丰田召回门的内部控制分析(2)
摘要
在2008年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失是共同的缺点。在中国，从2004年中航油投资金融衍生品失败到2008年三鹿毒奶粉事件，企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。而对于丰田来说，2010年绝对是相当难忘的一年。
2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，明确提出加强企业内部控制以提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和公众利益。
本文的研究在把握内部控制理论的基础上，从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失突出表现为公司生产管理不严格、社会责任感缺失、漠视风险评估、风险预警及应急处理机制不完备、缺乏有效的沟通和内部监督等方面。
从建立健全内部控制的角度，根据内部控制的相关理论，结合我国企业内部控制的现状，提出几点建议，希望能够在一定程度上解决内控问题，通过内部控制体系的完善，增强公司竞争力，确保我国企业的持续、快速、健康发展。
关键词：丰田内部控制
丰田汽车“召回门”事件的内部控制分析
一、问题的提出
2008年的全球金融危机给许多企业敲响了警钟，没有一直长盛不衰的市场环境，任何企业都可能遇到来自宏观和微观环境的挑战。中国需要在发展中解决经济结构优化的问题，但是这种增长一定不再是粗放的无序增长，发展既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随着市场经济建设渐趋完善，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要求正在逐步加强。
完善的内部控制体系成为企业提升自身竞争能力的有利资源，成为现代企业获得有力竞争地位的一个重要保障，也是企业发展的一大动力。内部控制制度是企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立健全及实施情况好坏是企业生产经营成败的关键。但是目前企业存在的一个问题是内控体系建设和执行控制的缺失，很少企业把内控体系作为企业核心的竞争力。这种现状与企业面临的日趋激烈的竞争环境不相适应。
从理论探索的角度看，关于内部控制的研究在西方发达国家已经是一个老话题了，并产生了一些对企业影响较大的研究成果。然而我国的企业环境不同于西方发达国家，经济、社会、文化背景的不同赋予了这一理论在我国研究的新意义。本文站在企业内部控制的角度，以丰田公司为背景，采用案例分析方法对丰田公司进行剖析，在内部控制理论的指导下针对问题找出原因，并对国内相关行业提出应吸取的经验教训及应采取的改进措施。
二、丰田汽车的“召回门”事件
丰田汽车公司创立于1933年，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀，是日本最大的汽车公司，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
长期以来,丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。
为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂。美国被称作车轮上的国家,是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、
安全可靠和低油耗征服了美国消费者,赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车,曾被美国人认为是最好的绿色车型。
丰田曾经以“精益生产” 的高品质和低成本成为全球企业的学习榜样，但在2009 年夺得全球销量冠军之后，丰田也悄然完成了向“召回大王”的转变，成为“双冠王” 。与此同时，在日本咨询公司“Interbrand Japan”将2010年日本企业全球品牌价值排行榜首位的荣誉授予丰田汽车之际，“召回门”却愈演愈烈，丰田汽车在召回事件的泥潭中愈陷愈深。
2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回RAV4、Matrix、 Avalon等8款车型，全球召回总量接近1000万辆；2010年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为27万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
三、“召回门”事件的内部控制分析
（一）内部控制的理论
美国反虚假财务报告委员会的主板组织委员会（COSO）将内部控制定义为“由企业董事会、经理阶层及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程”①。
2002年7月，安然、世通的财务舞弊案发生后，美国国会出台了萨班斯法案（SOX），要求上市公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告内部控制的有效性，加大公司管理层的责任。COSO委员会结合萨班斯法案，吸收风险管理的研究成果，于2004年9月颁布了《企业风险管理—总体框架》，简称COSO新报告。新报告强调企业全体员工共同参与的全面内部控制，旨在对企业内部风险实施管理和战略制定而建立的事前风险管理内部控制制度。
2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）。《基本规范》原计划自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，后延至2010年1月1日，鼓励非上市公司的其他大中型企业自愿执行。《基本规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，有业内媒体甚至称之为中国版的《萨班斯法案》。
企业建立与实施有效的内部控制，包括下列要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境为重要基础，风险评估为重要环节，控制活动为重要
①COSO.企业风险管理——整合框架.东北财经大学出版社,2005.
