对第三方物流企业价值估价问题研究_以易通物流公司价值估价为例_费连才

对第三方物流企业价值估价问题研究_以易通物流公司价值估价为例_费连才
对第三方物流企业价值估价问题研究_以易通物流公司价值估价为例_费连才

费连才,席慧杰,李钧辉

(易通物流公司,北京 100078)

[摘 要]我国物流产业刚刚起步,有着巨大的发展空间和潜在市场。我国物流企业大多处于起步阶段,其价值估价目前研究很少。本文把价值估价方法同物流企业相结合,通过与美国相同性质的公司价值估价进行对比,以市盈率估价法和自由现金流贴现法对易通物流公司价值进行评估。以此来探讨对国内第三方物流企业价值如何进行估价问题。

[关键词]价值估价 市盈率估值法 自由现金流量贴现法 第三方物流企业

一、价值估价前的准备工作1.相关概念的界定及内涵

(1)物流的概念:物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程,是根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。从概念可以看出,物流活动提供的是一种以运输、储存为主的,多种功能相结合的服务活动。

(2)第三方物流:第三方物流(英文为:Third-Party Logistics,简称3PL或TPL)是由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企

业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与

第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务,它不拥有商品,不参与商品买卖,而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。

(3)物流企业价值的内涵:企业作为市场经济的基本单元,分析企业价值必须把企业放在其生存空间——市场中去考虑和分析,让市场对企业价值作基于市场自身的价值判断,才能够抓到企业价值的实质所在。在此基础上,可以认为物流企业价值是物流企业各种要素质量和企业能力的综合反映,它的价值取决于企业整体获利能力和未来的预期收益,并非单个资产价值的简单相加。

2.物流企业价值评估的必要性物流业作为一个新兴产业,非常有必要对其进行价值评估。

(1)从宏观上看,加入WTO后面对严峻的竞争环境,必须对我国传统的物流行业进行彻底改革,从根本上改变目前分割、零散、重复、浪费、效率低的状况,建立我国专业化、社会化的物流体系。因此,

[中图分类号] F252.3 [文献标识码] A [文章编号] 1005-9016(2007)05-14-07

[作者简介]费连才,高级会计师,美国得克萨斯大学高级工商管理硕士(EMBA),对外经济贸易大学国际金融专业研究生学历,易通物流公司财务总监。交通行业百名优秀会计师之一。著有《公路经营企业会计实务》一书,曾在中国交通报、中国资产新闻报、《国有资产管理》、《交通财会》等报刊杂志发表《物流企业财务管理问题》等论文数十万字。

席慧杰,易通物流公司财务主管,结算中心主任。曾在《物流时代》发表文章《税制细解》。

李钧辉,大连海事大学研究生,曾在大连海事大学世界经济研究所从事航运经济研究工作,在《世界海运》杂志发表文章《中国改变世界》,在现代物流报发表文章《融资租赁:中小物流企业活力的源泉》。

——以易通物流公司价值估价为例

对第三方物流企业价值估价问题研究

必须对物流企业价值进行全面评估,立足长远,认真剖析企业的获利能力、创新能力和抗风险能力,使企业的行动做到规律性、目的性和价值性三者统一。具体来说,必须对各种物流功能、要素进行整合,通过重组、兼并或建立战略联盟向集约化、同化发展,实现互补与共享,形成规模效应。通过企业价值评估,物流企业间便有了可比性,知已知彼,有利于企业做出正确的决策。可见,物流企业价值评估是现代物流发展的客观需要,是适应市场经济环境的迫切要求,同时也是迎接经济全球化挑战的需要。

(2)从微观上看,物流企业价值评估是企业内部投资分析、改进决策、认清自身形势的重要参考。企业价值评估并非仅仅为资产重组(如合并、收购、资产出售、重整和股份重购等)提供参考价格,在现代管理中,通过价值评估可以估测商业备选战略以及具体方案的价值,可以检查业务活动的绩效,并确定其目标等。例如,价值评估可以让物流公司认清该物流公司目前的价值是多少,未来的价值创造潜力如何,业绩潜在的风险有多大,未来的哪种战略举措可以为该物流公司创造更多的价值等等。这些诸如此类的问题可以由企业价值评估方法来解决,物流企业便可在决策中做到心中有数、游刃有余了。

二、经营状况与竞争力分析

1. 经营状况介绍

(1)物流企业主营业务规模进入平稳较快增长区间。随着我国经济的快速发展,物流产业在促进经济又好又快发展中作用的增强,未来几年我国现代物流业仍将处于持续稳定快速增长时期。

(2)各类物流企业专业化的市场定位更加明确,确立了各自的核心业务。围绕核心需求,整合核心资源,开发核心业务,形成核心竞争力,已成为企业发展的战略选择。

(3)物流企业的网络布局与连接向大型化、综合性、信息化方向发展,并将成为企业发展的趋势。通过建立铁路、公路、航空、城市配送的综合运输网络,整合不同业务的信息网络,带动物流企业上规模,上水平。

(4)物流增值服务和业务模式的创新已成为物流企业新的利润增长点。随着物流企业的运营成本大幅提高,行业竞争加剧,物流服务收费普遍降低,运输和仓储等基础性服务进入“微利时代”,物流企业效益的提高越来越依赖于增值服务和业务模式的创新。

(5)制造业、商贸流通业和物流业的融合,二产与三产的联动出现新的发展趋势,物流服务继续向供应链一体化服务深入。物流企业参与制造企业生产、供应和销售物流的全过程管理,这种服务模式顺应了市场发展的需要,对于整合社会资源,降低全社会物流成本,提高企业效益和竞争力都具有重要意义,也将成为物流发展的新趋势。

(6)中国物流企业国际化经营开始起步。随着经济全球化的深入,国际服务业转移外包,我国对外经贸战略调整,伴随着更多制造企业“走出去”,中国物流企业走向国际的步伐将加快。

2.竞争力分析(SWOT分析)

(1)自身优势(Strengths)

①信息优势

第三方物流,尤其是非资产型第三方物流,它的运作主要靠信息,只有具备信息的优势,第三方物流才可以比货主(外包物流服务人和收货人)在了解市场、了解物流平台的情况、了解灵活运用物流资源、了解价格、了解制度和政策方面更有优势。同时,第三方物流的信息优势还来自于由它组织和运作的物流系统,这是偶尔进入这一领域的物流服务需求者所不可能具备的。当然,对于货主来讲,如果有长期的、稳定的物流渠道,也完全可以形成自己的信息优势,而不见得依靠第三方物流。第三方物流信息优势主要是针对客户的变换的需求,客户不会就每一项临时的物流需求来建立自己的有效信息优势。

②专业优势

第三方物流的核心竞争能力,除了信息之外,就是物流领域的专业化运作,专业化运作是降低成本、提高物流水平的运作方式,这一点在工业化时期已经在各个领域得到了证明。绝大部分物流客户核心竞争能力都不是物流。对制造企业而言,核心竞争能力是设计、制造和新产品开发,对商业企业而言,核心竞争能力是商业营销。能够把物流作为自己核心竞争能力的,也只有沃尔玛这样的超大型企业。所以,专业优势应该说是第三方物流比之有物流服务需求的客户而言的一个很重要的优势。

