领导力表现的五个层次

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图

领导力的第一层次：职位带来的硬权力

在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力"。

（一）硬权力的重要性

"职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例1】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

1 领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

2 对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设"小金库"

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

3 严慈力涉于小事

"严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对"酷刑"的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

"严慈力涉于小事"的表现

"严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的"鞭刑"

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状

况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从"不准随地大小便"入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的"随地大小便"。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从"开会不许迟到"入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将"开会不许迟到"作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是"不孝"的大罪，也必须要严惩。在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。

（一）硬权力的重要性

"职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

【案例】

魏国国君的慈爱惠施

（二）硬权力的内容

1 领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

2 对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

【案例1】

姜太公对于奖惩决定的严格执行

【案例2】

柳传志严惩私设"小金库"

3 严慈力涉于小事

"严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对"酷刑"的理解

【案例2】

"严慈力涉于小事"的表现

"严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的"鞭刑"

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从"不准随地大小便"入手抓质量

◆柳传志从"开会不许迟到"入手抓作风

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用

粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是"不孝"的大罪，也必须要严惩。

领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力--认同许可来发挥作用。所谓"认同许可"，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。

例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

1 宽容

正所谓"水至清则无鱼"，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训"不聋不痴不为家翁"也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

【案例】

领导人宽容的表现

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的：

◆楚庄王与大臣

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场风波。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

◆曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说"这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦，共赴前程"。这就是作为一个领导者"该糊涂时糊涂一点"的表现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

2 尊重

正所谓"希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人"，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

3 领导人应爱护下属

历史上吴启有一个"爱兵如子"的观点，这个观点与"慈不掌兵"实际上是不矛盾的。但领导者应该是在纪律面前"慈不掌兵"，在人性面前"爱兵如子"。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

领导力的其他层次

1、第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

2 第四层次：人才培养

"人才培养"是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

3 第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。

个人领导力的五个层次

领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。

领导力类 > 关于领导力第一层：职位带来硬权利硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用：通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。硬权利的内容组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上

领导力类 > 关于领导力第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的：宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。尊重下属下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。爱护下属领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。第三层：生产成果大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通

领导力的几个层次

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

WB12 领导力表现的五个层次

引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判

领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这

样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。【案例2】柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。【案例1】历史上对"酷刑"的理解从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯

领导力的五个层次13398

领导力的五个层次国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。图1 个人领导力的五个层次一、职位在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 1.职位硬权力的重要性尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。 2.职位硬权力的内容韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。奖惩分明并严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。【案例】姜太公的严惩决定姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。严慈力涉于小事严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。【案例】历史名人对“酷刑”的理解周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。 “严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。【案例】新加坡的“鞭刑” 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不

关于领导力相关问题的浅析

关于领导力相关问题的浅析摘要：未来是领导者的时代，一个组织需要有领导力，随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。领导力是一个组织最重要的资源和核心竞争力。领导力决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。全方位的认识和开发领导力，是组织发展的需要，更是时代发展的需要。关键词：领导力；影响力；开发；趋势一、领导力的定义我国吴维库教授认为，“领导力是关于如何成功领导的学问。”徐匡迪提出，领导力是综合素质的体现，就是激励他人自愿地在组织中作出贡献，就是创造一种氛围，推动人们努力取得成功，这种成功是领导者和员工双赢，大家共同向着企业的目标迈进。美国学者沃伦?本尼斯给领导力下的定义是，领导力是将愿景转变为现实的能力。查普曼和奥尼尔提出，领导力是影响别人的能力，尤其是激励别人实现那些极具挑战性的目标。库塞基和波斯纳在《领导力》一书中，认为“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”麦斯威尔认为，领导力就是影响力。谢里夫?汉史蒂芬?柯维认为：领导力就是将人们的价值和潜力清晰地传达给他们，使他们自己能够认识到这些价值和潜力。领导力是我们对他人的影响力，帮助人们找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己独特的贡献并释放自己的潜能，这才是领导力的真实定义。东软集团总裁刘积仁在《世界经理人文摘》的记者访谈中谈到，“领导力不是指某个人单独的能力，而是为了公司使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。”中国科学院“科技领导力研究”课题组给领导力下的定义是，“领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。” 虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。二、领导力的特征领导力与领导过程密切相关，是领导活动过程中涉及的所有能够胜任的能力的总称，在领导过程中形成并发展；领导力是能力的总称，但并不仅仅指的是领导者的能力，其实也将被领导者的能力包括在内，因为领导活动的顺利开展是领导者和被领导者共同作用、相互影响的过程，是作用力和反作用力共同作用的过程。领导力是组织最重要的资源和核心竞争力，其决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。三、领导力的划分依照不同的标准，可将领导力划分为如下两种类型。一是依照主体不同，将领导力划分为组织领导力和个体领导力。组织领导力就是作为整体的组织对个人和其他组织产生的影响力。个体影响力就是组织各级领导者和管理者的领导力。现代管理更加注重的是组织领导力，也就是团队领导。当领导成为一种团队领导时，领导力才是较为完善和成熟的。二是依照领导力的性质不同，将领导力划分为权力性领导力

