生产计划管理项目篇

1、总则

2、计划编制责任主体

3、计划编制、审批程序

4、计划编制依据及考虑因素

5、计划分类及内容

6、计划编制时间规定

7、计划的的优化及调整

8、计划的执行

9、奖惩办法

1、总则

为了强化和规范公司各项目生产计划管理制度，进一步明确基本建设项目的生产计划管理工作，确保项目建设的顺利实施，实现项目生产计划管理的最优化，特制定本制度。

2、计划编制责任主体

项目经理是项目进度管理的第一责任人，负责项目总进度计划的制定与实施。

3、计划编制、审批程序

1、生产计划应由项目技术负责人主持编写，应有项目负责人审批。

2、重点、难点单位工程或分部分项工程，应由项目负责人主持编写，由分公司技术部门审批。

3、规模较大的单位工程或分部分项工程应有项目负责人主持编写，由分公司技术部门审批。

4、计划编制依据及考虑因素

1)计划的编制依据

(1)工程项目的全部设计图纸，包括工程的初步设计或扩大初步设计、技术设计、施工图设计、设计说明书、建筑总平面图等。

(2)工程项目有关概(预)算资料、指标、劳动力定额、机械台班定额和工期定额。

(3)施工承包合同规定的进度要求和施工组织设计。

(4)施工总方案(施工部署和施工方案)。

(5)工程项目所在地区的自然条件和技术经济条件，包括气象、地形地貌、水文地质、交通水电条件等。

(6)工程项目需要的资源，包括劳动力状况、机具设备能力、物资供应来源条件等。

(7)地方建设行政主管部门对施工的要求。

(8)国家现行的建筑施工技术、质量、安全规范、操作规程和技术经济指标。

2)施工计划的考虑因素

(1)合理安排施工顺序，保证在劳动力、材料物资以及资金消耗量最少的情况下，按规定工期完成拟建工程施工任务。

(2)采用可靠的施工方法，确保工程项目的施工在连续、稳定、安全、优质、均衡的状态下进行。

(3)节约施工成本。

5、计划分类及内容

（1）工期计划：

工期计划是项目管理的重要工作，一切资源的配置均要以工期计划为主，工期计划的编制采取双节点网络计划，找出关键线路，并分析影响工期的因素。

（2）劳动力计划：

按照各阶段每个施工段达到的劳动力数量安排劳动力计划，合理确定各阶段各工种所需劳动力人数及来源。

（3）材料计划：

根据进度需要测算各阶段所需材料种类、大致数量，编制材料需求计划表。尽量降低项目库存，防止项目各类材料的积压造成浪费。

（4）施工机械设备计划：

明确各类施工机械设备的大致进场时间和数量，编制机械设备要求计划表。

（5）料具计划：

根据现场实际情况，结合工期、施工流水段、人员供应等方面的情况，编制出合理的各时间段的料具需求计划表。

（6）资金计划：

组织财务人员对工程项目的资金进行总体预测，编制项目的资金平衡计划。

6、计划编制时间规定

各类计划的编制应遵循科学的原则，具备开工条件后，项目负责人开始主持编制生产计划。

施工技术管理人员依据项目施工进度计划分别编制年、季、月、旬或周施工计划，并下发至各职能部部门进一步落实。

1、在开工前1个月应编制完成各项总生产计划。

2、在开工前15天前编制完成各单位工程总生产计划。

3、在分项工程施工前15天编制完成分项工程生产计划。

4、施工技术管理人员做好《施工日志》，跟踪记载各施工过程的开始及完成日期，日完成量，当发现进度计划受到干扰时，应记录现

场发生的影响因素并采取相应措施且予以记录。

7、计划的的优化及调整

1、各项生产计划，根据施工的条件和各项目的物资资源和地区资源对生产计划进行优化，并根据各施工工序和施工方案的优化对生产计划进行优化。

2、当设计变更引起的材料、设备等需求量及品种的变化时，应对计划及时作出调整。

3、当业主的供货（材料、设备）及图纸不能满足施工进度要求时，应以书面材料报业主，经营财务部对因此造成的工期延误和经济损失进行索赔。

4、当发生自购材料、设备供应中断或供应数量、供应时间不能满足施工现场需要时，物资设备部应立即采取措施。

5、工程技术部施工技术管理人员每周末检查施工进度计划的执行情况，检查内容有记录。

8、计划的执行

调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目生产计划执行之后，只是项目管理的起步，以此为基准的逐级分解各计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目生产计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划、月度执行计划、周作业计划。

生产计划目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，生产计划目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后

续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体生产计划的影响，使其按既定总计划安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

生产计划由项目负责人责成生产负责人落实执行，各单位工程以单位工程负责人（施工员）具体落实，并由单位工程负责人（施工员）对计划的执行情况进行追踪，并反馈与施工技术部和生产负责人。对一周内实际完成和累计完成的工作量，实际投入的人力、机械数量，窝工部位及原因分析，进度偏差情况，影响进度的原因及分析。

9、奖惩办法

（1）未能在要求时间内编制各项生产计划的，每拖延一天罚主持人300元，由总公司董事长、经理层行使处罚权。

（2）如具体编制人不认真进行编制，敷衍塞责、内容照搬照套，对编制人罚款300～500元，由组织人行使处罚权。

（3）整体内容严重不符合制度要求或敷衍了事，对主持人罚款300～500元，由审核人行使处罚权。

（4）在施工过程中未经允许擅自采用违反生产计划中的各项计划的要求的，每次对责任人罚款500元，由由组织人行使处罚权行使处罚权，若造成公司的损失，项目经理等项目管理人员赔偿损失的20%，分公司生产经理及以上领导。

（5）生产计划的编制必须符合国家、地方规定及公司有关规定，否则审核人有权对编制责任人处于100元以上的罚款。

（6）根据检查结果工程技术部对施工单位（分包）进行考核。考核结果在周例会纪要中公布，并按照合同条款相应的规定对施工单位（分包）进行处罚