③规模优势

第三方物流的规模优势来自于它的地位可以组织若干个客户的共同物流,这对于不能形成规模优势的单独的客户而言,将业务外包给第三方物流,

可以通过多个客户所形成的规模来降低成本。有了规模,就可以有效地实施供应链、配送等先进的物流系统,进一步保障物流服务水平的提高。

④服务优势

第三方物流和客户之间的关系,不是竞争关系,而是合作关系,是共同利益的关系。这样一种双赢的关系,是服务伙伴建立的重要前提,也是形成服务优势的重要条件。另一方面,第三方物流整个企业的构建和组织,都是基于物流服务这一要求,这是货主物流企业和一般的承运企业不能具备的。第三方物流服务优势还来自于信息优势、专业优势,应该说服务优势实际上是其他优势的综合表现。

(2)自身劣势(Weakness)

①服务项目单一

目前,我国大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务,物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上,相关的包装、加工和配货等增值服务不多,不能形成完整的物流供应链。

②信息技术水平落后

信息技术落后主要表现为缺乏现代化的物流设施、设备,机械化程度不高, GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统(自动化库存定位及货品分拣等)、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段没有得到充分的应用。信息技术水平落后导致所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都很难满足客户的需求,使得企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的伙伴关系,严重制约了第三方物流企业的发展。

③缺乏现代物流知识和专业物流管理人才

尽管国内已有一些专家在对第三方物流进行研究,一些大专院校也开设了某些与物流相关的课程,但物流知识,尤其是现代综合物流知识远未得到普及,许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务,而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。此外,一些物流企业对人才没有足够的重视,缺乏专业性的物流管理人才,没有对企业员工进行相关的业务知识、业务技能培训,使企业不能得到有效的管理。

(3)机遇(Opportunities)

①经济形势

国民经济的稳定增长为现代物流产业的发展提供了广阔的发展空间。未来10年内,我国国民生产总值至少将翻一番,可能达到2万亿美元以上,人均国民生产总值将增加到2000美元左右。如果GDP按照7%左右的速度增长,到2030年,我国GDP将达到十几万亿美元。国民经济的快速发展将大大推动我国物流产业的快速发展。在宏观经济形势大好的情况下,物流企业要利用先进的运输管理组织方式,提高企业的竞争力,迅速向规范和现代化企业靠拢,取得第三方物流的真正优势。

②物流行业

我国物流产业发展有巨大的潜在市场。与发达国家相比,我国物流产业刚刚起步,有着巨大的发展空间。2005年我国物流产业年产值3.386万亿元人民币,占GDP的18.6%左右。而目前美国物流产业总规模为9500亿美元,占国内生产总值10%左右;日本物流产业总规模约为3500亿美元,占GDP的比重为11.4%。在中国香港地区,物流产业总规模240亿美元,占GDP的比重为13.7%。可见,我国的物流行业效率太低了,企业物流成本压缩的空间十分可观。随着我国企业对物流成本控制重视程度的不断提高,在这方面的挖潜活动将为现代物流产业的发展提供巨大的市场机会。据中国仓储协会的一项调查显示,中国450家大中型工业企业中,有45%的企业计划在未来两年内选择新的物流商,其中75%的企业选择新型物流企业,有60%的企业表示将把综合物流业务交给新型物流公司去做。因此,物流企业应该快速反应,加大第三方物流的市场份额,以零售业及快速消费品为切入点,在短时期内树立自己的品牌。

③其他行业带动

网络经济和电子商务的兴起将为物流产业特别是第三方物流发展提供强大动力。我国电子商务发展很快,根据信息产业部赛迪资讯资料,2005我国电子商务交易总额为6000亿元。目前,我国电话用户总数跃居世界第一位,电子信息产品制造业规模跃居世界第三位,互联网上网人数跃居世界第二位,国内BtoC网站有677家,持续运营的205家,BtoB网站有370家。据专家预测,未来几年世界贸易的30%~40%将通过网上营销或交易实现。电子商务的发展需要配套的物流服务,这将为我国物流的发展提供广阔的市场。面对这样的形势,抓住网站客

户可以成为物流企业未来业务的拓展方向。

(4)挑战(Threats)

现在,物流在中国形成了一股热潮,并且持续升温。随着入世5周年的过渡期结束,外商企业将会大规模涌入我国。物流业的竞争必然加剧,市场面临重新洗牌。而我国本土物流企业相比之下处于明显劣势。美国规模最大的物流仓储企业之一、威特集团董事长认为:“目前中国物流产业发展还较不完善。人们还没有弄明白什么是物流,怎样的物流才有价值,中国的物流企业也存在着经营项目混乱、专业性不强的弱点,同时中国物流体系更缺乏一个信用保障机制。”目前我国物流产业和物流体系主要存在物流成本高、效率低、规模小的问题,难以适应入世后的国际竞争和未来电子商务发展的需要。物流产业在国内还是一种新兴产业,它从被了解、认同到真正普遍进入实践阶段还需要一个过程。目前,我国物流产业总体上还处于发展的初期阶段,与发达国家相比还有很大的差距。我国物流产业存在以下5个主要问题。

①成本高。目前发达国家物流成本占GDP的9.5%~10%,一般商品物流费用占商品总成本的10%~32%,第三方物流企业占物流市场份额的57%~80%,而我国分别是20%、50%~60%和18%左右。

②周转慢。2004年我国工业企业流动资金的周转速度为2.16次,而日本制造业的平均周转速度为15~18次,一些知名的跨国连锁企业,如沃尔玛、家乐福等已达20~30次。

③库存大。据统计,2000年底,我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元,占当年GDP近50%。目前国际公认的库存商品与GDP的比例,发达国家一般不超过1%,发展中国家也不过5%。

④效率低。据估算,我国仅汽车空驶率就高达37%,相当于150万辆载重汽车来回空跑。商品在搬动、装卸、储存、保管方面的损失全国每年约在3000亿元以上。

⑤传统流通方式仍占相当比例,物流整体业务外包还未形成气候。欧洲和美国使用第三方物流企业的比例分别达到76%和58%以上;而我国工业企业把原材料物流交给第三方物流的仅占18%,把销售物流交给第三方的仅占16%。

三、易通公司价值评估——市盈率估值法

1.基本思路

市盈率估值法是根据目标公司的估计净收益和市盈率确定其价值的方法。

目标公司的价值=估计净收益×标准市盈率

其中估计净收益可根据目标公司最近1年或最近几年税后净利润的平均值计算,或者按照以与并购方相同的资本收益率计算的税后净利润作为估计净收益。在实际操作中,通常需要将被并购公司的非正常、非持续、非经常性损益从中扣除。对于标准市盈率,通常可选择目标公司在并购时点的市盈率、与目标公司具有可比性的企业的市盈率、目标公司所处行业的平均市盈率等。

2.利用市盈率估值法进行的价值评估

鉴于易通公司主要业务涉及物流实体及物流软件开发(包括咨询)两大方面,因此分别选取8家物流类上市公司及10家软件类上市公司,通过其股票价格及每股收益计算出其市盈率,经过汇总后得出物流类上市公司和软件类上市公司平均市盈率情况(市盈率特殊的不计入平均值的计算),从而由易通公司利润值和市盈率可估算出易通公司总价值情况。

由于易通公司属于初创期,业务处于发展阶段,因此在利用市盈率估值法时,按照物流业务和IT业务分别选择过去3年的实际实现的利润以及未来2年的利润预测的平均值作为企业价值计算的基础。企业历年的利润以及价值的计算如表3。在表3中,2004和2005年IT业务的利润中考虑了这两年中的研究开发费用调整问题。

从表3中看出,按现行市盈率计算的易通公司企业市场价值为2.94亿元,考虑到目前证券市场市盈率较高的因素,如果按物流业上市公司市盈率30倍、软件类上市公司市盈率45倍计算,易通公司低限市场价值估计为1.91亿元。

