品牌发展战略

品牌发展战略

第一节品牌发展战略分析

□外部环境分析：

1．微观环境分析：

微观环境是与企业的生产，营销等有直接关系的环境，如顾客，竞争对手，原材料，合作者等等。其中顾客分析和竞争对手分析又是最重要的。企业要打造一个品牌，应充分了解顾客的规模结构，消费心理，消费习惯等。对于与本企业争夺资源和销售市场的对手，要了解他们的长处和短处，了解他们的经营战略和计划乃至了解他们的领导人的工作作风等等。通过相互比较，弄清楚本企业的优势和不足，从而做到心中有数。包括以下几方面：1）原料供应者的压力；2）用户即消费者讨价还价的能力；3）新进入者的威胁；4）替代品生产者产品或服务的威胁。

2．企业宏观环境分析：

宏观环境包括企业的政治环境，地理环境和经济环境。相对而言，宏观环境对品牌的影响没有微观环境那么明显，但是亦不可忽视，如地理环境。我国幅员辽阔，经济发展又极端不平衡，东部地区人口稠密，经济发达，西部地区则恰好相反。分析企业所处的地理环境对于品牌发展战略的判定是十分有用的。一个新品牌的构建应首先考虑在经济发达，交道便利的地区，然后才向其他地区辐射。再如文化环境，每一种产品是否会受到消费者的欢迎都会受到当地文化环境的影响。此外，企业的国际环境分析也非常重要。一个品牌在国际竞争中如何站稳脚跟，如何向国外延伸及发展，都要求企业对国际环境作详尽分析，如国际经济环境、社会环境分析等等。

□内部环境分析：

即考虑公司自身的条件，如公司的核心能力、公司的优势和劣势、以及管理人员、职工等所呈现出来的工作热情和活力等等。如果企业的外界环境很适合企业的发展，企业自身素质又很好，则企业活力很强，这当然是最理想的状态。最差的状态是企业自身素质很差，同时外界环境又不适合企业的发展。企业素质和外界环境两者之中有一个比较好，则企业活力介于两者之间。

□品牌目标：

品牌目标是品牌管理者按照企业的经营方向，推出品牌时所要达到的理想中的状态，是品牌战略方向的具体化与定量化，如质量水平、市场占有率、市场影响力、品牌美誉度等等。有的品牌目标只是过渡性的，即营造一个品牌只是为了暂时地打造声势，企业的终极目标可能是整个企业的统一形象而不仅仅是某一个产品品牌。有的品牌目标则是长期的，即一个品牌的确立对企业的发展将长期有促进作用。

品牌目标制订过程中应进行资源分析。首先要明确公司目前较为成功的产品与服务，列出主要的市场与所服务的顾客群体，找出影响服务市场与产品的关键驱动力并确定支持驱动力的战略领域，确定引导组织未来走向的核心价值观。其次对企业在品牌战略实施期间的资金，人力，

技术等资源作一番研究，看看它们能否适应品牌目标的要求。如果在某一方面缺乏，则有可能阻碍品牌目标的实现，此时就应该考虑作一些应变，或者等时机成熟再推行品牌战略，或者对品牌目标作一些具体的改变。品牌目标既有挑战性，又要有实现的可能性，同时应注意有一定的弹性。目标太高，使员工们感到难实现，品牌战略就缺乏驱动力；目标太低，实现难度不大，就没有激励性，不能鼓舞士气，形成整体向心力。

□常见的三种战略模型

1．发展型战略

有一些品牌虽然暂时未能成为市场领导者，但它的潜力很大，在企业拥有足够强大的实力的时候，就得抓住机会，塑造自己的强势品牌。对于这类品牌而采取的行动是设法提高品牌的市场占有率，扩大整个市场需求。此时企业应采取攻势，投入大量资源，扩大生产规模，制造出高质量的产品，对产品进行市场分析，制订产品结构计划，使产品结构能够适应市场的需求。不断提高市场占有率是一个重要的举措。

作为品牌的管理者，此时应该积极增强企业的整体实力和竞争优势，同时辅之以强大的广告攻势和营销手段，力争在尽量短的时期内确立品牌的强势地位。

2．稳定型战略

企业的经营方向，事业范围，竞争地位等基本不变或只有微小变化的战略。一是为了维持市场份额和市场地位；二是在与对手的竞争中避其锋芒，保存实力。稳定型战略有两种形式：一是无增长战略，企业的一切均按原来的程序和模式运行，企业的战略重点是保持企业目前的规模和地位；二是微增长战略，即企业在稳定的基础上使各方面有一定的实力，避免在竞争中过多地摩擦而受损伤。

在品牌已经获得了强势地位或者品牌在发展过程中遇到了强大阻力的时候，可以采取稳定型战略。对于第一种情况，品牌已经在市场上站稳脚跟，此时如果能稳住阵脚，巩固已有成果，将会使品牌稳步前进。对于第二种情况，品牌战略的实施遇到了强大的阻力，如果仍然强行实施，贸然行动，可能会造成资源浪费而事倍功半。明智的办法是客观分析所处形势，及时调整战略。稳定型战略的缺点是因为保守可能会使企业丧失许多机会，品牌也许会在攻势减弱之后变得默默无闻。

