浅谈酒店一次性消耗用品的使用与管理
毕业项目
2012年 12月 25日
毕业项目开题报告
毕业项目题目：酒店使用一次性消耗用引发的思考与研究
1、选题意义
我国《循环经济促进法》规定，国家在保障产品安全和卫生的前提下，限制浪费资源、破坏环境的一次性消费品的生产和销售，限制酒店向客人提供一次性用品。但在当今发展低碳经济正如火如荼的进行的时候，大量一次性用品依然充斥着我们的视线。酒店客房中的一次性牙膏、牙刷、洗浴液、梳子、剃须刀、拖鞋等俗称“六小件”，一直以来，六小件”是浪费资源的顽疾，在使用过程中存在严重的浪费现象。在酒店的每一个客房里，几乎每天都要更换一整套一次性用品。但是，一次性用品的利用率很低，一旦撤封就必须被丢弃，像洗发水、沐浴露等物品，顾客只用了一点就扔掉了。对于更换下来的洗漱用品，有的酒店会收集后统一卖给废品回收站，有的干脆当垃圾处理，不仅造成资源的浪费，还极大地危害污染环境。为处置这些“六小件”数量庞大的垃圾，环卫部门每年要投入近百万元。由于“六小件”中大多以塑料为原料，填埋后很难在土壤中被降解，成了城市中的新污染源。这与发展低碳经济的要求完全背道而驰。而事实上，早在几年之前，呼吁酒店客房不提供一次性用品的浪潮就已经兴起了，上海、湖南长沙等地酒店业曾尝试取消免费“六小件”，却屡屡失败，重蹈覆辙。2010年4月1日，广东省旅游局颁发的《关于星级饭店逐步取消一次性日用品的通知》规定，广东省星级酒店从今年4月1日起不再将一次性用品配送至客房。“一石激起千层浪”，酒店一次性用品话题再次成为焦点。
怎样合理解决饭店一次性消耗用品的问题，是饭店朝着一个健康、环保的方向发展成为值得我们深思的一个问题。
2、内容综述
伴随着全世界生态环境的不断恶化，倡导绿色消费、保护环境资源已受到人们密切关注。对于酒店业而言，如何建设节约型酒店成为当今酒店业界关注的重要话题。本文具体分析了酒店一次性消耗用品对人类产生的影响，针对我国的具体情况，就政府、酒店和消费者如何共同努力推进酒店客房一次性用品改
革提出了建议。
3、方法和思路
运用提出问题，分析问题，解决问题的思路展开论文写作。查阅参考文献，论文老师指导等方法完成写作。
4、毕业项目提纲
1 绪论
2 我国酒店一次性消耗用品使用现状分析
2.1 人们对一次性消耗用品的认识及发展状况
2.2 “绿色饭店”标准的提出
3 酒店一次性消耗用品的积极影响
3.1 酒店一次性消耗用品的安全性
4 酒店一次性消耗用品的消极影响
4.1 酒店一次性消耗用品造成的资源浪费
4.2 酒店一次性消耗用品使用增加了经营成本
5 减少或取消酒店一次性消耗用品的对策建议
5.1 国家大力支持
5.1.1 协调处理好政策打架的问题
5.1.2 健全相关环境保护政策
5.1.3 加强宣传教育
5.2 酒店与顾客共同努力
6 总结
参考文献
致谢
主要参考文献
[1] 李亨. 饭店业如何建立和实施质量[M]. 环境与绿色饭店管理体系[M.北京：中国标准出版社，2005
[2] 袁国宏. 现代饭店可持续发展的战略与对策[M]. 广州：广东旅游出版社，2007
[3] 王方华. 绿色营销[M]．太原：山西经济出版社，1998
[4] 戴新环. 创建绿色饭店的构想[J]．旅游经济，1999，3
[5] 佚名. 酒店要不要提供一次性消耗品[J]. 中国报刊杂志大全，2000，5
[6] 张冬冬. 关于酒店使用一次性消耗品的探讨[J]. 今日财富，2007，7
[7] 佚名. 对我国当前饭店业一次性消耗品发展研讨[J]. 育龙网，2009，3，28
[8]徐国邑. 客房一次性用品改革是创建绿色饭店的关键环节产业与科论坛[J] 2008，7(4)．48～49．
[9] 吴芸廷. “绿色饭店”理念及其在中国的运用[J]. 商场现代化，2005，4
1、前言
酒店一次性用品的去或是留，对酒店客房的需求量会产生一定的影响。客房的需求比一般消费品具有更大的弹性，它依托于较脆弱的旅游业的发展，在需求形成后，还因客房本身的高度可替代性而使销售变得困难，随着旅游业发展，在任何一个地方，都恐怕难以见到一家垄断整个当地客房市场的酒店。竞争使消费者本身对酒店的选择的肯定性降低，即需求表现为更不稳定。酒店如何在一次性用品上寻找突破，找到一种低碳经济的发展模式，并充分利用需求弹性大的特点，有效地刺激需求将是酒店在发展低碳经济的浪潮下思考的首要问题。
2、我国酒店一次性消耗用品使用现状分析
2．1人们对一次性消耗用品的认识及发展状况
现在人们对一次性消费品的理解和认识所并不仅限于白色塑料、一次性的卫生筷、一次的性纸杯等这种非常直接对自然环境产生影响的消费品。更多的是被人们理解为不可以循环利用、生产的产品。这些一次性的消费品不仅浪费有限的资源而且不能够循环使用和处理，并且还会对环境造成危害。
酒店一次性用品主要有以下产品：牙具、梳子、剃须刀、香皂、浴帽、洗发液、沐浴液、擦鞋布、针线包、杯垫、杯盖、消毒封条、垃圾袋、火柴、标签笔、拖鞋、软抽纸等。
我国是世界上十大塑料制品生产和消费国之一。根据初步统计目前我国各类一次性餐盒的年生产量约在115亿只以上，其中仅高发泡塑料餐盒就达100亿只左右。
2.2“绿色饭店”标准的提出
随着全球生态环境的日益恶化，保护环境、倡导绿色消费日益受到人们的关注。国务院制定的可持续发展战略以及国家经贸委近期推出的“三绿工程”都对我国饭店行业的可持续发展和环境管理工作提出了要求。同时，由于我国加入了WTO和北京申奥成功后，国际间交流日益频繁，绿色消费已逐渐成为今后消费的主流。为此中国饭店协会也于2006年出台了《绿色饭店标准》。
《绿色饭店标准》较1996年7月11日国家旅游局发布的《星级饭店客房用品质量与配备要求》相比，对客房一次性牙刷、牙膏、香皂等产品的配置提出了新的要求。具体规定如下：
1、房间的牙刷、梳子、小香皂、拖鞋等一次性客房用品和毛巾、枕套、床单、浴衣等客用棉织品，按顾客意愿更换，减少洗涤次数。
2、改变（使用可降解的材料）、简化或取消客房内生活、卫浴用品包装。
3、酒店运营者在采购一次性客房用品时,除了考虑产品成本、通常会忽略一些附加成本。如：堵水管问题、用水问题，洗涤次数等等，这些也应该被采购时考虑进去
3、酒店一次性消耗用品的积极影响
3、1酒店一次性消耗用品的安全性
一次性消耗用品在当今社会的确担当了一个颇为重要的角色，尤其是在艾滋、非典、甲型H1N1流感相继出现的时候，人们对于一次性消耗用品的依赖也就更大了。