3. 美国相关企业市盈率评价

根据美国软件行业和物流行业上市公司市盈率的情况,也可以对易通公司的价值评估作进一步的参考。表4是截止到2007年1月11日美国相关行业典型上市公司的股价及市盈率计算情况。

可以看到,美国目前软件行业上市公司平均市盈率为44.73倍,与前面估计的低限市盈率45倍相一致。美国物流运输行业平均市盈率为15.33倍,低于国内物流行业的上市公司平均市盈率。考虑到国内物流业的发展处于起步阶段,且近年来成长性较

其他行业要好,发展空间较大,因此,国内物流企业市盈率偏大也属于正常,取调整后的物流行业市盈率30倍计算,按美国上市公司市盈率计算的易通公司价值见表5。

可以看到,按照目前美国同行业上市公司市盈率计算,易通公司价值约为1.38亿元。考虑到我国物流业近些年快速发展的趋势,尽管目前我国物流行业尚处于起步阶段,但物流行业的增长速度(成

长性)应该比美国同行业发展更快一些,因此适当调高物流行业的市盈率到30倍,得到的价值估算结果与前面按国内上市公司市盈率计算的结果相符合。

需要指出的是,由于易通公司的主要业务在国内展开,因此在计算易通公司价值时,国内同行业上市企业的市盈率更具有参考意义。

四、易通公司价值评估——自由现金流量贴现法

 表3 利用市盈率法的企业价值评估

(单位:万元) 

 表1 物流类企业市盈率及其平均值计算

股票代码股票名称股票价格(元)每股收益(元)

市盈率备注

12.20(收盘价)

600787中储股份6.660.166.6600247物华股份3.370.0567.4200024招商局B18.650.3454.85000996捷利股份4.880.0597.6不计入600270外运发展8.210.4219.54600648外高桥6.750.02337.5不计入000889渤海物流2.570.0041626.83不计入600125

铁龙物流

8.640.21

41.14平均值

49.91

 表2 软件类企业市盈率及其平均值计算

软件类上市公司

股票代码股票名称股票价格(元)每股收益(元)

市盈率备注12.20(收盘价)

000977浪潮信息5.560.02278.00不计入600756浪潮软件6.830.03227.67不计入

600718东软股份19.560.18108.67600588用友软件32.20.564.40600845宝信软件12.130.2450.54002063远光软件13.820.1592.13不计入600455交大博通7.850.02392.50不计入000948南天信息5.480.03182.67不计入00446金证股份11.150.3630.97600797

浙大网新

5.99

0.11

54.45 平均值

61.81

 表4 美国相关行业典型公司市盈率情况

行业

代码 股 票 名 称每股收益(美元)股价(美元)

市盈率ADBEAdobe Systems Inc.—Adobe公司0.8239.8848.63ADSKAutodesk Inc.—欧特克公司1.2243.9236.00BEASBEA Systems Inc.—BEA公司0.3612.7435.39BMCBMC Software Inc.—BMC公司0.8934.839.10CA

CA, Inc.—首都航空公司[美]0.1824.86138.11CPWRCompuware Corp.—Compuware公司

0.398.722.31CSCComputer Sciences Corp.—计算机科学公司[美]2.3751.5321.74CTXSCitrix Systems, Inc.思杰公司1.0529.9428.51ERTSElectronic Arts Inc. 美国艺电公司0.5952.4788.93INTUIntuit Inc. 财捷集团

1.1329.6726.26LNUXVA Software Corp.—VA软件公司0.185.3729.83MSFTMicrosoft Corp.—微软公司1.2530.724.56NOVLNovell Inc.—Novell公司0.096.6273.56ORCLOracle Corp.—甲骨文公司[美]

0.717.3924.84PMTCParametric Technology Corp. 参数技术公司0.54

17.88

33.11 平均市盈率44.73

AMRAMR Corporation—AMR集团

-1.9137.94ALEX

Alexander & Baldwin Inc.—— A&B集团

2.7145.3916.75BNIBurlington Northern Santa Fe Corp. 北伯林顿三塔铁路公司4.8173.2815.23CSXCSX Corp.—CSX公司

2.5934.2613.23FDXFedEx Corporation —联邦快递[美]6.36107.6716.93

GMTGATX Corp.—GATX公司

-0.744.13JBHTJB Hunt Transport Services Inc. —JB亨特运输服务公司1.4722.9615.62NSCNorfolk Southern Corp.—美国诺福克南方铁路3.4949.1414.08RRyder System Inc. 美国莱德系统公司3.8952.4913.49UNP

Union Pacific Corp. 联合太平洋有限公司5.23

90.5

17.30 平均市盈率

15.33软件行业

物流运输行业

 表5 按美国上市公司市盈率计算易通公司价值

项 目

物流业务IT业务合计易通公司近几年平均利润362.38183.43545.81

目前美国同行业市盈率

15.3344.73企业价值5555.298204.8213760.1调整后的市盈率3045调整后计算的企业价值

10871.5

8254.13

19125.61.基本原理

采用自由现金流贴现模型作为公司价值评估的

基本量化模型,即公司的内在价值等于其未来能产生的自由现金流贴现值的总和。在处理方法上采用了二阶段增长模型,第一阶段为2006~2015年,为高速增长区,其贴现价值为公司增长价值,2016年以后为连续低速增长区,其贴现价值为连续价值。如图1所示。

2.公司自由现金流(FCFF)的计算(1)基本公式麦肯锡公司(McKinsey & Company, Inc.)的资深领导人——科普兰(Tom Copeland)教授阐述了自由现金流量的计算方法:“自由现金流量等于

企业的税后净营业利润(Net Operating Profit less

Adjusted Tax, NOPAT,即将公司不包括利息收支的营业利润扣除实付所得税税金之后的数额)加上折

图1

旧及摊销等非现金支出,再减去营运资本的追加和物业厂房设备及其他资产方面的投资。它是公司所产生的税后现金流量总额,可以提供给公司资本的所有供应者,包括债权人和股东。”

自由现金流量 =(税后净营业利润+折旧及摊销)-(资本支出+营运资本增加)

= 税后净营业利润-营运资本净增加-资本净支出

(2)计算步骤

历史自由现金流量计算表→历史自由现金流量比率分析→未来自由现金流量比率预测→未来自由现金流量预测表

(3)基本假设

①主营业务收入增长率

凭借易通的竞争优势和潜在的巨大市场,2006年~2015年,易通公司主营业务(包括物流和IT业务)将持续增长,继续在同行业中处于领先地位。2006年度,公司在物流实体运营业务上继续扩大客户群,收入增长率为50%,在未来10年里,物流业务增长率将维持在5%至50%。

在IT业务上,易通公司在物流实体业务的基础上开发物流软件,更了解客户的需求;公司从事物流信息化咨询业务时间不长(自2003年开始),但公司在这方面已取得很大的成绩并得到业内的认可,业务收入也随着客户数量的增加而不断增长。预计IT业务增长率在未来10年内将维持在5%~70%。

注:假设物流行业未来10年的平均年增长率基本符合行业增长趋势,并且在2016年以后处于永久低速持续增长状态,增长率恒定为1.5%。

②主营业务成本

主营业务成本较为稳定,假设在未来10年平均销售成本率为75.2%(过去3年比率的算术平均)

③主营业务税金及附加

假设占主营业务收入的1.9%(按2006年比率计算)。

④营业费用与管理费用

假设占主营业务收入的10.9%(过去3年比率

年 份20062007200820092010201120122013201420152016 ̄ 物流业务50%

50%

40%

30%

20%

10%

10%

5%

5%

5%

1.5%

IT业务(包括70%

60%

60%

50%

30%

20%

20%

10%

10%

5%

1.5%

 软件和咨询)

