终获得实现和成功。

⒋职业生涯规划：是一个深思熟虑的打算过程，通过那个过程，个人能够意识到个体的技能、爱好、知识、动机和其他特点，获得各种机会的信息并做出选择，确定职业生涯进展的各种目标，并确定行动打算来实现各个目标。

⒌职业周期分析：⑴成长期：0——14岁；⑵探究时期：15——24岁；⑶确立时期：25——45岁；①尝试子时期：25——30岁；②稳固子时期：30——40岁；③职业危机时期：40——45岁；⑷成熟时期：45——64岁；⑸总结时期：65岁以后。

⑶优点：·同工同酬；

·按职务系列进行薪酬治理，使得责、权、利有机结合起来；

·鼓舞职员提高业务能力和治理水平。

⑷缺点：

·采纳职务薪酬制容易造成职员的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；

·当职员晋升无望时，会丧失进取的动力。

⒌职能薪酬制。

⑴职能薪酬制是依照职员的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

⑵特点：

·突出工作能力对个人薪酬的重要作用；

·所需划分的职能等级数目较少，便于治理；

·需要较好的培训和考核制度；

·适应性强，弹性比较大。

⒍技能工资制。

⑴技能工资不是依照职员的职务，而是依照职员拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范畴、深度和类型决定其薪酬水平。

⑵技能工资制所需考虑的问题：

·确定职员技能的广度、深度、支持产品的技术；

·每个技能从学习到熟练所需要的时刻；

·如何评判技能的价值；

·培训、再培训、评判和认证体系；

·有效的沟通。

⒎综合薪酬体系。

⑴综合薪酬体系的组成。

·职务薪酬：依照职务分析确定职务薪酬。包括差不多薪酬和津贴。

·绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定职员的奖酬。

·个人薪酬：依照职职员龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。

综合薪酬体系的组成

55%差不多薪酬

职务薪酬60%5%津贴

15%绩效红利

绩效薪酬20%2%佣金

3%现金项目

13%福利

3%额外福利

个体福利20%2%个体

2%法规福利

第七章培训与开发

一、填空、选择

⒈各种人事活动在组织治理中的差不多功能，保证组织爱护雇员的长期利益，专门是鼓舞雇员不断成长，最大限度地实现他们的潜能。

差不多假设是企业有责任使职员的能力得到最大程度的利用，并给予他们进展和实现潜力的机会，在组织中成功地进展职业生涯。

⒉职业生涯：是一系列与工作相关的职位，有薪或无薪，能关心个人增加工作技能、事业成功和满足感。

⒊职业生涯开发：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探究、职业生涯，并最终获得实现和成功。

⒋职业生涯规划：是一个深思熟虑的打算过程，通过那个过程，个人能够意识到个体的技能、爱好、知识、动机和其他特点，获得各种机会的信息并做出选择，确定职业生涯进展的各种目标，并确定行动打算来实现各个目标。

⒌职业周期分析：⑴成长期：0——14岁；⑵探究时期：15——24岁；⑶确立时期：25——45岁；①尝试子时期：25——30岁；②稳固子时期：30——40岁；③职业危机时期：40——45岁；⑷成熟时期：45——64岁；⑸总结时期：65岁以后。

二、简答及论述

⒈培训的概念与特点。

⑴培训与开发是一个系统化的行为改变过程，那个行为改变过程的最终目的确实是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特点。组织通过学习、训导的手段提高职员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使职员的个人素养与工作需求相匹配，进而促进职员现在和今后的工作绩效提高。

⑵特性：培训的经常性、培训的超前性、培训成效的后延性。

⒉培训的分类与方法。

分类：⑴以对象的层次分类：决策治理层、督导治理层、专业技术人员及操作人员层。

⑵以时刻的时期分类：职前培训、在职培训、职外培训。

⑶以地点分类：企业内培训、企业外培训。

方法：⑴群体培训：讲授法、讨论法、安全研讨法、职位扮演法、操作示范法、治理游戏法、视听法。

⑵个体培训。单个的一对一的现场个别培训。

⒊职前培训。

⑴目的：新、旧职员相互同意；

⑵职前培训的内容：

·熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；

·了解企业文化、政策及规章制度；

·熟悉企业环境、岗位环境、人事环境；

·熟悉、把握工作流程、技能。

⑶职前培训的方法：推行建教合作、实施专业培训、新职员的始业培训、学徒制培训。

⒋在职培训。

⑴在职培训的类型：改善人际关系的培训；灌输新知识、新观念及新技术的培训；为晋级预备的培训。

①信息猎取：学习和改善；②改善人际关系：获得人际关系技术培训；③动作技能培训：操作；④决策技术培训：晋级前的培训。

⑵在职培训的规划：①业务分析：了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以删减，务使公司的业务分明，如此才有利于培训课程的安排。

②组织分析：组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。

③设备分析。④确定训练的需要。

⑶在职培训的方法：①组织自行实施的培训：指派专门任务、指定专书阅读、研讨会。

②托付组织以外机构培训。

⒌职业生涯治理政策。

⑴培养政策依旧买进政策；⑵短期政策依旧长期政策；⑶专家政策依旧通才政策；⑷应对处于“停滞”中的治理者。

第八章鼓舞

一、填空、选择

鼓舞并不是无条件地简单满足职员的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足职员需要，要对需要满足的方式和程度予以操纵。