手段，信息与沟通为重要条件，内部监督为重要保证，五要素相互联系、相互促进，共同构成内部控制框架。
1．内部环境。是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策和企业文化等内容。
2．风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险的应对策略。企业应当根据设定的控制目标，全面、系统、持续地收集相关信息，结合实际情况及时进行风险评估。①
3．控制活动是企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。企业实施控制活动时，应明确控制方法、控制措施、风险预警及应急处理机制等要求。
4．信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通。企业建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制的有效实施。
5．内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行的监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时应当及时加以改进。
（二）丰田公司内部控制的缺陷
丰田创造了享誉业界的自己的生产方式——“丰田生产方式”(Toyota Production System, TPS)，TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了近半个世纪的探索和完善,逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。丰田的准时化生产是享誉盛名的，全面质量管理的效果也是明显的。丰田对汽车质量的控制很严格，可是严格控制质量的丰田汽车，为什么还会频频出现由于质量问题的召回情况呢?
从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题在今年更是突出。
1.控制环境——疯狂扩展的管理文化
一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。但从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。
在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5 年。据美国《消费者报告》的调查显示，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006 年的第一名跌至第三名。
盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到2008年，美国的汽车销售陷入低迷，
①罗勇.企业内部控制规范解读及案例精析.立信会计出版社,2009.
丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田亏损后受命挽救丰田颓势的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。
国内著名汽车专家贾新光认为，丰田能超越通用汽车成为全球第一，靠的是严格的企业管理和企业文化造就的过硬的产品品质。但近3 年来，丰田似乎已经偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，曾经的稳扎稳打越来越多地被投机行为所取代，迅速扩张带来的产品质量下降也没有得到及时处理，不惜以牺牲品质来换取产能扩张，甚至在其赖以发家的美国市场铸下大错。
丰田召回事件验证了一句古话:欲速则不达。在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“CCC21”(21世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
2.控制活动——淡化的“精益生产”
谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS),又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Just In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。①也就是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展,包括其在海外市场的拓展。不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。现在“丰田生产方式”已经成为全球许多企业据以参考的经营哲学。
随着丰田汽车在海外市场的不断扩张,“精益生产方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题,那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。②
无论是“脚垫门”、“ 踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节,而被忽视
① 朱大鸣.汽车帝国之殇:丰田警示录.财经.2010（03）
②苏华.质量门考验“丰田之道”.中华商标.2010(03)
的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定,但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。
3.风险评估——零部件通用的成本控制模式
丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系,逐步搭建起零部件的通用平台,即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作,利于他们共同面对市场,降低成本。这一模式的发明者,前丰田汽车总裁渡边昭捷提出的以“拧干毛巾里的最后一滴水”为成本控制理念,在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。
但是辉煌的背后,却隐藏着相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据外电报道,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。
当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营,产业分工越来越细、产业供应链越来越长,竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过程中,面临的首要问题就是对分布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们,整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系可谓一荣俱荣、一损俱损。零部件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时,也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。
4.信息沟通——突发事件应急处理机制不足
此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。
2009年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。①
①苏华.质量门考验“丰田之道”.中华商标.2010(03)
对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上”成了空话。危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉,便很容易赢得理解和信任。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。
四、“召回门”事件对我国企业的启示
随着我国社会主义市场经济体制的不断发展与完善，企业基本制度的建设得到了长足的发展，但经营风险的危害性与风险管理的必要性已经凸显在我国企业面前。不少企业因内部控制不严、管理不善而倒闭或陷入困境，前有“郑百文”，后有“银广厦”、“三鹿”等。这些事件的发生表明现阶段我国企业内部控制存在缺陷，企业社会责任感严重缺失，内部控制未引起足够的重视。
通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。
（一）树立“循序渐进”的控制文化
企业的长远发展要有正确的理念。丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。
（二）突出“重视质量”的风险意识
丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。磨刀不误砍柴功。目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。
一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。忽视质量的“ 中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成向“中国创造”的转变。丰田汽车的“召回门”， 应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。①
（三）采取符合国情的质量控制活动
学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服” 。前几年我国企业盲目地上ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要努力做到学以致用。
①李雪峰. 丰田深陷“召回门”，汽车老大“很受伤”.时代经贸,2010(03)
（四）畅通“危机管理”的信息反馈
过度扩张而忽视质量的丰田正遭遇一场严重的信任危机，丰田能否尽快解决问题，挽回众多顾客的信心，走出困境，都取决于其未来将采取的行动。如果不能进行有效的危机公关，有可能就此让出全球第一的宝座。整个事件的后续发展，我们还不得而知，但我国企业在海外扩张的同时也同样会遇到类似问题。如何进行有效的危机处理，将消费者对产品局部的疑虑转变成对产品整体的信任感，化“危”为“机”，就显得尤为重要。存在质量缺陷是错的，但召回本身并没有错。毕竟，干净利落的召回远比遮羞似地与消费者扯皮让人舒服的多。
参考文献
[1]胡为民.内部控制与企业风险管理:实务操作指南.电子工业出版社.2009.