 表6 易通公司营业收入增长预测

的算术平均)。

⑤营业必要货币资金

根据行业一般经营要求,设定营业现金占主营业务收入为6%的恒值。

⑥营运资本

随着公司进一步优化管理,带动资金使用效率的提升,预计营运资本占主营业务收入的14.5%~20%。

⑦存货净额

假设占主营业务收入的0.6%(过去3年比率的算术平均)。

⑧应收款项净额

企业应加强应收账款的信用管理,加快应收款的周转。假设应收款占主营业务收入的比例随着信用管理水平的提高逐年下降,从2006年的42.4%下降到2010年的20%。

⑨在建工程及固定资产净值

随着企业营业收入的增加,固定资产的规模效应得到发挥,从而使得固定资产净值占主营业务收入的比例也逐年下降,假定该比例从2006年的40.3%下降至2010年的23%。

根据以上对易通公司关键财务指标的假定,预测出易通公司未来10年的自由现金流量表。

3. 公司价值计算

我们以8%作为公司的综合资本成本(WACC),采用它作为贴现率。

公司价值=预测期价值+连续价值=

预测期内(2006~2015年)公司的价值为63,102,879.48元;假定公司从2016年开始处于低速连续增长状态(1.5%的恒定增长率),此后公司的连续价值为147,107,829.71元。由此可得公司市场价值为210,210,709.19元。

(收稿日期:2007-02-20)

物流公司绩效考核管理制度

有限公司 员工绩效考核管理制度 1 目的 为全面客观考核评价xx物流员工,帮助员工提高素质能力和工作绩效,推动落实xx物流战略以及各项管理制度和工作计划,特制定本制度。 员工考核是指在一定时期内,公司通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定,并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性,提高员工素质和工作绩效的管理过程。 2 适用范围 本制度适用于经理级、主管级、普通员工级(详见《薪酬管理制度》)xx物流所有正式员工,公司部门及中层管理级以上员工考核参照企业管理部发布的《部门绩效考核管理制度》执行,本制度不适用于以下人员: 公司外兼职、特约人员(包括公司技术顾问); 试用期员工; 临时工; 派驻合资公司员工(参见各合资公司绩效考核制度); 长春修配厂与长春分公司仓储部员工(见《修理厂奖金分配 办法》、《仓储部奖金分配办法》)。 3 相关人员职责 职能副总经理职责: 审批员工考核管理制度; 审批员工考核标准。 3.2人事行政总监职责: 审核员工考核管理制度; 审核员工考核标准。 3.3人力资源部职责: 编制和修订员工绩效考核管理制度; 绩效管理工作的组织、资料准备、协调; 审核、汇总和分析绩效考核结果; 受理并组织处理员工考核申诉; 归档和保管员工考核结果。

企业管理部职责: 协助部门负责人进行部门绩效指标分解; 为人力资源部提供部门及高管人员绩效考核结果。 3.5各部门负责人职责: 部门绩效指标分解; 部门绩效计划的实施; 指导员工/下属部门制定绩效计划; 员工工作结果材料的收集和记录; 组织并考核部门员工工作情况; 部门负责人提供部门员工绩效考核结果。 在本岗位工作时间未满一个月的新员工不具有考核资格,直接上级不具备考核资格时,隔级上级负责考核。 4内容 绩效考核内容 季度考核:即季度关键绩效指标的考核,考核季度内关键绩 效指标完 成情况; 年度考核:综合四个季度考核成绩,同时结合能力与态度的 评估,明 确员工是否进行薪酬级别提升、晋升、降职、辞退,同时制定培训与职业发展计划; 员工层的绩效工资与季度考核成绩挂钩,得出的绩效工资发 放系数在 下季度绩效工资发放中体现。 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献; 了解岗位的工作重点与评价标准; 为员工的薪酬和奖励决策提供依据; 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; 为人力资源规划与核心团队建设提供基础信息。 季度绩效考核 4.3.1 员工季度关键绩效指标考核一年开展四次,具体实施时间如下: 第一季度考核时间是4月20日—4月30日;

物流公司绩效管理办法

**物流有限公司绩效管理办法 二〇〇X年十二月

目录 第一章总则 (2) 第二章绩效计划 (3) 第三章绩效辅导 (5) 第四章绩效考核 (5) 4.1考核内容 (5) 4.2考核对象与周期 (7) 4.3绩效考核的组织保障 (8) 4.4绩效考核流程 (8) 4.5考核结果的计算 (10) 4.6绩效考核结果的反馈 (11) 第五章考核结果运用 (13) 5.1考核结果运用于员工的教育发展 (15) 附件:职能部门业绩调整系数 (15)

第一章总则 第一条为提高**物流有限公司(以下简称公司)的经营管理水平,实施公司的发展战略和规划,客观、准确地评价公司员工的工作绩效,使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据,并为企业制定相关政策提供信息,促进公司各项工作的开展,确保公司总体目标的实现,制定本办法。 第二条绩效管理的内容与程序包括: (一)制定绩效计划。 (二)进行绩效辅导。 (三)实施绩效考核。 (四)运用考核结果。 第三条绩效管理的基本原则如下: (一)有监督的授权原则。 (二)责权利相统一的原则。 (三)结果和过程并重原则。 第四条公司设立绩效管理领导小组,负责制定和修订公司绩效管理政策、制度;领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效考核指标库;审定绩效考核结果和绩效激励方案;裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括:组长:总经理、党委书记 小组成员:纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理 第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构,在公司绩效管理领导小组的领导下,负责执行绩效管理的日常工作。 第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下,负责有关企管奖的考核。 第七条公司为每位员工设计绩效管理手册,绩效管理手册的作用是: (一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。

物流绩效评价

随着世界经济一体化进程的加快和中国正式成为世界贸易组织的成员,物流企业面临的这种全球化竞争将会更加激烈和残酷,进一步加强物流企业监督管理,促进经济效益的提高,增强企业的国际竞争力,显得十分重要。而全面、正确、及时的评价物流企业的综合绩效,是保证企业高效运行、进而实现目标、价值追求的基础和关键。综合绩效评价有助于全面加强管控,有助于形成一个快速、科学、规范、高质效运行的模式和格局,有助于分析运行过程中存在的问题、获得的成绩和积累的经验,从而为物流企业持续、健康发展指明方向。因此物流企业综合绩效评价是一项极其重要的工作。一、现代物流企业绩效评价的概念及其特殊性 每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争,为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径,物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构,降低成本的重要手段之一,物流绩效的考核也日渐重要。 (一)现代物流企业绩效评价的概念 何为绩效(performance)?根据Longman词典的解释, “Performance:the action of performing,or the antion of performed”。即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动(取得的成绩),因而绩效既可以作为一个过程,也可以看作是该过程产生的结果。企业物流绩效是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩,就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。它是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。何为物流企业绩效评价(performance evaluation)?它是对物流业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益和所付出的代价。依托现代信息技术,信息传递和反馈的及时、准确,绩效评价是不断控制和修正工作的一个动态过程。对物流企业绩效评价进行研究,可以进一步丰富绩效评价理论,同时,绩效评价则是绩效管理的前提和基础。 系统的评价能力对设计或改善物流系统是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额和利润不断改进各方面的工作,因为大家都明白建立一套合理的评价标准是任何组织成功的关键。成功的绩效评价标准通常非常清晰、简单、易理解,它能反映具体业务活动中重要的工作状况,既包括经济指标也包括非经济指标。 (二)物流企业绩效评价的特殊性 在工业生产领域,绩效评价以及广泛应用并取得了成效,尤其对于工业企业的管理,绩效评价成了管理上不可缺少的一种手段。 一般的工业企业绩效评价,经常从以下几个方面考核其业绩:(1)与产品工艺技术有关的业绩度量。例如对工艺制造方法的度量,对工艺流程的度量,对设备和设施配置

