供应商分类管理方案

供应商分类：区别对待，重

可管理

点

刘宝红

供应商分类是针对具体的米购项，（1）摸清家底----有多大的米购额、有多少供应商、钱

都花到哪里去了；（2）区别对待一不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

图：供应商分类是为了区别对待

供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法

可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。

1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。

2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。

当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，"留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

4、消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然,

有些情况下，产品有可能成为"鸡肋"，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。

这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。

5、积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止"鱼死网破"的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。

基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或优选供应

商----他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。例如一个美国公司明文规定，如果要把新业务给消极淘汰供应商，需要副总裁级别的签字批准才行；要给资格未定的供应商新生意，需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定，只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商，而在中国的分公司，只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质，也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。

这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢？因为对于采购方来说，公司最大的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以选择为核心，通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终，确保新生意授予给最合适的供应商，避免供应商选择不当带来的诸多后续问题，比如质量、交期、服务问题，或者采购额太分散导致的议价权分散等。二流的公司在现有生意上做文章，从

供应商A移到供应商B,以淘汰为主调，花掉太多的精力，导致在新产品寻源上工作不到位，注定后续绩效问题忙不完。后面还要深入讨论

那么，对于采购方来说，管理资源有限，究竟要用在哪类供应商身上？或者说？，哪些

供应商是我们的管理重点？

不是消极淘汰供应商，因为这些供应商是交给时间来处理的，维持现状即可，随着老产品的下市，这些供应商自然就淘汰了。也不是优选供应商。优选供应商就如沙和尚，干活卖力，靠得住，但也成不了孙悟空，不管你怎样培养、管理。你要做的就是告诉他目标，定期跟进。更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事，而是两件：开发新的、淘汰

旧的，是个资源黑洞，属于《孙子兵法》里的"下策攻城"，投资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中，就没有足够的资源来支持新产品开发，结果新产品落入以后要淘汰的供应商，于是就陷入"吃二遍苦、受二茬罪"的恶性循环。

那答案就很清楚：战略供应商和资格未定供应商是我们的管理重点，因为这两种供应商代表更多的机会，投资回报最高。

战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，市场竞争有限，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高，质量问题多，本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之，没有实质的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。

对于资格未定供应商来说，新供应商刚进来是都属此类，这就像刚招的新员工，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨。由于暂时绩效问题，有些优选或战略供应商被降级为资格未定（"留校察看"），属于拉一把就上、推一把就下的时候。这些供应商熟

悉公司的流程、系统、政策，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，

因为新供应商的磨合成本挺高。资源花在资格未定供应商身上，投资回报率也挺高。

区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商，一个高科技公司有一条规定，叫"新产品开发优先拒绝权"，即在新产品开发阶段，如果是战略供应商的主要业务范畴，一定要让战略供应商有机会参与，他们不愿参与，或者综合竞争力不强是另一回事。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外；另一方面，这也是以实质行动向供应商表明，供应商关系意味着很多，公司在采取实际行动。这需要勇气、判断和决心：战略供应商的价格往往不是最低----这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下，增加一个又一个的供应商，导致在料号层次局部优化、在供应商层面不优化，比如供应商数量失控。供应商层面的优化，往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价的。

在供应商分类上，一定要避免光有索取、没有给予的情况。这种不对称的关系没法持久。比如有个公司评选年度优秀供应商，入选者下年的年度降本指标明显高于平均，所以供应商们一旦被评为优秀，就有大难临头的感觉----年度供应商大会的颁奖仪式上，优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商，年度降本等各项指标一定要好；但是，鞭打快牛也值得商榷，这会导致优秀供应商的保有率低。在这些公司，战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用，成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布，这也不是供应商管理