优衣库研究报告完稿V10[1]介绍

优衣库研究报告

雅戈尔服装控股有限公司

信息部

2011年7月1日

目录

一、企业概况及发展历程 (3)

3

1.1 企业概况 ................................................................................................

4

1.2 发展历程 ................................................................................................

二、企业经营策略 (9)

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2.1 SPA模式策略.........................................................................................

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2.2 渠道策略 ..............................................................................................

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2.3 产品策略 ..............................................................................................

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2.4 店铺管理策略 ......................................................................................

18

2.5 变革策略 ..............................................................................................

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2.6 人才策略 ..............................................................................................

一、企业概况及发展历程

1.1 企业概况

优衣库, 迅销公司1（FAST RETAILING）旗下的主要品牌。英文名为UNIQLO，是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE的缩写，意指通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。该品牌创立于1984年，是日本排名第一的休闲服装品牌，其大致情况如下表：

品牌名称优衣库英文名称UNIQLO

公司名称迅销（FAST

RETAILING）

成立日期1963年

公司总部日本营业网点2203家

销售额658亿净利48.95亿

负责人简介柳井正，生于1949年；1971年毕业于日本早稻田大学经济系，1972年接手营业额1亿日元的家业，1984年9月就任迅销公司董事长兼总经理至今。2004年公司营业额达3400亿日元；2009年成为日本第一大富豪，身价61亿美元。

备注：(1). 销售额和净利润数据为迅销公司2010年财年数据，并已折合人民币。

(2). 数据来源于迅销公司官方网站。

1考虑本文主要研究优衣库品牌，优衣库又是迅销公司的主要品牌，因此如无特别说明，均

以优衣库指代迅销公司.

1.2 发展历程

纵观迅销公司的发展，可以说是一部跌宕起伏的成长史，是一个品牌服饰企业紧跟市场变化不断创新和不断超越自我的历程。从下图可以看出优衣库自

19962年开始一直到2002年都实现连年增长，在2001-2003年短暂衰退后，又实现至2010年快速增长，14年销售额增长了14倍，年复合增长率21%左右。

备注：销售额与门店数据取自优衣库网站公开年报，销售额以2011年6月14汇率1日元=0.0807元换算而成。

1.2.1第一阶段（1973年至1984年）：优衣库的诞生

1949年，柳井正的父亲在日本山口县宇部市开了一家专卖男士服装的小店，名叫“Men’s Shop小郡商事”，主要销售男士西服。在柳井正小时候，他父

亲非常喜欢VAN休闲服系列，自己也开了一家VAN商店，那时休闲服在柳井正心中开始埋下种子。1971年大学毕业后，柳井正在其父亲的强烈要求下进了

2优衣库在1984年成立，但是该司官方网站只有1996开始的数据，因此本文为准确

起见，从1996年开始统计其销售额。

佳世客超市（现永旺集团）做一名普通店员，第二年辞职回到老家继承家业。其

后数年，在同行们纷纷要求上市的氛围中柳井正感觉到只经营男士西服的局限性，于是有了开休闲服商店的想法。此后柳井正到美国的大学生活协会看到那边的店

铺完全是自助形式，店铺的布局完全站在顾客的立场设计，学生进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。于是在他心中有开一家“客人想要的自助服务”休闲

服店的想法。

进入20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单卖衣服一年销售额就超过一万亿日元（约为807亿人民币）的服装品牌连锁店，这些店

的发展速度非常迅猛。此时，在柳井正脑海中，他想要的店铺及商品的模样渐渐清晰：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”。为了清晰地表达这个商

铺定义，柳井正决定把店名定为“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”（即独特的衣服仓库），简称为UNIQLO。

1.2.2第二阶段（1984年至1991年）：逐渐壮大

1984年6月2日，在柳井正进入家族公司的第十二个年头，优衣库一号店

正式开张，商店的经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服。”商店开在

人口密集的市中心地带，但地处小巷房租便宜。开店之前在附近的学校、车站和商业街大发宣传单，同时在电台和电视台投入广告。开店第一天盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数实行限制。从第一家店开始，柳井正就对店铺的运营管理进行规范，一切从“站在