[2]胡为民.内部控制与企业风险管理:案例与评析.电子工业出版社.2009.
[3]李向阳.丰田改变世界:图解丰田生产方式的密码.北京大学出版社.2007.
[4]罗勇.企业内部控制规范解读及案例精析.立信会计出版社.2009.
[5]潘立明.丰田奇迹:丰田家族发展与成功的奥秘.中国社会科学出版社.2009.
[6]企业内部控制标准委员会秘书处（财政部会计司）.内部控制理论研究与实践.中国
财政经济出版社,2007.
[7]孙永尧.内部控制案例分析.中国时代经济出版社2007.
[8]王国化.丰田制造业真经.北京工业大学出版社.2006.
[9]徐荣才,李三喜.内部控制规范化操作指南.人民邮电出版社, 2008.
[10]于小镭.企业内部控制基本规范实务指南与讲解. 机械工业出版社.2009.
[11]张喆.内部控制原理及其应用研究.化学工业出版社.2009.
[12]张文贤,孙琳.内部控制会计制度设计—理论·实务·案例.立信会计出版社.2004.
[13]郑石桥.内部控制基本因素之间关系的实证分析.当代财经,2008.7:10-13
丰田召回事件概述
丰田汽车“召回门”事件法律评析 1.事件概述 2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。 北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。”但这似乎并不能解除消费者的担忧。日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。” 1.1美国的召回情况 在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。 1.1.1美国国家公路交通安全局施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。 1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。 1.1.3美国三大汽车公司纷纷迅速推出了针对丰田用户的促销措施，包括向客户支付高达1000美元的折扣或提供无息贷款。 1.1.4美国司法机构联手对丰田调查取证。丰田公司已收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票，美国安全机构也参与了对丰田的调查取证。 1.1.5美国评级机构标普将丰田汽车公司的长期评级列入负面信用观察名单。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析 外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042 【事件主角】：丰田汽车 【事件介绍】： 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。 【案例分析】： 毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。 在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。 此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。 从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了，没有做到“真诚沟通原则”；上文提到了，记者会上丰田不肯承认品质问题，这就违反了“主动承担责任原则”；记者会上还有许多其他令人无法信服的理由，比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑，这反映了丰田危机预备方案的准备不足，没有做到“防范于未然原则”；记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查，仅一夜时间就回收有效调查6491份，其中，有近87%的（5644名）网友认为中国政府有必要问责丰田，这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现；新闻发布会的主角，通常情况来讲应
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程 事件回放： 自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。 但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。 迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。 北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。 丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，
丰田召回原因分析及启示
丰田召回的原因分析及启示 【摘要】2008年丰田成为全球汽车销量冠军,2011年丰田汽车再度召回. 从质量管理到企业文化都是各国学习榜样,到现在产品质量深受消费者质疑.丰田过快的国际化扩张速度与它的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合.在经济快速发展的今天,很多中国企业要走出国门,丰田的召回给我们敲响警钟.我们可以从中学到宝贵的经验,让我们的企业在国际化过程中少走弯路. 【关键词】丰田召回；精益生产；质量管理；快速扩张；企业文化 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商—日本丰田汽车公司,目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。在2000年开始截至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故[1]。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年年初至今，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥自然与丰田的快速扩张战略脱不了干系,大规模的扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不位。 （一）快速的扩张与成本削减不谐调 1.快速的全球扩张 由丰田全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较,丰田海外生产才增加了50万辆,而2005年,丰田海外生产量由175万辆增加到达357万辆,增加量达到182万辆,日本本国生产数量则变化不大.而这么大的生产量增加,与之配套的却是大幅的成本控制计划[2]. 2. 成本消减计划 2000年，当丰口汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰日开始执行名为CCC21的成本削减计划(从设计、生产、采购和固定费用等四个方面大规模压缩成本)，目标是使180个主要零部件的价格减低30％。