人们在饭店住宿大多怕染上什么传染性疾病，饭店一次性消耗用品的提供则完全消除了人们在此方面的担忧。
3.2饭店一次性消耗用品的便利性
在酒店，大部分客人住店都是出差或者旅游，本来外出就要带不少的东西，若是还要带洗漱用品、拖鞋等大多觉得麻烦。而饭店伟客人准备了如梳子、浴液这些东西则会使客人感到很方便，这样妥帖、周到的饭店是所以饭店一次性消耗用品让客人感觉到方便、快捷。非常受客人欢迎的。
值得一提的是英国伦敦的康洛特酒店，那里不仅客用消耗品一应俱全，就连一些日常用品，酒店都为客人准备的很周全，比如说老花镜
地图等，还可以为常住客人提供寄存零散的衣物。这样妥帖、周到的酒店式非常受商务客人欢迎的。
4、酒店一次性消耗用品的消极影响
4.1酒店一次性消耗用品造成的资源浪费
这里我们就以酒店里最典型的一次性消耗用品，也就是酒店里通常所说的“六小件”—牙刷、牙膏、梳子、拖鞋、小瓶洗浴用品以及剃须刀这些物品的使用情况说明资源浪费这
一现象。
下面我想给大家看看一组数据表：
4.2酒店一次性消耗用品的使用对环境的破坏和污染
上面我们已经说了，饭店一次性消耗用品存在严重浪费现象，其中就有很多洗化用品，而最终这些洗化用品进入了河流、海洋和土壤，将会给环境带来多大的污染，恐怕不是一两
道算术题能够计算得清楚的！目前我国500多做城市就有300多座城市缺水，水资源的贫乏已经到了不容忽视的程度，而这些污染对于水资源贫乏的现状来讲，无疑是雪上加霜。
4.3酒店一次性消耗用品对顾客健康构成威胁
一次性用品作为一种快速消费品，其低廉的价格往往与劣质同行，混乱的市场现状难以保证产品质量。一些不法分子正是钻了这样的漏洞，用偷工减料、掺杂使假的低劣产品供货给饭店，这将给游客的人生安全构成威胁。其中一次性筷子影响顾客身体健康尤为严重: 损害呼吸功能：一次性筷子制作过程中须经过硫磺熏蒸，所一在使用过程中遇热会释放SO2，侵蚀呼吸道黏膜；
损害消化功能：一次性筷子在制作过程中用双氧水漂白，双氧水具有强烈的腐蚀性，对口腔、食道甚至胃肠造成腐蚀；打磨过程中使用滑石粉，清除不干净，在人体内慢慢累积，会使人患上胆结石。
病菌感染：经过消毒的一次性筷子保质期最长为4个月，一旦过了保质期很可能带上黄色葡萄菌、大肠杆菌及肝炎病等。
4.4酒店一次性消耗用品使用增加了经营成本
饭店一次性消耗用品的支出平均约占饭店总成本的十分之一，这是一笔十分巨大的开支，而一次性消耗用品的使用往往是用的没有扔的多，即使按进货价格计算（平均1.2元/件），一年的浪费也不少，约有17万元左右。这对以国内游客为主体，市场竞争日益激烈、平均房价一直走低的旅游饭店业来说将是一笔可观的支出，无疑是增加了饭店的经营成本。5减少或取消酒店一次性消耗用品的对策建议
5.1国家大力支持
5.1国家大力支持
1、协调处理好政策打架的问题
现行旅游行业管理政策中 《绿色酒店标准》规定禁止提供一次性用品 而《宾馆饭店星级评定标准》则把提供一次性用品作为评星的标准之一 两者相互矛盾。为此 旅游、环保等部门要做好不同政策和标准间的衔接 使之协调统一便于操作实施。
2、健全相关环境保护政策
根据我国连锁经营协会在2009年5月发布的调查表明，“限塑令”政策颁布一年以后，我国外资的百货商店、超市等塑料袋使用率下降了约80％，本土的百货商店、超市等塑料袋使用率下降了60％以上，减少消耗塑料袋将近400亿只[21。渐渐的，消费者已经养成了自己带环保袋，或者重复使用塑料袋的良好消费习惯。因为相关的法律法规至今仍未出台，因为许多酒店在有偿提供或者不提供客房一次性用品时，始终无法做到理直气壮，这也是酒店客房一次性用品难以彻底根除很重要的一个原因。如若我国出台类似于“限塑令”的政策，以此限制酒店客房一次性用品的使用、消耗，那么酒店的工作配合起来，就没有那么多的疑虑，也将在很大的程度上配合这项工作的展开。3、加强宣传教育
想要真正的解决一次性用品消耗的问题，提高消费者的素质是非常重要的，因为消费者是一次性用品的最终使用者。因此，政府不但要紧抓物质文明，在精神文明层面更需要加大力度。再次定位消费者的需要和态度。随着消费者素质的不断提高，绿色、环保等理念将会大大深入人心，那么人们对酒店一次性用品的使用缺陷也会越来越明晰，从而达到遏制的目的。具体做法有：政府联合社会公益组织，提倡合理消费、适度消费，开展全民道德教育。广泛宣传环保知识，爱护人
类家园。另外，联合传媒引导，营造良好的社会舆论氛围，引导消费者建立健康、正确的价值观、人生观、消费观。
5.3酒店与顾客共同努力
酒店方面努力
1、减少客房内不必要的一次性用品的品种
1)将牙膏单独放置（因其本身就有包装，无需另行处理），减少不必要的浪费。
2)针对入住时间超过三天的房间专门配备45 g—60g的品牌牙膏，
3)在房务中心备好针线盒，里面有充足的各色棉线、不同型号的针、护指的梭甲、
小剪刀等等，宾客有需要时可提供免费租借服务，所有的针及其他物品均可重复使用，取消客房内配备一次性使用的针线包。
4)将香皂换成可重复使用的洗手液瓶装后放至客房内，减少浪费，提高酒店档次。
5)如宾客需洗小件衣物，可在卫生间提供有偿的小袋品牌洗衣粉，增强清洁效果。
6)女宾袋的使用率不仅低，而且无实际意义，建议撤掉。
7)在大堂公共区域、商务中心放置信封，如宾客需要可自行拿取，无需放置客房。
2、控制方法
1)明确责任人。将领用一次性用品的权限回收至各区域领班，规定每周至二
级仓库领取一次。各区域领班根据各栋工作间所剩物品及下周预订情况酌
情进行领用。
2)按标准配发。每个工作间的配备量以物品一周的平均用量作为固定存储量，
并按配置的10%配发至名区域作为机动。
3)严格申领制度。各区域负责人领取物品时必须填写上周各物品各类的余数，
并将本周领取的物品数量做详细登记，签字确认。
4)实行奖惩制度。根据各栋每月的实际入住量，统计各栋实际使用的一次性
物品使用量，依照酒店一次性物品的标准配备使用量，如超出标准配备的
10%将给予处罚。年底时统计全年应用数量及实际使用数量，节约下来的金
额抽出10%--15%给员工当作奖励。
5)及时盘存。实行一周一小盘，一月一大盘制度，及时了解所有物品的消耗
情况。
6)各管理人员抓好物品的节省和再利用工作，做到物尽其用，发挥其最大利
用价值。
3、替代取消