顾客的立场上想问题”。1985年6月，优衣库二号店开张，这是优衣库拓展郊外型商店的第一家店。

1988年7月，优衣库为了及时准确分析销售情况，并将其反映在商品管理、货物调配、价格调整的对策中，引进了POS系统。信息系统的引进使得门店与总部可以在一个相互平等的立场上交互信息，大大降低企业间的沟通成本，提高了整个企业的运营效率。

1.2.3第三阶段（1992年至2001年）：快速成长

1992年4月，迅销公司关闭了最后一家男士西服店，至此所有的店都成了

郊外型的优衣库专卖店。1994年7月公司在广岛上市，门店累计超过一百家。

20世纪90年代，随着日本经济泡沫的破灭，日本的社会总体特征是: 中产阶级大量减少，减少的部分往低层阶层和上层阶层上下两级移动，呈现左右两个高峰、中间低谷的社会结构，即M型社会。如下图：

特别是中低阶层在所有人口中的占比达到了78.9%，在这种情况下企业营业额增长的重点就是要获得市场上最大的客户群——中低阶层的青睐。

中低阶层多分布在郊区，因此优衣库在郊区开设专卖店，以大卖场仓储式自助服务的方式，提供优质廉价的基本款式休闲服，随后迅销公司扩大规模，采用相同经营模式，网点覆盖日本郊区。同时进行产业资源国际配置，利用中国制造的低成本和高质量优势，将大部分成衣和面料采购转移至中国。

此后几年，优衣库通过对高品质服装的不断追求，在商品企划、生产、物流

各个环节的持续努力，终于在1998年11月在东京原宿开设第一家门店。就此拉开在市中心开店的序幕，公司销售额也由此急剧上升：1999年为1000亿日元、2000年超过2000亿日元、2001年更是超过4000亿日元，连续三年翻番增长。产品方面，光摇粒绒一款衣服在2000年的销量就超过2600万件。随着品牌战略的推进，1999年以后，UNIQLO开始在大城市繁华区和百货店租用店面。截至2000年底，UNIQLO在市中心繁华区大楼上的店铺有27家，其中有5家在松坂屋和崇光百货租用店面。同年优衣库年开始向海外拓展业务，逐步开展酬宾活动，销售额大幅提高。2001年4月直营门店数就超过了400家。

1.2.4第四阶段（2001年至2003年）：短暂衰退

该时期公司经历了自创立以来最大的危机，老店和新开店铺销售疲弱，客流减少，2002 年和2003年连续两年公司营业收入和净利润大幅下降。虽然在海

外市场公司一度加速开店，但无奈疲软的销售最终使得公司不得不在一年后即关

闭了在英国的大部分店铺，同时在中国的开店速度也大幅放缓，2003 年仅开了3 家。

销售疲软问题的主要来源于公司之前的主导产品——基本款休闲服。基本

款休闲服作为优衣库的增长引擎，在2000年销售达到高峰后开始回落；又因为全球服饰消费市场慢慢向快时尚转变，优衣库的产品时尚度和更新速度都不够。

在意识到这两点后，优衣库迅速地对现有业务进行了整改，重新评估了所有的产品，加快产品的规划周期（一年三次变为六次），增加产品的款式并增快产品的

更新速度，同时放缓了国内的开店速度。

产品方面，2002 年公司极富远见地提出把发展女装业务作为公司业绩恢复

增长的引擎之一，并加大了女装款式的研发。在立足女装的基础上，公司又通过不断丰富产品系列覆盖更多的人群，获得更多的销售收入。2002 年公司在旗下74 家门店推出婴儿装产品，次年又相继涉足女装配饰、内衣和运动服市场。2003 年9 月公司收购了美国纽约的Theory 品牌。2004 年关闭了食品业务，专注