2005年就任丰日总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3.快速扩张与成本削减结合的后果 在丰日高冈工厂,设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线量大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外,安装成本也比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要三个月。于是,顺理成章的,这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本,在世界各地用一种生产线,使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示 提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。 关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。 （一）快速的扩张与成本削减不协调
1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。 2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l 计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。 （二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活
丰田汽车公司案例讨论
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异 摘要：为了探究丰田召回门事件发生的深层原因，通过搜集资料，分析数据得出了丰田召回门的深层原因是丰田企业文化的变异，并且解析了文化变异的原因。并且通过对问题的分析阐发了自己的一些启示 关键词：丰田企业文化召回门原因启示 如果说2009 年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年到来的时刻，全球新任汽车老大日本丰田汽车公司的汽车“召回门”事件，则再一次在业界掀起了巨澜。 1.丰田召回门事件造成原因 丰田汽车公司成立于1934年，用了73年的时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂家。那么到底是什么原因让这家登顶世界汽车业顶峰的巨头遭遇滑铁卢呢？所谓成也萧何败萧何，问题的关键恰恰是曾经让丰田引以为傲的丰田企业文化！ 丰田汽车公司以挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作五个方面为核心的企业文化一度受到全球很多企业的追捧和学习。那为什么说这次召回门事件的罪魁祸首呢？ 2010年3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，即成长的速度超过了人才培养的速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出现了一些问题。第三，公司内部有些人过高的评价已取得的成绩，把短期业绩当成了发展的标准。由此不难看之所以说此次召回门的罪魁祸首是变异的丰田企业文化。 2.丰田企业文化变异的原因 2.1 丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大 在二战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚。这种模式下，员工将企业作为终身依托，知识处于
丰田召回事件分析(英文版)
Toyota to recall vehicles Good afternoon, everyone. I am very glad to stand here and share our group’s topic with all of you. Today our topic is Toyota to recall vehicles. Now let’s start. As we all know, Toyota is one of most famous auto-brand and had optimum quality. But since 2009, its continuous recall issues had a big effect on its reputation. Three recalls of automobiles by Toyota Motor Corporation occurred at the end of 2009 and start of 2010. (ppt2&p3)The first extensive recall, on December 25, 2009，was to correct a possible incursion of an incorrect or out-of-place front driver's side floor mat（脚垫）into the foot pedal(踏板). The second large-scale recall, on January 21, 2010, was caused by accelerator pedals becoming stuck open. (ppt5&6)On January 28, 2010, Toyota had announced recalls of approximately 5.2 million vehicles for the pedal entrapment/floor mat problem, and an additional 2.3 million vehicles for the accelerator pedal problem. Approximately 1.7 million vehicles are subject to both. Its Lexus and Pontiac models were also affected. By then, the worldwide total number of cars recalled by Toyota was amount to more than 8 million vehicles. (ppt9)On January 2010, 21 deaths had been alleged due to the pedal problem since 2000, and the number of alleged victims and reported
丰田汽车召回事件给我们的启示