一是使用塑料拖鞋取代一次拖鞋 及时消毒 并贴上“已消毒”标签。二是前厅、餐厅安置擦鞋机取代擦鞋布、擦鞋刷、鞋油 并在街上增设擦鞋店和流动擦鞋摊点。三是增加吹风机取消浴帽。四是禁止非公共需求用品。如卫生女袋、剃胡刀。五是禁止部分公共需求用品。如餐厅一次性塑料桌布、塑料杯、一次性碗筷。
4、对客人实行物质奖励
从我国目前的情况来看，饭店除了运用以上措施控制一次性消耗用品使用外，必要时还要加上一定的物质奖励，来逐步培养消费者的环保观念。例如客人住店的时候，饭店员工就告诉他们，如果他们不用或者少用饭店提供的一次性消耗品可以得到一篮新鲜的各色水果或是一束美丽的鲜花。如果客人不想要这些东西，则可以在离店结帐的时候从房费中扣除，返还给客人从而逐步培养客人的环保、节约观念。
顾客方面努力
1、树立新型消费理念
伴随全球性的环境恶化，生态问题不断的严重：循环利用率低、资源
大量枯竭、动物濒临灭绝，环境生态承受着越来越大的压力。因此，消费者转变消费观念亟待改变，应不断的向崇尚自然、追求生态健康转变，消费者在追求舒适生活的今天，也要注重环境资源的保护，倡导健康消费、绿色消费、循环消费，自觉的做绿色消费者。
2、养成良好消费行为
顾客在消费之前应冷静的思考一下，放弃自己的一些小小的方便，就会为社会减少一份污染、节约一份资源。具体做法有，自己随身携带洗漱用品；不使用一次性筷子等一次性用品等等。
五、总结
当今酒店业的发展越来越受到广泛的关注，注重环保意识、实现可持续发展是酒店业发展的必然趋势。我国的酒店业要想更好地与国际接轨，必须在创建绿色饭店上多下功夫，注意一次性用品合理的使用，节约自然资源，降低经营成本，从而增强市场竞争力，赢得更多的客源，实现酒店环境环境效益、经济效益和社会效益的统一。
六、参考文献
李亨. 饭店业如何建立和实施质量、环境与绿色饭店管理体系,/-.北京：中国标准出版社
袁国宏. 现代饭店可持续发展的战略与对策,/-.广州：广东旅游出版社
王方华，等. 绿色营销[M]．太原：山西经济出版社，1998
戴新环创建绿色饭店的构想[J]．旅游经济，1999
佚名《酒店要不要提供一次性消耗品》中国报刊杂志大全 2000
张冬冬《关于酒店使用一次性消耗品的探讨》今日财富 2007
佚名《对我国当前饭店业一次性消耗品发展研讨》育龙网 2009.3.28 徐国邑客房一次性用品改革是创建绿色饭店的关键环节产业与科论坛，2008，7(4)．48～49．
大连酒店暂难舍一次性用品．半岛晨报，2005-6—9．
吴芸廷《“绿色饭店”理念及其在中国的运用》商场现代化 2005
酒店管理论文选题
酒店管理论文选题 想要写好一篇论文，首先要保证选题的方向正确。下面来看看我带来的酒店管理论文的相关选题。来助你写论文一臂之力！ 1、关于××饭店培训需求分析; 2、浅析××饭店员工忠诚度的培养; 3、××饭店个性化服务之浅析; 4、××饭店服务补救管理体系探究; 5、浅谈酒店员工职业倦怠及其干预; 6、浅谈酒店之交叉培训工作; 7、浅谈酒店实习生的管理; 8、××饭店低碳经营模式探究; 9、浅析xx酒店客房部管理存在的问题及解决对策 10、浅析xx酒店前厅部管理存在的问题及解决对策 11、酒店房务部个性化服务策略浅析----以〤〤酒店为例 12、浅析〤〤酒店客户管理系统存在的问题及解决对策 13、论酒店客房管理部门的重要性----以〤〤酒店为例 14、酒店前厅部员工应具备的职业素质研究 15、以××酒店为例探讨酒店的绿色管理 16、住店客人客房服务使用行为研究——以××酒店为例 17、如何加强酒店前厅与客房之间的交流与沟通——以××酒店为例 18、浅谈酒店商务楼层的起源与发展
19、浅谈酒店餐饮部的绿色管理——以**酒店为例 20、浅谈酒店餐饮创新——以**酒店为例 21、酒店餐饮部经营管理浅析——以**酒店为例 22、酒店酒吧经营管理浅析——以**酒店为例 23、浅谈酒店餐饮部的营销策略——以**酒店为例 24、酒店餐饮消费现状浅析——以**酒店为例 25、酒店餐饮个性化服务探析——以**酒店为例 26、浅谈现代酒店经营者的公关与危机意识 27、酒店餐饮与社会餐饮的比较分析——以某地区为例 28、浅析XX酒店内部营销的成败 29、打造品牌是我国酒店业可持续发展的关键——以某某地区为例 30、以某酒店为例浅析关系营销在现代酒店中的应用 31、对××酒店客房产品削价竞争现象的思考 32、浅析××酒店的经营定位——从酒店客人需求和酒店经营环境的角度 33、对顺德地区酒店业现状与发展对策的调研 34、浅析佛山市经济型酒店的市场定位和产品定位 35、浅析珠三角地区商务型酒店的市场环境 36、xx酒店基层员工工作倦怠问题探析 37、xx酒店员工能力拓展与职业生涯管理的研究 38、浅析“快乐工作”的理念在xx酒店的浸透与影响 39、服务补救在xx酒店的应用与成效分析 40、xx酒店基层服务人员的情绪管理分析
浅谈酒店成本费用管理与控制
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
酒店收益管理的十点建议说明
酒店收益管理的十点建议 在竞争激烈的酒店市场中，有针对性地确定并得到可以为酒店带来更多价值的，将令酒店收益颇丰。而在收益管理方面，酒店经营者应当注意以下十个方面。 一、获得正确的数据 对收益管理原理有所了解的酒店经营者应当知道，利用数据并加以分析，是确定未来市场营销和定价策略的最佳方式。但经营者需要审视的是，有关方面能否提供详细的历史数据和未来的预订数据。历史数据应当包括在过去一段时间内，客房出租数量以及每天各细分市场的收益明细，同时还要确保收集到至少包含未来90天内已预订的
客房数量及按天统计的各细分市场收益明细。如果随后每天收集数据，酒店经营者便可以按各市场细分和周天规律建立简单的预订情况预测系统，并能通过该系统和历史数据进行比较。持续下去，酒店的经营者就可以做到在需求增加时快速地相应调整经营策略。 二、检查预测结果是否贴合实际 准确的预测是实现成功收益管理策略的关键，但酒店经营者往往对未来目标过于乐观。要判断某个预测结果是否契合实际，一个简单的办法就是把预测的客房出租情况与酒店目前为止达到的平均每日已出租客房情况进行对比，看看结果是否接近。如果预测完全脱离实际，那么经营策略无疑是错误的，酒店必须加以调整。 三、分析不同细分市场的不同需求