物流绩效考核

物流绩效考核 zhaoyang1104 物流绩效考核 世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部,通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法,他们总是站在公司整体及供应链的角度,制定和部署物流战略,通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效,监督物流资源的配置情况。 根据世界级公司的最佳实践,物流绩效的衡量是以物流能力为核心,以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础,公司于物流部门的绩销考核,具体的衡量体系如下: 一、供应链物流能力考核 1 ) 供应链统一 ( Supply Chain Unification ) 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意,要求物流角色专一,利益分享,强调物流渠道的贯通; 2 ) 信息技术( Information Technology ) 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进,强调可变性、整合性。 3 ) 信息分享( Information Sharing ) 信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望,强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4 ) 联系( Connectivity ) 联系是关于交换和应用信息的能力。 5 ) 标准化( Standardization ) 标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力,要求与行业标准相符。 6 ) 简化( Simplification ) 减少物流过程和关系的复杂性。 7 ) 纪律( Discipline ) 取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。 二、公司物流绩销考核 1 、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后,物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩,考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本,公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率= 年物成本总额/ 年销售额。 这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。现在一般物流公司统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本,由于没有标准的统计和成本划分,很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的,所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。 典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。 物流成本统计运输成本l 运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短驳费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费 l 货物保险货物保险费用

物流公司绩效考核

物流公司绩效考核 篇一:物流公司绩效考核制度 绩效考核管理制度 一目的 二适应范围三工资的组成四考核原则 五考核周期与考核责任人六考核办法七考核结果应用九附则 一目的 为达成公司经营目标,提升公司业绩,充分调动员工积极性,提高工作效 率,激发员工个人潜力,促进公司、员工共同发展,特制定本绩效考核管理制度。 二适应范围 本绩效考核管理制度适用所有转正员工。 实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行,并将最终的结果上交到人 力资源部。 三工资的组成 平时工资:(方案一)、月工资总额=基本工资+绩效工资?绩效系数+ 工龄工资 年终奖金:年终奖金=年终奖金基数?岗位系数?绩效系数(员工以

月绩效系数平均值为准,主管以上员工以年度考核系数为准)〈注:1、员工的加班工资核算基数为基本工资,再乘以相关加班系数与天数; 2、年终奖金只适用正式员工〉 四考核原则 1、公开原则:考核指标的制订与调整,均需由被考核者与考核者共同参与 协商完成,员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的 评价标准与客观事实依据,考核要客观地反映实际情况,坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则:考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足, 并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的 解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差 者少得或不得,与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。 五考核周期与考核责任人1、考核周期: 1)、月度考核:与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩;2)、年度考核:

物流部绩效考核

物流部绩效考核 物流部绩效考核管理办法 、绩效考核目的 明确员工的工作职责和工作目标; 不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 为更好的实现部门和岗位管理的目标,实现管理提升需要,同时为员工薪资调整、岗位晋升及调动提供可靠的依据。 、考核范围 依立腾物流部全体员工 三、考核方式 考核由直管领导直接考核,既直管领导直接对分管人员进行考核评估,考核办法和结果应报人力资源部备案,并接受人力资源部监督。 四、考核时间 1、部门内部考核每月10 号前结束,并将考核表报至总办。 2、总办负责统计结果,并在每月12 日前报至财务部。 3、如有临时调整的,以临时通知为准。 五、考核内容 公司各项管理制度执行情况、月工作完成情况、领导安排事宜执行情况、岗位职责履行情况、安全事故,以量化指标为主,主管评价为辅。 六、考核要求 要求客观公正,严禁出现“大锅饭”或“以权谋私”行为。已经发现将对评估人进行严格考核。七、考核结果运用 , 考核结果与当月绩效工资挂钩。根据考核得分结果,发放当月绩效工资。 , 考核分销售业绩和部门考评。销售业绩占80%,部门考评占20%。 , 计算公式: 实发绩效工资=应发绩效工资* 考核得分

2、考核结果将作为员工晋级加薪及年度优秀员工评比的重要依据。 八、考核分值计算 为减小各部门之间的考核差异,将对所有人员的考核得分进行二次通算调整。 全公司所有人员的考核平均分为基准基数a,部门人员的考核平均分b自动调整至 基准基数a,每个员工的考核得分与部门考核平均分b之间的差距加上基准基数a,则为该员工的实际考核得分。 例:公司所有人员的考核平均分为90分,某部门的考核平均分为86 分,小王的部门考核分为88分,则小王当月的实际考核得分为:88-86+90=92 分。 2012 年月份考核表 考核指标指标说明分值考核方式得分 根据本市场上月整体任务本市场上本市场销售额指标总体完成完成比计算。 实际得分=60*月销售业30 情况任务完成率(百分百完成60 绩分,最高80 分)货物月出入库量完成率货物月出入库量完成率=货品月出30 (实际出入库量?销售量)入库量完X 100%成率 5 无故出现迟到、早退当月每当月出勤情况,公司和部门规制度执行次扣1 分,违反公司和公司章制度遵守情况 管理制度的,每次扣1 分。工作态度积极、主动完成本职工作(不5 工作时间做与工作无关的 做与工作无关之事宜), 且努事,部门三次警告后每次扣 力改善、改革现状,力争最佳1 分。业绩 工作效率能出色完成工作任务,工作效5 出库、退货出现拖延的每次 率高,具有卓越创意扣1 分 工作责任有积极责任心,能彻底达成任5 完成部门领导交代事务的 感务,可放心交代工作次数

物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法 一、 公司对员工考核的容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业 道德水平。能、指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现 ,包括岀勤、纪律、干劲、责任心、主动性 等。绩,又称绩效,指员工的工作效率及效果。 二、 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通 .帮助主管和员工不断 提高工作质量,促进员工发展,确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。 三、 员工考核的具体事项如下: (一)、绩效考核工作主要环节见表: (二)、各环节的具体要求 1、 指定工作计划:直接上级在部门年度规划的基础上 ,把部门工作计划分解为每个岗位 /员工的各项重点工作。 员工应在本岗位重点工作基础负责 ,根据自己的岗位职责,提岀本考核周期的任务目标,并与直接上级讨论确 定,作为工作指导与考核依据。 2、 计划跟进与调整:在计划执行过程中 ,如岀现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改 ,重大调 整是指以下情况: ★ 权重大于20%的工作任务取消或新增 ★ 现有任务权重变化(增减)超过 20% 3、 过程辅导与激励:直接上级应跟进员工计划执行过程 ,就绩效问题与员工保持持续的沟通 ,并定期与员工一起 就 计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在问题。 4、 绩效评定:公司统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周 期但 至少保证半年一次。 (1 )、员工自评(时间:考核周期末月结束前一周,现定为每月 5号前上交),考核周期结束时,员工 应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评 价,填写《员工绩效考核表》中的相关容 ,并提交给直接上级。 (2 )、评定:评定以两级上级评价为主。 (时间:下个考核周期首月第一周结束日前 ,现定为每月10号前上 交,部门可考虑采用公开述职的方式) ★直接上级应按照员工的 《岗位说明书》、《员工绩效考核表》 的要求,参加员工自评和参与评价人员的意 见, 对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 ★直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ★部门总经理最终校正、 汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级,如需要更改员工 考核结 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估(考核) 4. 绩效评定 含自评和上级评定 5. 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 2. 计划跟进与调整 3. 过程辅导与激励 绩效规划 1.制定工作计划