丰田汽车召回事件给我们的启示 最近一段时间丰田汽车油门踏板故障使数百万辆丰 田汽车召回。表面看是因为踏板问题引发油门加速，丰田通过增加一个金属片可以解决(也就是说是机械故障)，但是让人担心的是，美国众议院能源和商务委员会开始要求丰田提供电子控制系统相关数据，即坊间流传的汽车突然加速可能是丰田汽车电子控制系统的缺陷所致的说法公开化了。在国外各大电子设计网站，关于丰田电控系统设计问题的讨论很多，无论最后结果如何，汽车电控系统事关汽车和人身安全，我们应充分重视。 汽车业应该向航空业学习 原福特公司工程师、现美国END杂志技术编辑Paul Rako认为，在汽车中有上百块微控制器，它们通过CAN总线传感和控制汽车功能。不过，CAN总线通信干扰问题一直不断，他担心包括雨刷器、ABs还有引擎控制等控制装置都有可能通过CAN总线带来问题。Paul设计过速度控制系统，他还认为这次的问题是系统设计的错误(许多人持有此类观点，或者说是设计理念的问题)。对于丰田的工程师讲，应该会想到有时你可能同时睬下油门和刹车。
Dean Psiropoulos是霍尼韦尔宇航公司的嵌入式软件工程师，他回忆自己5辆不同年代汽车的电子系统后，对现在使用大量的嵌入式处理器(和微控制器)控制汽车里许多本身是模拟的装置持反对意见，比如仪表盘、空调系统和车窗装置等。他认为油门、转向和刹车一定不能完全由计算机控制。印度的MidTree公司硬件工程师Swapnil Sapre认为现在软件的标准不完善，他建议测试过程一定要像硬件设计的验证过程一样的坚固。 网友约翰在评论Paul的博文时总结丰田汽车事件原因有：缺乏对车制动器的软件、传感器故障检测的硬件和质量保证测试，缺少测试行业标准等问题。 笔者和在美国底特律通用汽车的朋友做了沟通，他认为设计理念很重要，丰田在汽车电子系统和软件算法设计上没有花足够的精力，以保证系统的完整性(比如单点故障的健壮性保证、电磁干扰问题等)。其实召回并不可怕，可怕的是不能发现真正的问题所在，然后改正问题。在这点上，笔者认为汽车业应该向航空业学习一一航空的事故调查是非常严 谨的，历时几年时间把一个事故分析清楚。 对我国汽车电控业的启示 中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。目前国内多数
(精选)丰田召回事件的启示
丰田召回事件的启示 如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。 丰田陷入信任危机 1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。资料个人收集整理，勿做商业用途 连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。资料个人收集整理，勿做商业用途 召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。资料个人收集整理，勿做商业用途 丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”资料个人收集整理，勿做商业用途 其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。 丰田危机谁在受益 美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。资料个人收集整理，勿做商业用途 为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。资料个人收集整理，勿做商业用途 乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。资料个人收集整理，勿做商业用途 在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。资料个人收集整理，勿做商业用途
管理学案例_控制_丰田召回门
深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。
丰田汽车中国最大规模召回事件始末
丰田汽车中国最大规模召回事件始末 丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制，近年来丰田所采用的零配件共通化策略是其节省成本的要害，但是如今却成了让丰田最头疼的事。制造工业人物罗百辉分析认为，丰田似乎正在成为全球的汽车召回“大王”。 相关资料显示，2007年9月，丰田在美召回5.5万辆雷克萨斯ES350以及凯美瑞车型；10月，丰田在日本召回47万辆皇冠、Sienta和bB等车型；11月，丰田在日本召回21.5万辆雷克萨斯GS、皇冠和另外3款高端车车型；12月，丰田在美召回15.6万辆Tundra皮卡；2008年4月，丰田在美召回53.95万辆卡罗拉和Matrix型轿车；5月，丰田在美召回9万辆汉兰达；10月，丰田在日本召回13种车型总计47万辆；10月，丰田在中国召回8万辆车，涉及威驰、花冠、卡罗拉、雅力士；12月，一汽丰田召回12万辆皇冠锐志和雷克萨斯。 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷零部件，以消除安全隐患。 在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。 部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。 众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。 事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。 丰田在全球的召回事件集中发生在2005年到2009年，而这也正是丰田汽车扩张最快的5年。显然，快速扩张给丰田一直引以为荣的“丰田生产模式”带来了巨大压力，它曾经的质量优势正在减弱，甚至有消失的危险；而庞大的汽车召回，更需要巨额的成本投入，广汽丰田就曾经为凯美瑞的召回支付了上亿元。相关统计数字显示，今年第2季度，丰田的亏损已高达1948亿日元，而丰田汽车在中国的销量也同比减少了17%。是做销量老大，还是做利润老大——显然，丰田正面临选择。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析
案例简介 2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。由此爆发了丰田的“召回门”事件。 丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架 丰田公司采用的成本战略 丰田公司成本战略中存在的风险 丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误 丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来 的启示
成本领先战略 彻底杜绝浪费合理化生 产 持续改进“JIT”准 时化生产 自动化看板管理 丰田公司采用的成本战略
丰田公司成本战略中存在的风险 2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。 4.企业一旦成本膨胀，就会削 弱其保持足够价格差的能力， 从而不能抵消竞争对手在品牌 形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的 价格差。 1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误 ?丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略” 压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养…… ?由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