通过了解各个细分市场每个有可能使用的酒店服务，酒店经营者可以更好地决定哪个应当入住最后一间可用客房，以及在特定时段向哪些提供免费或打折的早餐、免费的水疗服务（spa）等等，从而刺激淡季的市场需求。 例如，某些细分市场对十分敏感，酒店降低可能会对其需求产生积极的影响，酒店就可以针对这些实施折扣促销。而另外一些可能对不那么敏感，而是喜欢客房升级和免费的服务，酒店就可以有针对性地提供水疗和别致的小礼品等，刺激其需求。 四、科学分析折扣对产生的影响 酒店往往在预计不能达到销售目标时感到恐慌，于是管理者就会
浅谈酒店管理(修改后)1.29
文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。 目录 摘要 (1) 一、我国酒店发展的历史以及现状 ............................................... .. (2) 二、我国酒店管理存在的问题 (3) （一）酒店总体分布和建设的不均衡 (3) （二）缺乏品牌化战略 (4) （三）缺乏酒店管理人才 (4) （四）缺乏成熟的管理模式 (4) （五）经营分散化且管理技术和理念落后 (4) 三、针对我国酒店管理问题的应对策略 (4) （一）整体性宏观调控 (4) （二）酒店企业规模经营 (4) （三）加强人员培训，解决人才问题 (4) （四）实现人才可持续性发展 (5) （五）建立正确的培训体制 (5) 四、我国酒店业的发展趋势 (5) （一）集团化与品牌化 (5) （二）生态化，开发绿色酒店产品 (5) （三）服务个性化，重视消费者的个性化与情感需求 (5) （四）坚持以人为本 (5) （五）酒店产品的开发，要注重互动性 (5) （六）智能化 (6) 参考文献 (7)
内容提要 随着我国改革开放，我国经济迅猛发展。而作为第三产业重要组成部分的酒店、宾馆应运而生，疯狂地在中国大地上拔地而起。然而，现阶段很多酒店在经营管理上存在着很多的问题，经营管理不妥以至于陷入困境，特别是随着外国酒店企业不断进入到本土市场，本土酒店面临的竞争和威胁也日益增大。因此研究如何让酒店适应现代消费并且制定日后经营策略，帮助本土酒店走出寒冬，更好服务于社会活动和经济发展，具有重大的现实意义。 关键词：酒店业管理趋势 浅谈酒店管理 一、我国酒店发展的历史以及现状 我国酒店业发展可分为四个阶段。 第一阶段是1978年——1983年，这一阶段的酒店由事业单位招待型管理走向企业单位经营性管理。1978年，国家旅游总局局长卢绪章作了《关于利用侨资、外资建造酒店，加快发展旅游事业》的汇报，标志着我国酒店业进入新的发展阶段——涉外宾馆时期。这一时期我国首批涉外宾馆(表1)均已建成，涉外宾馆无论从硬件设施还是软件服务代表了当时中国酒店业的最高水平。 表1：我国首批涉外宾馆简介 第二阶段是1984年——1987年，这一阶段的酒店由经验型管理走向科学管理。1985年我国酒店已达710座，可分为大、中、小三种类型。大型是指当时的涉外宾馆和大厦，大多属于中外合资企业，多建于繁华的大中城市，建设体为高层建筑。中型是指当时的旅社、旅馆和招待所，都是地方政府及其各部门兴建，属于国有企业，各个城市均有分布，建筑体一般为低层
酒店成本管理问题.doc
酒店成本管理问题 ，，xx成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我今天为大家精心准备的：酒店成本管理问题浅析相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!酒店成本管理问题浅析全文如下：一、我国酒店成本管理存在的问题。一缺少完善、严谨的成本管理体系。多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。二成本管理意识落后。1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。三成本管理对象片面。多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本
管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。四成本管理的人员素质降低。酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。二、解决酒店成本管理问题的对策。一引进完善、严谨的成本管理体系。现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。二更新成本观念，合理设置机构。采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
酒店管理财务 酒店预算管理体系的构建及其应用
酒店管理會所酒店预算管理体系的构建及其应用 一、预算管理组织体系的构建 全面预算管理是在公司治理结构下出资者与经理人的“游戏规则”之一。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念。为确保预算的科学制定、严格控制、公正评价以及合理惩罚，就必须建立一个完善的组织体系。预算组织是预算机制运行的基础环境，它是以企业自身的组织机构为基础的。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应各种环境变化的需要，实现组织的动态平衡。以组织结构为基础的全面预算管理也相应地随着企业自身结构的变革而调整。预算管理组织机构是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的机构和人员，是各项全面预算管理职能的执行主体，它的设立与预算管理循环密切相关。因此，构建科学的预算管理组织在预算组织体系中占有非常重要的地位。 根据预算管理组织和预算管理循环体系的密切关系，预算管理循环包括哪些预算管理环节，各环节包括哪些预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。本文认为，预算管理组织应包括预算编制机构、预算监督机构和预算反馈机构等（预算执行机构属于执行组织的范畴）。实践证明，预算管理委员会能够包含预算管理组织的各项基本职能。