领导力的5个层次读后感

领导力的5个层次读后感 " 个人领导力" 还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次。下面给大家分享领导力的5个层次读后感，谢谢阅览。领导力的5个层次读后感一书是在12年时，Eddy Kwork推荐的，看完后觉得很赞，也给很多人推荐过。年前又买了一本，凑个数重新来读了，收获还是挺多的。书中对管理的层次进行了明确的划分，虽然划分可能不大准确，但至少具有可参照性。管理从来就是没有止境的实践，好多人常常会停止而不自知。从权利领导、认同领导、成果领导、培养型领导、影响型领导，一步一个实践，层层递进。这次感受最深的，是书中结尾所描述的“熔炉时刻”。 “熔炉时刻”描述了每个人成长的关键节点，也同时揭示了大部分重复劳动的原因。从珍惜“熔炉时刻”到创造“熔炉时刻”，提高团队的凝聚力，提高个人的管理能力，因为管理是一门艺术，是一门实践的艺术。书中还提到了“影响圈”以及“28原理”等内容，但个人不大认同书中所提的“影响圈”的标准，可能作者的圈子都比较优秀，所

以个人不认同他的标准。领导力的5个层次读后感二书是和一个朋友借的。这书可以说写得也好也不好。好的地方在于，本书的中心思想确实清晰明确。读了之后，确实学到了东西。说不好，那是因为：也不知道是翻译问题，还是作者本身的写作问题。这书看着有点散，一页一页说的内容看似和小标题有关，实际好像又没多大关系。最后导致我通览了一遍，记住和掌握的内容最多也就是两页纸的篇幅。但我觉得这样收获也不小，因为这两页纸的东西，我之前确实不知道。从知识内容考虑，给这个书4星。老外写书我觉得有一个特别大的优点：核心思想在最开始就全部给你了，并且简单介绍一下这个核心思想的意义。后面会分章节对每一个核心点进行深入细致的探讨和论述。如果你非常忙，没时间看完他，那么快速浏览一下核心思想，好好思考一番，这就够了。如果有时间通读本书，那么在对论述内容进行阅读的过程中，会加深你对该核心思想的理解和认知程度。而且你也有可能在阅读过程中，收获其他的知识。好，简单介绍一下我对这本书核心思想的理解：首先，你在公司获得了一个领导的头衔，无论大小，从领导层次来看，你只是入门级的。没有职称，你无法保证别人会听你的调遣。甚至有时候即使你有职称，别人都未必会听你的。接着，领导人开始了解自己身边的每一个同事，了解他们除工作外的至少三四件事情，诚心地帮助他们，替他们着想，赢得良好的人际关系。这时，你就进步到了第二阶段- 人

领导力的五个层次

领导力的五个层次人的辉煌成就，最终要看他的影响力，同时，影响力的很重要一个要素就是领导力。台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下：第一阶段：职位核心词：权利人们跟从你是因为他们别无选择。在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。第二阶段：认同核心词：关系人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段：成果核心词：结果人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。第四阶段：使人成长核心词：繁衍人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。核心词：敬佩人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像"金木水火土"中国五行，孙子兵法"道天地将法"，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的500强企业"招、选、育、留、用"人，都是用这个隐含的系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是

中层领导力的三个层次

中层领导力的三个层次无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。中层领导力的三个层次层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。

具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。个人领导力—阳光心态阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。团队领导力——情商和影响力情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论