轰动全球的丰田召回事件
轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。 从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。 第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。 第二，扩张不一定就是好事。很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。 第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。 渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。
丰田汽车召回事件给我们的启示
丰田汽车召回事件给我们的启示 2009年10月5日以来，丰田开始陷入大规模召回泥潭，至今已超过850万辆：2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到１００多件相关投诉，其中１７件撞车事故导致５人死亡。在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年９月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。 09年10月5日，丰田告知美国国家公路交通安全管理局，将召回7款汽车。两次共计召回汽车5,750,000辆。 2010年1月21日，丰田汽车公司宣布，其将会召回９款汽车，以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。此次召回4,450,000辆。其中中国地区75,552辆。 2010年2月9日，由于刹车系统存在缺陷，丰田汽车公司宣布召回新款普锐斯等4款混合动力车，此次在全球召回的数量约达43.7万辆。 以上三项共计1063.7万，考虑到约有210万辆车同时存在脚垫和油门踏板问题，因而实际召回总量853.7万辆。涉及18款汽车，其中有7款同时存在脚垫和油门踏板问题。 由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？这不能不引起我们的深思!反思丰田的教训，我们能从中收获许多...... 1、质量是品牌的基石。 一直以来，“精益生产”是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田几代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司学习的榜样。精益生产可以说是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。“精益生产”既吻一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了质量。质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。在丰田高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。质量是企业的生命，质量无小事，必须将质量至上的理念落到实处。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500
丰田召回门的内部控制分析(2)
摘要 在2008年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失是共同的缺点。在中国，从2004年中航油投资金融衍生品失败到2008年三鹿毒奶粉事件，企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。而对于丰田来说，2010年绝对是相当难忘的一年。 2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，明确提出加强企业内部控制以提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和公众利益。 本文的研究在把握内部控制理论的基础上，从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失突出表现为公司生产管理不严格、社会责任感缺失、漠视风险评估、风险预警及应急处理机制不完备、缺乏有效的沟通和内部监督等方面。 从建立健全内部控制的角度，根据内部控制的相关理论，结合我国企业内部控制的现状，提出几点建议，希望能够在一定程度上解决内控问题，通过内部控制体系的完善，增强公司竞争力，确保我国企业的持续、快速、健康发展。 关键词：丰田内部控制
丰田汽车“召回门”事件的内部控制分析 一、问题的提出 2008年的全球金融危机给许多企业敲响了警钟，没有一直长盛不衰的市场环境，任何企业都可能遇到来自宏观和微观环境的挑战。中国需要在发展中解决经济结构优化的问题，但是这种增长一定不再是粗放的无序增长，发展既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随着市场经济建设渐趋完善，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要求正在逐步加强。 完善的内部控制体系成为企业提升自身竞争能力的有利资源，成为现代企业获得有力竞争地位的一个重要保障，也是企业发展的一大动力。内部控制制度是企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立健全及实施情况好坏是企业生产经营成败的关键。但是目前企业存在的一个问题是内控体系建设和执行控制的缺失，很少企业把内控体系作为企业核心的竞争力。这种现状与企业面临的日趋激烈的竞争环境不相适应。 从理论探索的角度看，关于内部控制的研究在西方发达国家已经是一个老话题了，并产生了一些对企业影响较大的研究成果。然而我国的企业环境不同于西方发达国家，经济、社会、文化背景的不同赋予了这一理论在我国研究的新意义。本文站在企业内部控制的角度，以丰田公司为背景，采用案例分析方法对丰田公司进行剖析，在内部控制理论的指导下针对问题找出原因，并对国内相关行业提出应吸取的经验教训及应采取的改进措施。 二、丰田汽车的“召回门”事件 丰田汽车公司创立于1933年，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀，是日本最大的汽车公司，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。 长期以来,丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。 为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂。美国被称作车轮上的国家,是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、