所以，在某种意义上，预算管理组织的构建就等价于预算管理委员会的构建。我国企业预算管理实践显示，多数企业的预算管理都是由职能性的财务部门兼职负责的；还有一些企业将预算管理作为独立的职能，并设计相应的二级机构予以负责。虽然这两种做法都有利于明确预算管理的责任归属和具体实施，但对于一个大型的公司或企业，由于本身的组织结构庞大且复杂，难以实现企业预算与各级组织间的预算一体化管理，通过企业组织结构体系中的兼职或专职的二级机构难以完成相应的职能。因此，设计一个组织层次更高、协调功能更强、更具权威性的预算管理委员会来实现一体化的企业预算管理工作。 预算管理委员会是专门为预算管理而设置的机构，是预算机制运行所必不可少的。预算管理委员会应该是全面预算管理系统的最高领导机构，由董事长担任委员长，下设预算委员会、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形 1
酒店收益管理要点总结
第一章 1. 收益管理是通过分析预测市场供求关系变化的情况，制定合理的价格和细分市场组合策略，将适当的产品，在适当的时候，以适当的价格销售给适当的客源市场的策略 2. 收益管理策略的运用能在不追加额外投入的情况下，有效增加饭店的客房收入和利润，尤其是利润。 3. 收益管理的应用范围越来越广泛，它适用的行业通常具有一些共同特性，如产品和服务不可储存，企业的生产和服务能力相对固定，企业所提供的产品和服务具有较高的固定成本而其可变成本相对较低，企业的市场可以细分，企业提供的产品和服务可提前预订，以及市场需求随着时间的变化而变动等。 4. 产品、价格、时间和客源市场是收益管理的四大要素和研究核心。 5. 衡量饭店收益管理工作绩效的主要指标有客房出租率、平均房价和平均可出租客房收入。此外，还要考虑市场应有占有率和实际占有率以及市场指数的高低。 6. 平均可出租客房收入等于客房出租率乘以平均房价。它是评价收益管理工作效果的最重要指标。 第二章 1. 客房是饭店行业的主要产品。客房销售是饭店的主要收入来源。饭店可根据客房的物理特性和使用价值的不同把它划分为不同类型。另外，还可以根据消费者心理需要的不同进行细分，如楼层的高低、门或窗的朝向和景观的不同进行细分。 2. 客房产品的细分有利于拉开价格的档次，满足不同细分市场的需呀，以及实施价格差异化的收益管理策略。 3. 随着社会和科技的进步，饭店的销售渠道越来越多。其中，全球分销系统、饭店的网站以及网络营销公司的网站越来越重要。 4. 不同营销渠道有不用的销售成本。所以，究竟是使用直接销售渠道还是间接销售渠道，要具体情况具体分析，饭店收益管理人员要善于做好销售渠道的组合。 5. 价格是消费者购买一定数量的产品和服务要支付的一定数量的货币，或者是消费者用来交换已取得每种产品和服务的所有权或使用权的价值的总和。价格是市场组合各要素中唯一能带来收入和实现利润的要素，其他要素则主要涉及成本和费用。在市场环境中，价格是最负责、最难以理解和难以准确把握的变量。 6. 在自由竞争的没有限价规定的环境中，价格是经常变动的。调节价格变动的“看不见的手”是价值规律。价格既是一个杠杆，平衡供求关系，同时也是一道门槛，邀请或限制某类客人使用自己的某类产品。 7. 定价的方法多种多样。概括起来可分为以成本和利润为中心的定价法、以竞争为中心的定价法和以市场供需关系为中心的定价法三大类。 8. 以市场供需关系为中心的定价法称为动态定价法。使用这种方法要求饭店研究市场的需求，根据市场需求设计产品和服务，根据顾客对饭店产品和服务的价值的理解、供需关系的变化情况、细分市场消费的行为模式、市场竞争状况等决定价格。 第三章 1. 市场是需要某种产品和服务并具有购买力的实际的和潜在的任何社会群体。 2. 没有一家企业可以生产所有的产品并把它们卖给所有的人。所以，饭店要懂得取舍，懂得要与什么人做生意，自己的目标市场在哪里，自己的市场如何细分，什么是最佳组合。 3. 市场分析是收益管理的基础工作，没有调查分析，就没有收益管理。 4. 收益管理人员要善于运用市场导向、目标市场、市场细分、市场定位、市场组合等现代市场营销理念进行市场分析，为制定收益管理策略制定基础。 5. 牢记饭店细分市场是收益管理经理手中的牌，它们有不同的特点，不同的价值，收益管
集团酒店全面预算管理制度
酒店全面预算管理制度（修订试行草案） 目录
1. 总则 1.1目的 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。 1.2原则 1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。 1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制 1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制 1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡 1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效 1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 组织与职能 3.1组织结构 3.2主要职责 3.2.1 董事会 3.2.1.1人员构成 董事
3.2.1.2主要职责 3.2.2 预算管理委员会 3.2.2.1人员构成 集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。 总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。 3.2.2.2主要职责
3.2.3 预算监控机构 3.2.3.1人员构成 集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部 3.2.3.2主要职责 3.2.4 预算组织机构 3.2. 4.1部门构成 财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
酒店管理细节浅谈