领导力的三个层次精选版

领导力的三个层次 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

领导力的三个层次领导力的功能是什么呢？企业必须以有限的资源来实现许多的计划，这些计划依赖不同层次的人去完成，如何有效促使一个团队完成计划，这便是领导的主要功能。判断领导力的强弱，基本上可以用一个公式来说明，领导效能＝有效行动÷耗费心力，亦即让部属产生有效行动，主管所需耗费的心力。举例来说，当一个老板要部属取消休假，留下来进行一项重要任务，这位老板需要耗费多少口舌要在心理琢磨多久解说时要编多少理由部属会心悦诚服接受，还是面带难色的忍受当他留下来进行工作时，是否会全心全意工作，或是做不出结果最终将部属做出的成果与主管所耗费的心力对比，就可以知道领导效能好不好。所以一位好的领导者，他能以较低的心力，完成较大的成果。基本上每个企业家每天的时间与心力都是有限的，因此领导效能的高低，便直接影响到企业发展的速度与规模，拥有领导力，便拥有企业发展的核心动力。那么影响主管耗费心力的又是哪些要素呢？主要的是部属的意愿与能力，也就是"肯不肯"与"行不行"，当部属的意愿不足，主管会很费力，当部属能力不足时，执行效果不佳，到时主管还要费力收拾烂摊子，唯有部属的意愿与能力都很高时，主管领导起来才能得心应手。所以，领导力的关键便在于如何提高部属的意愿与能力。部属的意愿与能力受到许多因素的制约，包含对主管的信任程度，岗位的安排是否恰当，心理感觉是否舒服，对付出与回报觉得是否公平，公司对他的培养是否充分等等，其中的关键并不是主管做了什么，而是部属感觉到的是什么。所以要提高领导力，必须了解员工的心理，并从多方面着手，才能促使员工的意愿与能力达到最佳状态。以下介绍高层主管提高领导力的三层次作法，一是行为层次，二是管理层次，三是战略层次。首先探讨行为层次的作法，这是指领导者日常的行为举止，对部属产生的影响，这是最直接的方法。第一要让部属感觉与众不同，感觉到他很重要，有一位工厂的仓管员在公司服务三十年，要退休时上台领奖并且发表感言，他说："三十年前，进公司时，当时老总特别约见我，告诉我我的工作很重要，因为公司所有值钱的产品都要靠我保管。有时他路过工厂，会和我寒暄，亲切问候我的家庭状况。后来老总要退休时，还特别来和我道别，我只是一名普通员工，老总这么真心对我，我觉得能在这样的企业工作，是我的骄傲"。管理不仅要管，更重要的是要"理"，不理是最大的看不起。记住员工姓名也是很重要的，特别是公司人愈多，记得住员工姓名愈显的重要。多说亲切问候的话，少说大话。员工表示意见时，认真的看着他，有时拿起笔记本纪录，并且主动提起这些事情进行的情况，也会让员工感觉很受重视。真诚的欣赏与赞美员工的杰出表现，这些都是不花钱，但挺有效果的办法，要记住，平时点点滴滴的积累，都会变成老总的影响力资产。中国人心中都有一本帐册，会自己计算欠谁多少情，谁又欠我多少，老总真诚的关怀，是最珍贵的激励办法。当然行为层次的领导力是极为有效的，但随着组织扩大，人数增多，老总也就难以完全使用这种办法进行领导，此时需要管理层次的方法来搭配，这里有几条基本原则应该掌握：

领导力表现的五个层次试题及答案

学习课程：领导力表现的五个层次单选题 1.处于“认同许可”层次的领导人的思想能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合。回答：正确 1.A 是 2.B 否 2.正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容。回答：正确 1.A 是 2.B 否 3.尽管“职位所带来的硬权力”这个层次是属于相对较高的水平，但是并不意味着是最重要的，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。回答：正确 1.A 是 2.B 否 4.个人领导力的五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。回答：正确 1.A 是 2.B 否 5.严词厉色于小事，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。回答：正确 1.A 是 2.B 否

6.组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力，如果领导者丧失了对这种权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位。回答：正确 1.A 是 2.B 否 7.正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身权力的大小。回答：正确 1.A 是 2.B 否 8.“职位所带来的硬权力”，这个层次的领导力具有的特征是回答：正确 1.A 处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作 2.B 通常是由于指派而获得 3.C 影响力不会超过领导者的正式权威 4.D 以上都包括 9.韩非子认为硬权力的内容，主要包括以下两个方面回答：正确 1.A 惩罚 2.B 奖励 3.C 以上都包括 10.对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的，即回答：正确 1.A 领导者应掌控奖励和惩罚权 2.B 对于奖惩的决定要严格执行 3.C 严词厉色于小事

领导力的5个层次企业领导力的“顶层设计”