于主业。

经过一系列从生产、物流、销售整个系统的精细化改革，2003年8月优衣库的单月门店销售额同比增长 6.7%，在经历23个月的下降后店铺月销售额首

次出现增长。

1.2.5第五阶段（2004年至今）：恢复增长

从2004年开始，优衣库不断突破创新，以全球休闲服巨头GAP，H&M，ZARA 等为榜样，积极推行在繁华商业街及购物中心开设超大型店铺的策略。

2004 年10 月9日公司在大阪开设了第一家2100平米的超大店。后续商业中心超大型店铺的开设不仅为公司带来了新的销售收入，也大幅提高了品牌的知名度，为公司与百货商场等传统渠道展开竞争提供了更多的砝码。

此阶段日本社会消费者购买力下降、衣着消费减少，一方面因为日本人均可支配收入下降，另一方面由于日本人口的老龄化导致购衣主力——年轻人的减

少。而2007 年起爆发的全球金融危机更是使本已不断萎缩的市场进一步恶化，

企业竞争加剧。为了实现发展的需要，2005 年公司进行了彻底的改革：第一，

强调收购兼并的重要性，将其作为未来发展壮大的重要策略之一；第二，加强公司治理，全面推广独立董事制度和内外部审计结合制度；第三，加强公司业务拓展，不断革新渠道模式，提升品牌影响力；第四，积极推广自有品牌的海外业务。

同时公司大力推行超大店战略，在开拓新市场份额的同时掠夺竞争对手的市场份额。经过这些改革，公司取得良好的效果，国内和海外业务持续稳定增长。

二、企业经营策略

经营策略是企业在竞争的环境中,考量自身的优劣势,据以形成优势和创造生

存与发展空间所采取的反应。优衣库在多年的发展中，形成一些自己独特的经营策略，这些策略支撑着优衣库的持续发展。

2.1 SPA模式策略

2.1.1 SPA模式简介

SPA模式是“Speciality retailer of Private label Apparel”的缩写，意为“自有品牌专业零售商经营模式”,是美国服装巨头GAP在1986年公司年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的一种整合从商品策划、制造到零售的垂直整合型销售形式。SPA模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费

者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。

从实施步骤看，分为两步：第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，

建立追加订单的生产体系，以减少库存和损耗；第二步是每天收集售点销售信息，经分析后实现以周为单位的商品策划。

从运营形态看，SPA模式与纵向一体化较为相似，但也兼有横向一体化特征。“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，但随着产业分工、全球化及信息技术发展，商品市场供给能力增加，企业竞争愈

加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，

逐渐被“横向一体化”取代。“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来

降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了供应链管理。“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。

2.1.2 优衣库的SPA模式应用优势

优衣库的SPA模式应用具有以下三个优势:

第一，实现商品低价。通过SPA运营，优衣库不存在中间环节，因此不需要支付中间环节的佣金。另外，委托销售时纳入到进货成本中的返货风险也因实

行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。

第二，掌握渠道控制权。优衣库靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为优衣库直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从而可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能。所以能缩短交货期并灵活应对追加订单。

第三，对市场信息进行及时把控。优衣库直接参与到下属零售店的管理，可

及时获取店铺销售信息，调整商品结构和改善服务质量，避免了传统方式中代理商销售能力低下的问题。

2.2 渠道策略

2.2.1 开店策略

纵观发展历史，在开店策略上优衣库一直贴合社会变化并结合自身情况制定

有效的开店策略：从一开始在郊外开店，到后来的市区小巷，再到最后的市区黄金地段，店铺面积也越来越大。

进入21世纪，优衣库在各个国家都把店铺开在黄金地段。在法国，优衣库

把店开到了巴黎最为繁华的商业街，店铺的面积多达2150 平方米，光店铺的租金高达每月几千元人民币一平米。不仅如此，除了选在超级黄金地段外，优衣库特偏爱大面积的店铺。例如在美国，优衣库开了间3300平方米的旗舰店在纽约百老汇的对面；在英国，优衣库在伦敦开了一个三层楼的超级旗舰店；而在日本，优衣库更是把店开到了奢侈品牌爱马仕店铺的对面；在上海也开设了9000平米的超大旗舰店。