酒店管理细节浅谈 酒店管理细节浅谈 一、酒店经营成功的基础是管理细节到位 酒店属于典型的劳动密集型行业，酒店管理可以说是由大量细节组成的，细节构成了服务质量的基础。如果认识不到细节管理的重要性，在酒店经营上不仅会丢了“西瓜”，恐怕连“芝麻”也捡不到。 1．细节到位取决于观念的改变。同样的问题站在不同的角度就会得出不同的结论，对细节的看法取决于管理者的思想意识和管理者的观察力、洞察力和分析问题的能力。因此，转变观念才能注意到细节，才能通过细节把握全局。在管理中没有注意到员工餐的质量问题，就可能导致员工大量流失的严重问题。 2.战略决策源于细节分析。无论战略上还是战术上的决策，都是通过对蛛丝马迹的分析后才做出的。管理的决策也同样是对市场的迹象、趋势的分析、对日常管理中的细节问题分析的结果。如果不善于对细节进行分析，就不可能有正确的决策。 3.酒店管理无大事，做好小事，才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度，只有将服务的细节做到位，客人才能感觉到服务的存在，酒店才能实现体验营销。在事无巨细的管理中，细微之处才能显示出管理的水平，只有将一般人不注意的小事做好，才能将自己的酒店与其它酒店区别开，因为所有的酒店都大同小异。 二、对待细节的态度决定了酒店的素质 企业素质是企业作为一个有机体自我生存、自我完善和可持续发展的素质。酒店的素质表现为企业作为一个以产品和服务满足变化着的需求，并以获取利润为目标而存在的。它作为一种组织的集体的素质和系统的素质，是其追求使命感和终极目标的团队和文化的素质。从企业素质的概念就可以看出酒店经营的成败与细节管理的关系。 1.管理层的领导能力体现了细节管理。正如布鲁诺蒂茨所说：“一个企业家号有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业的管理者不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，要有解决细节问题的能力，并且成为员工的榜样，只有这样，企业的工作才能真正做细，到位。 2.酒店忽视细节的代价。酒店的工作是由细节构成的环节，如果某个细节出了问题，这个环节就会偏离中心，甚至断裂。一盘味道很美的菜肴，上面点缀着香菜叶，可香菜叶中有黄叶或黑叶，这时的菜的美感会陡然下降。一个随地乱扔的烟头可能让酒店化为灰烬，一个错误的定价可能会失去一个市场！ 3.同类酒店之间的差距是由细节构成的。酒店的功能是一致的，同类的酒店没有太大的差异。但是，经营者和消费者都能很清晰地鉴别出甲、乙、丙、丁，这种鉴别的基础则是细节上的差异。如北京的王府饭店和丽都假日饭店，客人无论从哪个角度，都能将他们区分得一清二楚。 4.成功源于细节的积累。酒店的成功取决于细节的积累，这种积累是日常的工作程序、服务规程、服务标准的体现，尤其是对个例的解决。成功与失败之间是由细节相连接的，做好了走向成功，否则就会因小失大，由小错导致大错而失败。 三、酒店细节管理的实质内涵
浅析酒店的成本管理
浅析酒店的成本管理 摘要：在我国社会主义市场经济体制改革不断深化的大背景下，酒店行业市场 竞争日趋激烈，如何做好成本管理工作已经成为酒店管理者十分重要的研究课题 之一。因此，本文详细介绍了酒店成本管理的相关策略并就普遍存在的问题提出 了相应的解决对策。 关键词：成本控制；酒店管理；解决对策 酒店管理是维持酒店正常运作的一项基础性工作，具有较强的专业性、系统 性特点。由于当前我国许多酒店企业仍然受制于传统经营模式的限制，管理水平 仍然有着较大的提升空间。当前我国酒店行业市场竞争越来越激烈，企业生存压 力日益增加，更加需要通过成本控制、优化管理的方式提高企业资金运作效率， 不断提升企业市场竞争力。然而，当前我国许多酒店企业普遍存在成本行为软化、成本管理弱化以及成本意识淡化问题，对企业效益造成了严重的限制。因此，新 形势下的酒店企业需要通过成本管理制度优化、提高成本管理技术含量等手段实 施科学有效的成本控制。 1酒店成本控制的概念和意义 成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。主 要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和考核。酒店的经营效益 很大程度上取决于经营运作所需要投入的成本费用。对于现代化酒店企业来说， 成本控制也是一个十分重要的环节，是财务管理范围内的一项重要工作内容。当 前我国酒店行业已经进入到微利时代，不再享有过去的超额利润，合理降低经营 成本，加强内部管理已经成为酒店企业增强市场竞争力，提高经济效益的重要手段。 2我国酒店成本管理普遍存在的问题 根据以往的酒店成本管理工作经验，本文将我国酒店成本管理普遍存在的问 题归纳为以下几个方面： 2.1成本管理意识淡薄 我国酒店企业长期以来一直认为成本管理工作应当完全交由财务部门企业领 导负责，并且单纯将各班组、各部门的职工看作生产者，管理层与执行层普遍存 在严重的脱节问题，直接造成成本管理工作的实施无法得到各部门工作人员的配合，致使整个企业成本管理意识淡薄，成本管理人员也感受不到企业来自市场竞 争的生存压力，甚至出现严重的浪费现象。 2.2缺乏对于成本管理的认识 当前我国许多酒店企业对于成本管理的认识仍然处于比较初级的阶段，甚至 单纯认为成本管理就是节约资源，致使企业无法全面实施成本管理工作。现阶段，仍然有许多酒店企业存在人员配置不合理、大量人员等方面的问题，造成这种问 题的直接原因在于成本管理与人力资源管理之间存在严重的脱节问题。因此，酒 店企业需要深刻地认识到，成本管理不仅仅是财务部门的工作，应当由企业内部 各部门之间通过相互协作、共同推进的方式对企业经营管理成本进行全方位、动 态化的控制。 2.3市场化程度低 新形势下的酒店企业成本管理需要严格根据市场经济环境特点制定管理方案。然而，当前我国许多酒店企业由于自身的运营与管理观念存在与市场经济条件脱 节的问题，所确定的成本管理方案也缺乏对于市场经济环境的适应性。比如部分
浅谈全面预算管理存在的问题