二、简答及论述

⒈鼓舞的理论。

⑴鼓舞——保健理论。

·成就感、别人的认同、责任、进步等因素能够归为鼓舞因素，具备这些因素能够令人满足，但不具备也不致招人不满。

·组织政策、治理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素能够归为保健因素，具备这些因素只能使职员不产生不满情绪，但并不能起到鼓舞的作用。

⑵三重需要理论。

·成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。

·权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。

·亲和需要：寻求与别人建立友善且靠近的人际关系的欲望。

⑶认知评判理论。

·内在鼓舞因素：即工作的目的就在于工作本身，人是为了工作而工作，如追求成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等。

·外在鼓舞因素：即工作的目的不在于工作本身，而是在于获得工作外部的奖赏，工作只是获得这种奖赏的工具，如获得薪水、晋升、良好的工作环境等。

⑷目标设置理论。洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性能够提高工作的绩效。明确的工作目标能够使人们明白他们要完成什么工作，以及付出多大努力能够完成。

目标设置理论专门强调及时地给予职职员作情形的反馈，使得职员对自己的工作完成情形有清晰的认识。

⑸公平理论。

·纵向比较：包括职员在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括职员将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

·横向比较：包括职员在本组织中将自己的工作和酬劳与其他人进行比较，也包括与其

他组织职员的工作与酬劳进行比较。假如职员通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。

⑹期望理论。

动机鼓舞水平=效价（成效的价值）X期望（成效的可能性）

⒉鼓舞理论的应用。

⑴目标治理。

强调组织群体工同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标治理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

⑵行为矫正。

·确认与绩效有关的行为。

·测量有关行为。治理者要确定绩效的基线水平，也确实是要找到行为的基础效率水平。

·确认工作行为的情形因素。采纳功能分析法鉴别工作行为的各种情形因素，以便治理者了解显现各种行为的缘故。

·拟订并执行一项策略性干预措施。

·评估绩效改进的情形。

⑶参与治理。

让下属人员实际分享上级的决策权。

⑷绩效薪酬制。

将绩效与酬劳相结合。绩效薪酬制同期望理论关系比较紧密。期望理论认为假如要使鼓舞作用达到最大程度，就应该让职员相信绩效和酬劳之间存在紧密的联系。绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。

常见的绩效薪酬制有多种形式，例如：记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。

绩效薪酬制重要的优点之一是它能够减少治理者的工作量，职员为了获得更多的利润会自发地努力工作，不需要治理者的监督。如考尔特实业公司的总裁马格里斯的差不多年薪为44万美元，此外依照绩效他能够拿到55万美元的分红。

⑸弹性工作制。

在工作时刻长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时刻方式。

⑹工作设计。

将任务组合构成一套完整的工作方案，也确实是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使职员对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。包括以下几点：

①工作轮换：让职员在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。这种方法能专门有效地提高职员的能力。

②工作扩大化：指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

③工作丰富化：指在纵向上给予职员更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使职员有更大的自由度和自主权。

⒊职员鼓舞因素调查问卷的问题内容。

⑴工作条件和环境。

工作地点、工作时刻、工作场所的舒服性（如温度、噪音、粉尘等）、办公设备、工作繁忙程度、工作量和工作安全性。

⑵工作特性。

工作目标具体化程度、工作目标的难度、工作的稳固性、工作复杂程度、工作的社会地位、技能的多样性、任务的完整性、任务重要性、工作的反馈程度、工作的自主性、工作目

标设计的难易程度和明确程度、工作内容的丰富性、工作的责任感和工作与个人道德标准符合程度。

⑶组织特性。

组织层级的多寡、规定与管制的复杂程度、公司的组织结构、公司文化、企业知名度、公司政策和行政治理。

⑷职员价值实现和进展的需要。

充分发挥个人潜能、提升的机会、奉献的重要程度、学习新的知识、工作挑战性、职业生涯规划、个人能力得到施展的程度、工作的创新性、成长的机会、承担重要的工作、专业技能的培训、个人素养的培训、学历教育和海外培训。

⑸物质条件。

安全保证、薪酬的高低、福利待遇、休假、住房补贴、保险、户籍和档案政策。

⑹领导特性。

组织的领导方式、职员参与治理和决策的程度、职员与主管的关系、领导者的个人素养。

⑺团队特性。

团队合作的情形、团队沟通情形、职员在团队中的重要性、团队的人际互动关系。

⑻职员生活。

紧密企业与职员的家属的关系、提供休闲娱乐的机会。

⑼规章制度。

绩效考核制度、薪酬分配制度制度、职员晋升制度、职员户籍和档案治理制度、职员意见反馈制度、职员福利待遇制度。

⑽职员心理感受。

工作的意义、工作压力、工作爱好、亲和需要满足程度、权力需要满足程度、自尊需要满足程度、工作成就感、权威感、独立性、工作业绩得到认同的程度