物流公司绩效考核办法

物流公司绩效考核办法 第一条为提高****物流有限公司(以下简称公司)的经营管理水平,实施公司的发展战略和规划,客观、准确地评价公司员工的工作绩效,使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据,并为企业制定相关政策提供信息,促进公司各项工作的开展,确保公司总体目标的实现,制定本办法。 第二条绩效管理的内容与程序包括: (一) 制定绩效计划。 (二) 进行绩效辅导。 (三) 实施绩效考核。 (四) 运用考核结果。 第三条绩效管理的基本原则如下: (一) 有监督的授权原则。 (二) 责权利相统一的原则。 (三) 结果和过程并重原则。 第四条公司设立绩效管理领导小组,负责制定和修订公司绩效管理政策、制度;领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效考核指标库;审定绩效考核结果和绩效激励方案;裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括: 组长:总经理、党委书记 小组成员:纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理 第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构,在公司绩效管理领导小组的领导下,负责执行绩效管理的日常工作。 第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下,负责有关企管奖的考核。 第七条公司为每位员工设计绩效管理手册,绩效管理手册的作用是: (一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。 (二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。 (三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。 (四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。 员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份,员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。 第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工,其中,业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部,职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。 本办法中所称的部门,包括上述各部、办及科、室、报关行等。 第二章绩效计划 第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标,并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策,最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。 第十条设置绩效计划时应注意,公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性,下级目标要以完成上级目标为基准,其目标值不应低于上级目标,不得与上级目标相违背。

物流公司绩效考核方案1

物流公司绩效考核方案 一、考核对像: 1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员,包括信息、作业、运输等岗位当班人员; 2、各环节按班次捆绑为一体,进行整体考核。 二、考核的目的: 1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点,增强服务意识,杜绝出现责任事故 2、加强运营团队的管理和建设,提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感,鼓励先进、教育落后。使团队成员认识到企业兴衰,人人有责; 3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利,在出现操作错误后,能及时的采取补救办法,做好运营保障工作,并能准确判定出现错误的责任岗位,实现有功必奖,有责必罚; 4、实现运营质量管理的有效监控,真实体现全体员工的劳动价值,并为筛选人才提供依据; 5、有效的控制运营成本和作业风险; 三、考核办法: 在分析前一阶段服务中出现的事故,针对反映出运营工作中存在的问题,在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度:

(一)上站准点:分值10分(200元) 定义:所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班,或客户指定时间段内的航班的截载时间前15分钟内操作完毕,确保交运货物的配舱出港。 1、考核标准: ①、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段,按照公司规定的发货批次100%配载装车; ②、当批次货物到达交货现场后,作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运,100%的在航班截舱前15分钟操作完毕,并将运单盯入出港; ③、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内,操作员应克服各种困难,保证货物的交运时间。 2、考核办法: 以当日在岗的整体班次为单位,进行综合评估。 ①、未按规定配载,因漏配(错配)、货物交接不清导致发货班车晚点,造成上站晚点的,单向考核每票扣1分(20元); ②、当批次货物到达货场后,因操作违规导致上站晚点的,单向考核每票扣1分(20元); 3、数据来源由客户部项目组提供(客户部定期走访客户,了解客户需求以及我司在服务上存在的问题,每周以报告的形式在规划部报备,每月10日前将当月客户投诉和相关信息报人资部)。 (二)操作准确:分值10(200元) 定义:接运货物的交接,运单、标签、交货单据的制作,必须与客户委托发货单记录的信息一致,操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、

物流公司绩效考核制度

物流公司绩效考核制度 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

绩效考核管理制度 一目的 二适应范围 三工资的组成 四考核原则 五考核周期与考核责任人 六考核办法 七考核结果应用 九附则 一目的 为达成公司经营目标,提升公司业绩,充分调动员工积极性,提高工作效 率,激发员工个人潜力,促进公司、员工共同发展,特制定本绩效考核管理制度。 二适应范围 本绩效考核管理制度适用所有转正员工。 实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行,并将最终的结果上交到人力资源部。 三工资的组成

平时工资:(方案一)、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资绩效系数 + 工龄 工资 年终奖金:年终奖金 = 年终奖金基数岗位系数绩效系数(员工以月绩效系数平均值为准,主管以上员工以年度考核系数为准) 〈注:1、员工的加班工资核算基数为基本工资,再乘以相关 加班系数与天数;2、年终奖金只适用正式员工〉 四考核原则 1、公开原则:考核指标的制订与调整,均需由被考核者与考核者共同参与 协商完成,员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确 的评价标准与客观事实依据,考核要客观地反映实际情况,坚决避免印 象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则:考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不 足,并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的 解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得, 差者少得或不得,与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。 五考核周期与考核责任人 1、考核周期: 1)、月度考核:与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩;

物流公司绩效考核制度和评分方案说明

绩效考核管理制度一目的 二适应范围 三工资的组成 四考核原则 五考核周期与考核责任人 六考核办法 七考核结果应用 九附则 生效日期日起制定部 门 人力资源部 审核人人力资源部经理: 批准人 公司总经理: 一目的 为达成公司经营目标,提升公司业绩,充分调动员工积极性,提高工作效率,激发员工个人潜力,促进公司、员工共同发展,特制定本绩效考核管理制度。 二适应范围 本绩效考核管理制度适用所有转正员工。 实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行,并将最终的结果上交到人力资源部。 三工资的组成 平时工资:(方案一)、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资 绩效系数 + 工 龄工资

年终奖金:年终奖金 = 年终奖金基数 岗位系数 绩效系数(员工以月绩效系数平均值为准,主管以上员工以年度考核系数为准) 〈注:1、员工的加班工资核算基数为基本工资,再乘以相关加班 系数与天数;2、年终奖金只适用正式员工〉 四考核原则 1、公开原则:考核指标的制订与调整,均需由被考核者与考核者共同参与 协商完成,员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的 评价标准与客观事实依据,考核要客观地反映实际情况,坚决避免印象 偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则:考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足, 并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的 解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差 者少得或不得,与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。 五考核周期与考核责任人 1、考核周期: 1)、月度考核:与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩; 2)、年度考核:与部门主管(含)以上员年终奖金挂钩,与 员工的晋升、晋薪挂钩。 2、考核责任人与交考核表时间如下表: 考评责任人考核对象交考核表时间备注 各部门责任人(经理/主管)部门主管以下 员工 每月3号之前交上月的考核 表于人力资源部 1、部门只有经理或主管 的,经理或主管为部门责 任人,部门既有经理又有 主管的,主管为第一责任 人,经理为第二责任人, 部门经理有权在主管的 考核分数上奖罚分; 2、部门有经理也有主管 的,部门主管的考核以经 理和总经理的考核各占 60%和40%的权重。 部门经理部门主管每月3号之前交上月的考核表于人力资源部 总经理 各部门责任人 (经理/主管) 每月4号之前交上月的考核 表于人力资源部 人力资源部所有员工的考 核分数汇总 每月5之前将上月所有员工 的考核分数汇总交总经理