浅谈施工企业全面预算管理存在的问题 摘要：本文介绍了全面预算管理以及施工企业全面预算管理的重要性，存在问题以及改进方法。 关键词：全面预算管理；问题；对策 一、前言 施工企业全面预算管理是施工企业在对本公司内部及外部环境做了具体、详细分析的基础上，科学的预测和规划企业在未来一定时期内的生产目标和财务管理成果。全面预算管理需要全员参与，对施工企业而言具有重要的战略意义，是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航。 二、全面预算管理的基本概念 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协
调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、企业实施全面预算的重要性 全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。 （一）明确各部门的工作目标和任务 全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。 （二）协调各部门的工作 全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。 （三）控制各部门的经济活动 各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。
做好酒店预算的几点思考
凡事预则立、不预则废 酒店一年一度的预算是必修课题，预算做得好，可激励管理者充满激情的开展工作；做不好，可能效果适得其反，产生消极怠工。故如何做一份好的预算，是摆在管理者面前的一道“年夜饭”。其实，促使我写这篇文章的初衷是和一位集团高管在面谈时，其提出了这个问题，当时交谈过程中，脑子一时没想得太多，尔后慢慢梳理，觉得还是对这个话题谈谈自己的一些经验和看法。 酒店如何做预算呢，个人以为应从以下六方面去入手。 一、酒店上一年度的经营数据 酒店https://www.360docs.net/doc/9d17690057.html,上一年度的经营数据应包括：实际经营数据和预算数据，在做新一年度经营预算时，都应该把这两项数据找出来，看看过去的一年实际经营数据与预算数据之间有哪些规律和变化？是否超额完成？还是没有完成任务？原因分析，找出症结点，无形中为新一年度的经营收益定好方向。 二、周边同档次竞争酒店分析 古人有云：知己知彼，方能百战不殆。只有充分了解了自己周边同档次酒店，也就是所谓的竞争对手的经营情况，才知道市场的份额在过去的一年里究竟有多大，进而对未来一年的市场情况表现力更加胸有成竹、有张有弛。
在分析过程中，不应该仅仅限于对其收益情况的分析，还有客源结构情况的了解分析，熟悉并精准的知道在本地区客源结构。 酒店周边同档次竞争对手分析数据的提取需要日积月累，切忌“平时不烧香、临时抱佛脚”。在每月结束后，都应该要求酒店市场营销部对周边同档次竞争对手的情况进行分析，并出具月度市场营销板块的分析报告。平时的积累，一旦到关键时候方可用上派场。三、当地新增酒店稀释客源情况考量 做预算，千万不可忽视对新进入的竞争对手的分析，市场份额就这么大，新进入者的目的很明显，无外乎就是在目标市场想分得一杯羹。针对新进入者，一般的老酒店喜欢结成联盟，共同抵制，其实此种办法不可取。“物竞天择、适者生存”，除了防着新进入者，还要拉拢他们，必要时共同商讨未来市场经营走向。 对新进入者的唯一需要考量的法则，就是客源市场被分了一杯羹，如何保住自己的这杯羹不被稀释，这需要高端的营销手段和卓越的营销能力。但在做预算时，尽量考虑稀释因素，让预算做得更加准确。 四、未来展会等盛事对酒店市场的贡献 盛事，其实很简单，以深圳为例，每年有高新技术交易会、医疗器械展会、文博会、汽车展、酒店用品展览会、礼品展览会、家私展览会等等。一个城市的综合实力的体现，其中最重要的一项就是看这个城市的展会布展情况的多寡。展会多了，自然带动了城市的经济发
2021年酒店管理毕业论文
论文序号： 欧阳光明（2021.03.07） 酒店管理毕业论文 学校：XXXXXXXX 班级专业：XXXXXXXX 姓名：XXX 学号：XXXXXXXXXX 指导老师：XXX 浅谈酒店管理 摘要：随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧。虽然竞争还多表现为产品、服务方式、质量等方面的竞争，但竞争市场的日益完善和体制改革的深入，饭店间的竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。饭店业内人士已清醒地认识到人才的重要性，对人力资本投资的主要方式——培训，也日益重视。但整个饭店业培训工作并不尽如人意，存在着培训政策、培训师资、培训效果不理想等问题，这有饭店本身的原因，也有饭店管理部门的原因，归根到底，是对培训与饭店的经济效益间的关系认识不清，没有把培训当作一种投资。所以本文引入人力资本概念，把培训当作一种投资，使培训与饭店的经济效益紧密挂钩，从投资的角度，从饭店全局和整个饭店业的角度来看待培训。
关键词：服务沟通培训投诉 英文……. 目录 一、投诉产生的原因 (1) （一）投诉的含义 (1) （二）投诉产生的原因 (1) 1、对酒店人员的投诉 (1) 2、由酒店产品引起的投诉 (1) 3、设施设备的投诉 (1) 4、来自于客人自身原因 (2) 5、其他因素 (2) 二、投诉对酒店的影响 (2) （一）反面影
响 (2) 1、投诉使酒店的声誉受损 (2) 2、造成酒店的客源流失 (2) 3、影响了酒店的效益 (2) （1）酒店的经济效益 (2) （2）酒店的社会效益 (3) （二）正面影响 (3) 1、投诉是基层管理工作质量和效果的晴雨表，是提高基层管理质量的推动力 (3) 2、宾客直接向酒店投诉，给酒店提供了挽回自身声誉机会 (3) 3、处理好投诉，可以改善宾客关系 (3) 4、处理好投诉有助于酒店发现问题，积累经验 (4) 5、处理好投诉有利于酒店改善服务质量，提高管理水平 (4)
酒店成本控制与管理问题思考