领导力的5个层次企业领导力的“顶层设计” 民企在跨越最初的资本积累后，积极寻求多元化发展。现实是，能力的缺失与许多民企“做大做强”目标间的矛盾正愈演愈烈，如何逾越？民营企业不仅需要创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围，还要建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，同时不断强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标。在民营企业中，比较常见的挑战于两个方面：第一，缺乏能力来建立良好的业绩评估体系；第二，较少有意识地建立、推广员工的“主人翁意识”。下面让我们来详细探讨这两方面的问题。第一，建立良好的业绩评估体系。在许多高速发展的民营企业中，尤其缺乏分解企业战略、运营目标的能力并合理制定关键绩效考核指标（KPI）的方法。事实上，在这些企业中，高层对于战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果。不可否认许多“草根”的企业家具有与生俱来的对于业务和战略的敏锐嗅觉，但显然将一个价值数十亿企业的前途皆系于此并不是长久之计。设定准确的目标同时还需要引入一个充分的自上而下和自下而上的沟通机制。目标的设定应致力于明确具体、可实现、可衡量，同时协调个人目标与集体和企业目标一致。

必须坚持薪酬激励与绩效挂钩的机制。许多民营企业都认为自己已经做到，但是其中仍可能存在一些问题：企业在市场中的总体定位是否清晰定义？总体薪酬体系与企业在市场的定位是否合拍？总体薪酬和激励的设计是否突出了行业特征？有效地针对具体员工的岗位职能的特点进行了定制？这些问题都可能实实在在地影响到评估体系的公平、合理性，从而影响到员工的情绪和积极性。第二，推广员工的“主人翁”意识。许多民企已经建立了以绩效为导向的体系。然而，博斯公司超过十年的研究表明，软性的文化建设也能够极大地带动员工的主观能动性，“主人翁”意识可以通过学习形成，并通过推广使企业取得实质的业绩提升。培养“主人翁”意识的核心在于明确企业中真正具有“主人翁”意识的模范人员，他们总是能够通过影响和鼓舞自己的同事并协力取得优越的成绩。更重要的是，众多企业事实上都可能从建立“主人翁”意识上获益匪浅，从而在个人和企业层面上通过建立“主人翁”意识来帮助企业渡过难关，或者建立可持续的竞争优势。更关键的是，企业必须要有卓越的领导力，领导者必须制定清晰和令人振奋的企业目标、远景和价值观，而这套“顶层设计”能让员工们觉得在公司里发展是值得的，而最后获得的结果不单是经济方

领导力测试题

领导力测试题 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

领导力测试题姓名总分：140分得分一、一、单选题：（每题1分，共计18分） 1. 1.以下关于领导的说法正确的是（） A.领导只产生在大型组织中 B.领导只产生在小型组织 C.领导只存在于刚开始运营的组织中 D.领导无处不在 2. 2.库泽斯-波斯纳领导力第一法则是（） A.信誉是领导的基础。 B.如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息 C.人们的眼睛盯着领导，你是否是领导由他们说了算 D.多年来，人们最想从一个领导者身上看到的品质是一样的。 3. 3.库泽斯-波斯纳领导力第二法则是（） A.说到做到 B.以身作则 C.信誉是基础 D.真诚公平 4. 4.在普利策奖获得者、作家和历史学家詹姆斯·麦克格雷戈·邦斯看来，那种能使人们满怀激情地实现目标的领导力叫做（） A.激情领导力 B.目标领导力 C.转型领导力 D.激励领导力 5. 5.我们研究发现，当领导者有效地就（）进行交流时，不管对象是一个人、一个团队，还是一个大型组织，追随者都报告说会产生很高的工作满意度、动机、奉献感、忠诚、团队精神、生产率和利润率。 A.理念 B.诚信 C.薪水 D.愿景 6. 6.领导者应该从哪里获得产品、流程、服务上的新想法（） A.从客户 B.从领导者自己 C.从供应商 D.从一切哪怕最模糊、最微弱的即将到来的新事物的信号 7.7.“在海上永远不要回头”这条警语对领导者的启迪是（） A.领导者必须具备观察内部组织的洞察力 B.领导者要促进内部和外部的沟通 C.领导者不能只看到组织内部的情况，必须一直审视外部现实。 D.领导者需要更多的倾听和沟通