图3 优衣库上海旗舰店

大店营业地点一般在商业区或居民稠密的小区内, 有较大的消费群,货品容量大，挑选性强，人气容易形成。大店是企业的重要利润来源，由于直接面对消

费者,生意稳定利润也相对稳定。

2.2.2 网络渠道策略

零售专家认为，电子商务与传统零售业的融合是最佳营销方案。究其原因，

其一是传统零售依靠其品牌、信誉等方面的优势与拥有海量会员的网站联手，必

将吸引众多的网上顾客；其二是网上顾客订货之后，传统的零售商可以凭借其快

速、低廉的分销和送货渠道将货物尽快送到顾客手中。

在中国，优衣库与淘宝合作开设网络营销旗舰店，利用淘宝技术与外部渠道

资源成立有独立域名的外部零售网站，整体上采用EDM营销，即电子营销邮件。

针对淘宝网的潜在会员，发送电子邮件邀请函，转化为优衣库的活跃客户。针对

老客户，定期发送电邮杂志，推荐新产品，提高客户忠诚度。优衣库淘宝旗舰店

开业11天的成交额和客流量相当于当时在中国大陆所有实体店之和，一件优衣

库的女式运动连帽开衫累计在线售出近3000件，平均每天售出200多件，创造

了单件销售奇迹。据统计，优衣库淘宝旗舰店仅这一件衣服的每日销售额，就相

当于半间优衣库实体店铺的销售业绩。2009年10月，优衣库销售额超过1000

万元，是淘宝商城首家月销售过1000万的服装店。

最近的调查结果显示，全世界范围内每10个网站中，就有6个是社交网站，

所有的网络评论内容中，有33％是由网民自发产生的。优衣库充分利用这一特

点，开展社交网络营销，通过“World Uniqlock”网络活动将音乐、舞蹈和钟表结合在一起，为全世界的博主们制作了一个功能性插件，用户可以看到穿着优

衣库衣服的漂亮女孩翩翩起舞。

2.3 产品策略

2.3.1面料研发

优衣库近十多年的发展就是单品热销的发展史：1998年羊毛夹克热销，2001年采用吸湿快干材料制成的Polo衫和T恤热销，2003年羊绒衫热销，2008年采用新保暖技术的贴身保暖衣热销，这些单品不断助推公司业绩的上涨，也为公司的品牌树立了良好的形象。迅销公司通过研发新面料增强产品质量，凸显产品的与众不同，从面料源头开始追求产品的高质量和创新性。

在面料创新中，”摇粒绒“是优衣库的特色之一。优衣库设有专门的技术团队进行摇粒绒面料的开发，对摇粒绒的质量和色彩方面进行大幅改良，使摇粒绒衫作为一般的大众休闲服饰提供给消费者。据悉，截止2011年摇粒绒的全球销量超过4000万件，按照国内150元的单价，单这一款产品就为优衣库创造超过60亿人民币的销售贡献。如下图：

图4 优衣库的摇粒绒系列

2.3.2 商品开发

优衣库从1987年起步，着手进行优衣库自主品牌的商品开发。由于公司内

部当时既没有设计师，也没有裁剪师，产品图样规格之类的文件都是靠手写，非常粗糙。

在店铺数量不断增加，商品采购能力也在不断提高的背景下，优衣库决定采

取自己开发商品，然后委托厂家生产的“特别订货”方式。但是委托海外的制衣

厂生产，没有一定的量是不被接受的，而且产品必须百分之百买断，不得退货。

这样的话，零售店就必须承担所有的风险。

现在优衣库作为一个全球化品牌，为及早得到更大的发展，它在商品开发方

面也正逐步实现全球化。设立于东京和纽约的R&D中心，致力于从各城市、各企业的店头及客户那里，收集到最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。根据收集到的信息，确定每一季度的核心主题，并开始设计工作，兼