某物流公司绩效考核办法

某物流公司绩效考核办法 第一条为提高大连中远物流有限公司(以下简称公司)的经营管理水平,实施公司的发展战略和规划,客观、准确地评价公司员工的工作绩效,使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据,并为企业制定相关政策提供信息,促进公司各项工作的开展,确保公司总体目标的实现,制定本办法。 第二条绩效管理的内容与程序包括: (一) 制定绩效计划。 (二) 进行绩效辅导。 (三) 实施绩效考核。 (四) 运用考核结果。 第三条绩效管理的基本原则如下: (一) 有监督的授权原则。 (二) 责权利相统一的原则。 (三) 结果和过程并重原则。 第四条公司设立绩效管理领导小组,负责制定和修订公司绩效管理政策、制度;领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效考核指标库;审定绩效考核结果和绩效激励方案;裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括: 组长:总经理、党委书记 小组成员:纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理 第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构,在公司绩效管理领导小组的领导下,负责执行绩效管理的日常工作。 第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下,负责有关企管奖的考核。 第七条公司为每位员工设计绩效管理手册,绩效管理手册的作用是: (一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。 (二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。 (三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。 (四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。 员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份,员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。 第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工,其中,业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部,职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。 本办法中所称的部门,包括上述各部、办及科、室、报关行等。

物流公司绩效评价模型

物流公司绩效评价模型 本问题是一个关于物流公司绩效评价的问题。 首先结合研究目的,数据科学性,全面性和物流业的特点,选取职工人数,固定资产净额,主营业成本和管理费用等为投入指标;净利润和主营业收入为产出指标。文中各项指标的数据取自2005年各样本物流企业的年报。 然后根据投入指标值和产出指标值,建立DEA(Data Envelopment Analysis 数据包络分析)模型,再利用DEA方法理论体系中的模型评价各样本物流企业的总体有效性,利用DEA方法理论体系中的模型评价样本物流企业的纯技术有效性,并根据DEA方法理论中总体有效性,纯技术有效性和纯规模有效性的关系得出决策单元的纯规模有效性。运用Lingo软件计算得到2005年10家上市物流公司的总体绩效,纯技术绩效和纯规模绩效,深赤湾的总体有效值为,纯技术有效值为,纯规模有效值为…其具体结果见表4。 接着,根据得到的总体绩效,纯技术绩效,纯规模绩效的结果对我国的物流进行简要分析。针对DEA模型的缺陷:只能将决策单元分为有效和非有效两大类,采用文献的DEA改进方法,在传统的DEA方法基础上引入一个虚拟的理想决策单元,进一步对各样本物流企业总体有效值进行排名,得到各样本物流企业的先后排名为:中远海运,中海海盛,中海发展,宁波航运,厦门港务,深赤湾,上港集箱,铁龙物流,锦州港,天津港。 最后,对模型的优缺点进行了简要的分析,并对模型的改进提出了建设性意见。 关键词:DEA ,总体绩效,物流,绩效评价

1 . 问题重述 自从加入WTO以来,我国的经济经受外来经济因素的巨大冲击,要使我国经济的稳定平衡发展,因而必须不断提高我国经济竞争力。而物流作为提高经济竞争力的重要因素,要想使其健康的发展,必须对物流企业的计划、顾客服务、运输、存货等物流活动进行绩效评价与分析。对物流绩效进行评价与分析,才能够正确判断企业的实际经营水平,提高企业的经营能力,进而增加企业的整体效益。由于物流活动具有多方性,过程复杂性(采购、运输、存储、保管及供应等)和形成多样性等特点,长期以来,物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。目前,我国企业的物流处于起步阶段和发展阶段,如果在建立物流系统的同时,实时进行绩效评价,对不断完善和提高物流管理水平,使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。因此,如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效,已成为物流企业迫切需要解决的课题。 本文选取深赤湾,厦门港务,铁龙物流,宁波海运,中海海盛,中远航运,中海发展,上港集箱,锦州港和天津港等10上市物流企业为研究样本。从2005年各样本物流企业的年报上收集到的职工人数,固定资产净额,主营业成本,管理费,净利润和主营业收入等指标数据为依据,需要解决问题:利用这些指标值对该10家样本物流企业的绩效进行评价。 2 . 问题分析 在物流的研究领域中,物流企业管理绩效的评价是极其重要的内容之一。近年来,物流的绩效评价在我国得到了广泛的研究,大量的方法被应用于物流绩效的评价。其中,主流的以定量为主的绩效评价方法主要有四种:作业成本法,层次分析法,指标树法和DEA(数据包络分析法)[1]。 其中,作业成本法和指标树法主要集中在测评指标的选取上,要求判定矩阵能够全面反映物流绩效的指标体系。但是影响物流绩效的因素众多并且关系复杂,很难建立一套完整的评价指标体系。层次分析法中判断矩阵的构造具有一定的主观性,使评价结果的客观性程度减少。而DEA法由于不需要预先估计参数,直接采用数据计算的特点,在避免主观因素和简化算法,减少误差等方面有不可低估的优越。 但传统的DEA方法也存在着不足:由于这种方法将大量的决策单元分为有效和非有效两大类,在用这种方法进行有效性分析时容易出现大量的甚至全部决策单元都为有效的情形。 鉴于此,本文利用文献[3]的DEA改进方法,在传统的DEA方法的基础上引入一个虚拟的理想决策单元,对DEA有效的决策单元进行排序,用DEA改进方法对我国部分物流企业进行绩效评估。 指标选取的说明:本问题为研究我国物流公司的经营绩效。人力资源在物流企业的投入是不可缺少的部分,特别是对于我国目前物流业正处于经济转型期,大部分物流企业还停留在计划经济时期的经营理念。而人力的投入在物流业中占

物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法 一、公司对员工考核的容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业 道德水平。能、指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现,包括出勤、纪律、干劲、责任心、主动性等。绩,又称绩效,指员工的工作效率及效果。 二、通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通.帮助主管和员工不断 提高工作质量,促进员工发展,确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。 三、员工考核的具体事项如下: (一)、绩效考核工作主要环节见表: (二)、各环节的具体要求 1、指定工作计划:直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。 员工应在本岗位重点工作基础负责,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的任务目标,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。 2、计划跟进与调整:在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,重大调 整是指以下情况: ★权重大于20%的工作任务取消或新增 ★现有任务权重变化(增减)超过20% 3、过程辅导与激励:直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期与员工一 起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在问题。 4、绩效评定:公司统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周 期但至少保证半年一次。 (1)、员工自评(时间:考核周期末月结束前一周,现定为每月5号前上交),考核周期结束时,员工 应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我 评价,填写《员工绩效考核表》中的相关容,并提交给直接上级。 (2)、评定:评定以两级上级评价为主。(时间:下个考核周期首月第一周结束日前,现定为每月10号前上交,部门可考虑采用公开述职的方式) .. ..