1酒店成本控制概述 1.1酒店成本的主要内容。随着我国经济的高速发展，酒店行业也得到了快速发展，行业竞争十分激烈，在酒店营收增长达到一定瓶颈的状况下，合理进行成本控制意义重大。酒店企业成本主要包括餐饮成本和客房成本，餐饮成本主要由食品成本、酒水成本、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成；客房成本主要由客用品消耗、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成。1.2酒店成本控制的重要意义。1. 2.1增加企业的盈利空间。随着酒店行业竞争的逐步加剧，酒店企业通过加强对酒店运营成本控制的管理，在菜品质量和服务标准不降低甚至提供的基础上合理降低酒店运营成本，可以增加企业的盈利能力，提升酒店在行业中的竞争能力。1.2.2合理社会资源利用。酒店对原料成本控制管理增加了食材的利用率，减少了不合理的损耗；酒店对水电气等能源费用的合理控制减少了社会资源的浪费，达到资源最大化利用。1.2.3推进企业财务规范管理。酒店实施成本控制管理必须进行各项标准和流程体系的建立，必须加强对员工成本控制意识和专业知识的培训，进而促进了酒店财务管理规范化的提升。 2酒店成本控制存在的主要问题 2.1全员成本控制意识有待加强。酒店管理人员应具有较高的综合素
质，既要掌握酒店管理专业知识，同时还要具备一定的财务管理知识。但现阶段大部分酒店管理人员专业的财务管理知识缺乏，导致成本控制缺乏科学、技术的管理手段，主要依靠管理人员的经验进行管理，这种管理手段在激励市场竞争中弊端逐渐显现。企业员工成本控制意识不强，很多员工认为成本控制与自己无关，这就无形造成了食材出材率偏低、材料采购成本偏高、能源大量浪费、人力成本居高不下等不利影响。2.2成本管理体系不健全。现阶段，很多酒店企业还停留在传统意义上的成本管理主要关注一般意义的成本归集、费用分摊核算，并且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上；众多酒店还未建立科学、合理、标准的成本管理体系。随着社会的发展市场竞争的加剧，传统意义的成本核算已不能适用企业的发展需要，酒店成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，必须建立健全全面、科学、合理的成本管理体系，并以提高酒店竞争优势为终极目标。2.3成本管理信息化程度不高。当前大部分酒店企业是通过通用的财务核算软件和Excle表格对成本进行核算和管理，仍未有意识引进专业的酒店成本管理软件对酒店的成本数据进行科学分析，这导致了成本数据准确性和及时性不够，不能及时发现经营过程中存在的问题。2.4财务人员素质不高。首先，酒店财务人员缺乏系统的、全面的专业财务管理理论知识，会计知识更新较慢，对于新的政策法规、会计制度的执行、会计政策的把握不够准确，导致缺乏建立健全财务管理体系的理论基础。其次，财务人员知识还仅限于有限的财务基础知识，缺乏酒店业务管理知识。大多酒店的财务人员
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
酒店全面预算管理
酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总 盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。 3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
酒店管理预算 加强酒店全面预算管理及预算管理制度2016(叶予舜)
酒店管理预算加强酒店全面预算管理及预算管理制度 第一条为了加强酒店全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合酒 店实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标 联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现 的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的 编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1.根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2.明确酒店各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和 预算责任单位的职能作用； 3.合理配置企业各项资源； 4.对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5.为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经 营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、客户需
求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分客房销售业务量、业务收 入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承 受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现 金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业 务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预 算等。 第八条成立酒店预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成，主 要职责如下： 1.负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头 部门，制定各部门在预算管理中的职责等； 2.根据集团酒店预算指导思想和本酒店的年度发展规划确定年度预算 指导思想和关键指标； 3.审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； 4.监督、检查预算执行情况； 5.协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第九条成立预算管理办公室，由市场、计划、财务等部门人员组成，财务部是