顾各国实际的市场需求，完成商品构成。从全球各地招募优秀的人才，第一时间获取最新的潮流动态，并带动起新一次的潮流动向。

2.3.3商品生产管理

优衣库的基本款商品，最早主要从岐阜县的制衣商那里进货，这样的好处是

价格比较低，同时配以一些进口商品，起到集客的作用。然而，从制衣商进来的

商品，虽然价格便宜，但是品质不够理想。优衣库的商品出现销售见好的势头后，便通过日本国内的制衣商在海外委托加工。由于当时没有建立品质管理制度，海外加工的服装常常会发现一些质量低劣的产品。于是，柳井正考虑在海外组织生产，自己进行生产和质量管理。1988年3月，优衣库在香港设立了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。从那以后，优衣库自己制作商品的环境慢慢形成了。

目前优衣库的商品有90%为中国生产。以中国为中心，拥有约70家合作工厂。优衣库站在长期合作伙伴的立场，在积极提供最新的技术支持的同时，也彻底完成项目品质上的管理。为了保证生产工厂在品质管理上的提高和整体生产进

程率的改善，优衣库派遣有相当行业经验的日本籍技术人员前往设立在上海、深圳和越南胡志明市的事务所工作，向当地的合作工厂和相关技术人员传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。因此现在即使

是以100万为单位的大批量生产，也可以保证优衣库产品的高品质。

2.4 店铺管理策略

2.4.1 店长管理

在零售业相对传统的时代，店长就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按

照本部的指示行动。但柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”。他认为店长应该是知识型的劳动者，能够独立思考并采取行动，眼界开阔，并喜欢挑战自己的极限。1999年2月，优衣库创立了“超级明星店长制”，同年3月，由柳井正直接面试确定了16个首批“超级明星店长”。这些店长被赋予以下权利：可以根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印刷等。

推行超级明星店长制度后，在这些店长的自主经营下，各个门店开始呈现出各自的特色。柳井正对店长只强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决。店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自尊的生意人”一样经营好自己的门店。

（1）超级明星店长选拔流程

店长按业绩规模分为三级，超级明星店长（SuperStar店长，简称SS店长），明星店长（Star店长）和店长。欲成为SS店长必须通过两关：第一步，成为一般店长，参加公司每年两次Star店长考试，笔试七十分以上有资格接受五至六

位Star店长面试。第二步，面试通过成为Star店长，接受考核，看是否培育出能力副手等，考核通过才成为SS店长。如下图所示：

图6 SS店长选拔流程

（2）店长考评

店长是企业和顾客最重要的桥梁，优衣库对店长具有一套特有的管理方法。

每周一Star店长和SS店长参加营业会议，店长必须提出顾客意见和商品改进建议。周二反省会议，提出卖场遇到的问题，竞争对手店的动态，在竞争对手店热

卖但优衣库没有的商品问题。在会议中未发表意见或者意见空乏者可能会降级，

平均半年约有一名SS店长因而被降级，亦有Star店长因贡献度高而被升为SS 店长。

此外还设置由地区主管打分的“店长业务检查表”，其中有一项是新员工代行店长职权的测试，最终到底有几个新员工通过测试是一项很重要的考评指标。

地区主管是店长考评的担当者，同时他本身也要接受是否成功培养出好店长的考评。

2.4.2 店铺5S管理

优衣库将5S管理方法应用于店铺的现场管理中，5S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目。如下图所示：