物流公司员工绩效考核管理制度

物流部员工绩效考核管理制度 第一章总则 第一条考核目的 1( 促进部门各级人员的沟通和交流,增强部门凝聚力。 2( 促进部门建立奖罚分明、职务能上能下、员工能进能出的人事激励约束机制。第二条考核原则 1. 公开、公正、全面、客观原则 考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在部门内部对全体员工公开,评估者要对被 评估者进行准确而客观的评价。 2. 简便实用,易于操作的原则 要根据不同岗位(工种)的特点制定切实可行的考核标准,每一项考核要量化到具体内 容,并且易于操作,不能过于繁琐。考核采用百分制打分形式。 第三条考核结果的应用 本部门考核各级员工成绩的记录应作为升职、升级、调动、退职、核薪等奖惩的重要依据。 第二章考核主体及日期 第四条考核主体 考核实施一般由集团人力资源部与部门综合管理处组织,被考核者的直属上级进行评价。第五条考核周期 各职能经理实行季度考核,各职能主管与其他员工一般都实行月度考核和年度综合考核。第六条考核日期 1. 每周综合管理处统一汇报各处绩效指标完成情况与问题分析。

2. 月度考核在每月日前完成。 3. 季度考核在每年4月日、7月日、10月日以及次年1月日前完成。 4. 半年度绩效考核在每年7月日和次年的1月日前完成。 5. 年度考核应在次年1月日以前完成。 第三章考核内容及权重分配 第七条考核内容的确定 1( 根据部门年度战略要求,综合管理处在部门管理层面、各处及各个岗位之间,将战略目 标从大到小层层分解,归纳出具体部门和各个岗位的关键绩效指标,由此构成考核内容 的一部分,即绩效部分,作为考核的依据。 2( 根据公司发展对员工能力和工作态度的要求,综合管理处选取的必备工作能力和态度指 标作为考核的一部分。 第八条考核内容的组成 考核内容主要由三部门组成。 第一部分,是根据关键业绩指标确定的绩效部分,主要是对相关职位的部门以及员工业绩的考核、落实和量化。 第二部分,针对其无法量化的工作能力设定不同的等级或层次进行描述。第三部分,针对工作中体现出的不同工作态度分等级进行描述。各部分的具体内容如下表所示: 考核内容及权重分配表 权重分配指标名称指标内容员工层 关键业绩指标 80% 数量指标、质量指标、流程指标等

某物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法一、公司对员工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业道德水平。能、 指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现,包括出勤、纪律、干劲、责任心、主动性等。绩,又称绩效,指员工的工作效率及效果。 二、通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通.帮助主管和员工不断提高工作质量, 促进员工发展,确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。 三、员工考核的具体事项如下: (一)、绩效考核工作主要环节见表: /员工的各项重点工作。员工应在本岗 ,作为工作指导与考核依据。 ,重大调整是指以下情况: ,并定期与员工一起就计划执行情 ,考核周期结束时,员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价,填写《员工绩效考核表》 中的相关内容,并提交给直接上级。 (2)、评定:评定以两级上级评价为主。(时间:下个考核周期首月第一周结束日前,现定为每月10号前上交,部门可考虑采用公开述职的方式) ★直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《员工绩效考核表》的要求,参加员工自评和参与评价人员的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 ★直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ★部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级, 如需要更改员工考核结果,须与 员工直接上级进行协商。 (3)、根据考评分数可分为A、B、C、D、E五个等级的考核结果作为评定优劣的标准,参照《薪酬管理制度》薪资调整核定的内容。 5、绩效反馈 (1)、直接上级绩效面谈(每财年至少保证四次绩效面谈) A、部门作出最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈,以肯定成绩,指住不足,提出改进意见和建议,帮助员工 制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年的考核目标。 B、对于半年进行一次考核的员工,除了考核周期结束后的两次绩效面谈外,直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两 次的绩效面谈。 C、直接上级需填写《绩效面谈记录表》,并及时汇总到部门考核负责人处。 (2)、隔级上级绩效面谈 A、每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于A和D的员工进行隔级面谈。 B、一年中,各级经理应于每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注:绩效方反馈后,总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交行政人事部,并将审核结果反馈给各部门。 6、制订个人能力发展计划:员工根据绩效评定与反馈结果,填写《个人能力发展计划》,并于上级最终确定。 7、结果运用

物流绩效评价

随着世界经济一体化进程的加快与中国正式成为世界贸易组织的成员,物流企业面临的这种全球化竞争将会更加激烈与残酷,进一步加强物流企业监督管理,促进经济效益的提高,增强企业的国际竞争力,显得十分重要。而全面、正确、及时的评价物流企业的综合绩效,就是保证企业高效运行、进而实现目标、价值追求的基础与关键。综合绩效评价有助于全面加强管控,有助于形成一个快速、科学、规范、高质效运行的模式与格局,有助于分析运行过程中存在的问题、获得的成绩与积累的经验,从而为物流企业持续、健康发展指明方向。因此物流企业综合绩效评价就是一项极其重要的工作。一、现代物流企业绩效评价的概念及其特殊性 每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力与改善物流绩效的有效途径,物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构,降低成本的重要手段之一,物流绩效的考核也日渐重要。 (一)现代物流企业绩效评价的概念 何为绩效(performance)?根据Longman词典的解释, “Performance:the action of performing,or the antion of performed”。即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动(取得的成绩),因而绩效既可以作为一个过程,也可以瞧作就是该过程产生的结果。企业物流绩效就是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益与经营者的物流业绩,就就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗与劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。它就是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。何为物流企业绩效评价(performance evaluation)?它就是对物流业绩与效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断就是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益与所付出的代价。依托现代信息技术,信息传递与反馈的及时、准确,绩效评价就是不断控制与修正工作的一个动态过程。对物流企业绩效评价进行研究,可以进一步丰富绩效评价理论,同时,绩效评价则就是绩效管理的前提与基础。 系统的评价能力对设计或改善物流系统就是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额与利润不断改进各方面的工作,因为大家都明白建立一套合理的评价标准就是任何组织成功的关键。成功的绩效评价标准通常非常清晰、简单、易理解,它能反映具体业务活动中重要的工作状况,既包括经济指标也包括非经济指标。 (二)物流企业绩效评价的特殊性 在工业生产领域,绩效评价以及广泛应用并取得了成效,尤其对于工业企业的管理,绩效评价成了管理上不可缺少的一种手段。 一般的工业企业绩效评价,经常从以下几个方面考核其业绩:(1)与产品工艺技术有关的业绩度量。例如对工艺制造方法的度量,对工艺流程的度量,对设备与设施配置的度

物流公司绩效考核管理规定完整版

物流公司绩效考核管理 规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

有限公司 员工绩效考核管理制度 1目的 为全面客观考核评价xx物流员工,帮助员工提高素质能力和工作绩效,推动落实xx物流战略以及各项管理制度和工作计划,特制定本制度。 员工考核是指在一定时期内,公司通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定,并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性,提高员工素质和工作绩效的管理过程。 2适用范围 本制度适用于经理级、主管级、普通员工级(详见《薪酬管理制度》)xx物流所有正式员工,公司部门及中层管理级以上员工考核参照企业管理部发布的《部门绩效考核管理制度》执行,本制度不适用于以下人员: 公司外兼职、特约人员(包括公司技术顾问); 试用期员工; 临时工; 派驻合资公司员工(参见各合资公司绩效考核制度); 长春修配厂与长春分公司仓储部员工(见《修理厂奖金分配办 法》、《仓储部奖金分配办法》)。 3相关人员职责 职能副总经理职责: 审批员工考核管理制度; 审批员工考核标准。

3.2人事行政总监职责: 审核员工考核管理制度; 审核员工考核标准。 3.3人力资源部职责: 编制和修订员工绩效考核管理制度; 绩效管理工作的组织、资料准备、协调; 审核、汇总和分析绩效考核结果; 受理并组织处理员工考核申诉; 归档和保管员工考核结果。 企业管理部职责: 协助部门负责人进行部门绩效指标分解; 为人力资源部提供部门及高管人员绩效考核结果。 3.5各部门负责人职责: 部门绩效指标分解; 部门绩效计划的实施; 指导员工/下属部门制定绩效计划; 员工工作结果材料的收集和记录; 组织并考核部门员工工作情况; 部门负责人提供部门员工绩效考核结果。 在本岗位工作时间未满一个月的新员工不具有考核资格,直接上级不具备考核资格时,隔级上级负责考核。 4内容 绩效考核内容 季度考核:即季度关键绩效指标的考核,考核季度内关键绩效 指标完 成情况;

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