领导力的三个层级

领导力的三个层级 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

领导力的三个层级如何使在一个群体中工作的，具有不同动机、不同能力、不同需求、不同理解力、不同个性的人朝同一个方向、同一个目标前进，这就是涉及到领导力的问题。在有关领导力的很多论述中，要么过于散漫，列出了一大堆没有什么内在关联的技巧，使人不得要领；要么过于强调性格和个性魅力，仿佛领导力是天生的，忽视了领导力的可塑造性和可学习性。评判领导力的两个标准我个人认为，评判领导力高低有两个标准。其一，领导力＝有效行动/耗费心力，简单地讲，就是一个领导者让部属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。从这个角度看，领导力不仅仅是个人的能力，它与组织的系统能力是密不可分的。领导力在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。根据领导对象的不同，我将领导力分为三个层级：对群体中的单个人（一对一）、对一个群体（部门、工作组、团队）、对一个企业，在每个层级需要不同的领导力、不同的领导技巧，或者说侧重点是不同的。个体领导：意愿、能力、个性在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼风靡全球，被“财富 500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（ Situational Leadership — SL ）创始人保罗？赫塞博士 Dr. Paul Hersey ）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导O R 风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM 、微软等众多“世界 500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。提示：这是一门领导艺术课程这是一门执行力课程这是一门管理技能提升课程这是一门人际关系课程这是一门最佳的沟通技巧课程这是一门授权技巧课程一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富 500强”视为经理人必修课——情境领导、关于情境领导O R 情境领导O R 模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗？赫塞博士领导创立。 1969 年，保罗？赫塞博士（ Dr. Paul Hersey ）出版经典之作《管理与组织行为》 Organizational Behavior ），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（ CLS ），并正式注册 Situational Leadership 商标。时至今日，全球已有 150 余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。情境领导O R 是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而二、课程收益 Management and 14 种语言，全球销量达到数百万册。提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40 年来，全球有 1000 多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。 GE 爱立信、摩托罗拉、 IBM 、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

领导力的五个层次

领导力的五个层次有一天在路上，你遇到失去连络的旧情人，你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，除了聊聊目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这时候，你最怕旧情人提起什么？ A、两人刚认识时的甜蜜回忆 B、分手时的感觉 C、当初介入你们的第三者 D、有一次出国旅行的经验测试结果： A、你的领导才能会发挥在小团体，一旦人变多了、关系变得复杂了，你就会掌控不住，甚至招致民怨，"宁为鸡首、不为牛尾"应该就是说明你领导力如何的最佳说法了 B、你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色，你的生活哲学是"平生无大志，只求有饭吃"，随遇而安的个性，让你完全没有名利之心，觉得照顾好自己最实在 C、你有领导的才能，可惜却没有领导的气度。想要让一群人对你服从，可不是很有才华就可以的，你必须懂得为才是用、能屈能伸、善用智谋，如果只有勇气和冲劲是不够的 D、你是天生的领导者，有指挥群众的天份和魅力。你并不会刻意表现出自己的野心和企图心，但是大家自然就会找你解决问题，喜欢和你在一起，可能就是你有一股王者的风范吧！延用我要和大家谈的另一个问题是－领导力的五个层次。我是哈佛校友会的成员，每周我都会收到类似这种的资料，它们是当前经济最前沿的信息。现在大家手中的这份领导力五个层次的资料的作者：Jim Collins。他就是我四年前向大家推荐的《企业不败》的作者，如果大家想在杨森取得成功，必须要看《企业不败》这本书。这份资料主要讲的是：什么因素促使一个仅仅成功的公司飞跃成为真正伟大的公司？经过长达五年的调查研究发现，我们应该改变对领导力的认识。最强有力的变革型的领导，是一对矛盾的混合体。他们既具有谦逊的品格，又有坚定的职业意志；既谨慎又勇猛；既矜持又无畏，这种领导人很罕见，但他们勇往直前。对领导力的真正认识需要从以下五个方面着手，因为没有对这五大层次的正确认识，从成功到伟大是不可能的。领导的第一层次是要具有极强的个人能力。它是通过对知识的不断追求，对技巧的不断掌握，同时培养良好的工作习惯而获得的。领导的第二层次是成为贡献突出的团队成员，通过与团队成员的有效合作，来达成团队的目标。领导的第三层次是合格的管理者，他们能有效的组织并配置人员，利用有限的资源来高效率的完成既定的目标。领导的第四层次是高效的领导者，他们为团队建立起远大的目标，并不断激励大家。使团队中的每一个人能够高标准、严要求，为实现共同目标而奋斗。领导的第五层次是领袖式的领导，他们将领导人的谦逊品质和职业意志紧密的结合在一起，使之成为实现伟大目标的基础。万里长征的第一步

领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的