图7 5S管理

优衣库借5S来改善并增加作业面积，做到现场无杂物、保持通畅高效

作业、降低磕碰、消除混乱带来的质量差错，从而减少库存量、节约资金、

改善环境、优化情绪。如下图：

图8店铺5S管理效果

2.5 变革策略

优衣库的历史是“一胜九败”。在优衣库为急于上市融资而疯狂扩张的时期，新开店铺的数量曾经远不及关店的数量，最早进军伦敦和纽约也遭遇惨败。1995年，优衣库还因商品质量问题让“物美价廉”口碑蒙受损失，遭遇前所未有的难堪，衣服因低价热销，但顾客买回去之后立即把商标剪掉。1996年优衣库收购的VM公司因为连续亏损与不正当竞争的指控而被迫关闭。1997年10月，专卖运动休闲装的SPOQLO与专卖家庭休闲装的FAMIQLO各推出了9家店，然而后来由于未达到预期的销售目标而关闭。

优衣库经营理念的第12条是这样的：“经营要对以往的成功与失败进行彻

底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。”正是对一次次失败的深刻反思与快速改变，才造就了优衣库今天的发展奇迹。

2.5.1 从粗制滥造到质优价廉的转变

1995年，创立10多年的优衣库品牌遭遇到“衣服因低价热销，但人们买

回去之后立即把商标剪掉”的难堪。当时，日本服装市场充斥着两种极端——

要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而优衣库追求致力于“低价优质”，而非简单的低价战略。

为了全面提升优衣库的产品质量和知名度，1995年10月，优衣库在全国

性大报以及周刊杂志上以100万日元征集对优衣库的不满。之后，优衣库宣布

三方面举措：顾客自购买商品之日起3个月内，享受无条件退换货的优待；防止打广告商品的断码缺货；让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。

这样做虽然顾客退货、换货的比例高了点，但优衣库从顾客的退货中了解到

顾客对商品的看法与建议，成为改善商品质量的一个好契机。慢慢地，优衣库逐渐建立起了自己“质优价廉”的品牌形象。

2.5.2 跨越1000亿日元的壁垒

当优衣库在即将跨越1000亿日元的时候，优衣库的销售规模扩大了，但利

润增长却开始停滞不前，公司面临增长瓶颈，于是优衣库决定进行一次从零开始

的彻底改革。

从1998年6月开始，优衣库推行了ALL BETTER CHANGE（简称“ABC 行动”）的改革运动。英文字母的ABC，寓意着一切的改革都从基础的东西开始。ABC改革的具体措施如下：对中国的服装加工厂进行一次清理，把原来140家的加工厂缩减到40家，同时增加每家厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。

他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。

“ABC计划”改革的成效远比预想的好。在同年10月的双面绒的宣传活动和11月的原宿店开业的活动中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月的决算预期中，优衣库的年度销售额突破了1000亿日元大关，实现了1100亿日元的销售业绩，店铺的数量也上升到了368家。

2.5.3 海外扩张的挫折——伦敦开店的教训

伦敦以金融业为首，无论哪个行业，都在这里集中了大批的外国企业，是比

较开放的，只要懂英语就游刃有余。这是优衣库当初选择在伦敦开店的原因。

优衣库在伦敦正式开店是在2001年9月，在伦敦市开了四家店，其后，在英国共扩展到21家店，但是一直亏本，造成亏损的原因是多方面的：（1）目标设置的错误。柳井正一开始对英国分公司的指示是“3年里开出50家店铺”，以及“3年里扭亏转盈”。柳井正事后反省觉得这种要求本身就

有问题，因为要实现2004年末开出50家店，大家就为开店而开店全然不顾其他，盲目扩张。高租金、加上开店所需投入的人事、内装工程、信息系统、研修

培训等方面，没有对“效率”和“效果”的判断。反正先投资开出50家店铺的做法导致了全军覆没。

（2）文化的冲突。柳井正原先认为，海外的现地法人不用当地人来主持就

很难开展工作。于是通过熟人挖来英国人的团队。然而英国人组建的团队非常保守：他们的组织分成经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界限分明、等级深严，相互之间设立了一道道无形的城墙。这与原

本优衣库所具有的社长和员工打成一片、大家地位平等、拧成一股绳、一起打天