3．紧缩战略

品牌在进入衰退期后，或者企业的内外环境均处于不利形势时，如市场上对产品的需求下降，或者产品处于衰退期，或是管理水平降低，均可导致品牌影响力的逐步降低，紧缩战略就成为必要之策。企业此时就应该逐步减少产品的产量、缩小生产规模，以便集中企业资源发展某一品牌，积蓄力量为推出新的品牌做准备。

紧缩战略相当于军事上的"战略性退却"。撤退的目的是为日后的进攻做准备，它仅仅作为一种暂时性战略而存在。紧缩战略可以避免品牌受到灭顶之灾，但对职工士气会产消极的影响。第二节品牌特性及其策略

品牌一方面可以满足消费者对其功能本身的需求,如实用、方便、舒服等特征。另一方面，品牌又会是某种象征，与消费者感情联系在一起，如高贵、朴实、新颖等特征。一个品牌，如果功能性很高，同时表现性也很高，那当然是最理想的。但只有极少数的品牌能够做到这一点。因此在制定品牌发展战略时，绝不能脱离品牌的历史和现状，应根据品牌本身的特性，结合消费者的需要进行综合考虑，制订出相应的策略。品牌的过去可能是无意识的经营，既有糟粕也有精华，对过去的总结就是要去其糟粕取其精华，如果将过去全盘否定，就好比是将洗澡盆里的脏水泼出去的同时也将盆里的孩子泼了出去。只有站在品牌已有资源的基石上，才能站得更

高，看得更远。

1．低表现性低功能性

消费者对这类品牌没有特别大的需求，但这并不妨碍它由于营销得当而在同类产品中占有优势最终成为品牌。康师傅方便面即属于这种情况。对这类品牌而言，严密的销售网络，规模化的生产，较低的价位是取胜的关键。

2．低表现性高功能性

如空调，消费者购买它们是看中了其功能性，而不是因为它们能够表现一种什么东西。这类品牌应该加大投入，继续保持功能上的优势。在质量上严格把关，保证推向市场的每一个产品都是真正的优质产品。对款式、外观等可以不必下太多的投入。

3．高表现性低功能性

如茅台酒，提供给人们的是一种生活理念，一种文化情调，而不是某种特别的功能。对这类品牌，形象的设计与塑造很重要，要使消费者在感情上对它认可，拉近与他们之间的距离。

4．高表现性高功能性

一个品牌能够同时拥有这两个功能中的高位，算是品牌中的极品了。这类品牌的产品一般都是高档产品。企业一方面要加大产品性能方面的研究，一方面要继续维持原有的品牌定位，切不可追求短期利润而推出脱离品牌特有的表现性的低档产品，这样反而会损害其品牌形象。在市场销售中应把重点放在那些有实力的消费者身上。

第三节品牌的统一与拆分

□统一品牌策略

即企业将经营的所有产品全部统一使用一个品牌，采用一个单一的声音，塑造一个单一的形象。这种策略可以节省品牌推广费用，提高广告效果，使品牌形象突出化、集中化，有利于商品的销售，有利于利用名牌产品的良好信誉消除消费者对新产品的不信任感，在推出新产品的时候比较容易为消费者所接受，迅速将新产品推向市场；如果企业的整体形象比较好，则其各种产品均从中得益。而且由于只有一个品牌，还可以避免耗费大量财力去设计和运营多品牌，因而节省了经费。但是，如果同一品牌下的某一种产品发生了问题，导致其在消费者心目中的地位下降，则可能会累及其他类型的产品。故利用这种策略，采用统一品牌的各种产品要具有相同的水平，否则会因某产品质量不佳而影响其它类型的产品形象。

由于产品的改朝换代非常迅速，因此，最有效的品牌塑造方式应该是为整个公司塑造品牌。一旦这种品牌建立起来，无论其产品怎样变化，但是它们所代表的品牌却不会改变。 .

□个别品牌策略

企业对各种不同的产品，分别采用不同的品牌，这种策略可以满足不同产品、不同档次以及照顾不同国家地区的不同需要，可以分别针对不同的消费者，设计不同品牌形象。这有利于严格区分不同档次的产品，有利于显示企业的雄厚实力。而且，如果某种产品出现问题，可以立即撤下该品牌的产品，而其他品牌仍然可以不受影响。个别品牌策略要求企业较高的广告和促销费用,会使广告费加大，会导致企业资源难以集中，因而需要较高的品牌运营费用。

□统一品牌和个别品牌并存

企业统一品牌和产品个别品牌互相运用，在统一品牌下，使用个别品牌。即不同的产品有不同的品牌，同时各种产品前面又有企业的统一品牌，这种策略兼收了两者的优点。这种策略可以使新产品合法化，享受企业的信誉；各种不同的产品又各具特色。如果企业的产品属于不同的类型，这时就不宜使用统一的品牌。在这种情况下综合品牌更为适宜，即每一种商品都有自己的品牌，同时又有企业的统一品牌。如海尔将集团品牌划分为：企业牌（产品总商标）；

行销牌（产品行销商标）；产品牌（产品类别名称）三个层次。以家电的长线产品考虑，将各类家电产品统一以Hairer海尔总商标统筹，即产品总商标；结合各产品特征，策划确定出产品主题词，以该主题词为重心，根据品种、型号扩充、演绎出一系列行销商标，如冰箱的王子系列。这就最大限度地发挥了海尔品牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本，使“海尔”的形象得到强化。

□品牌的联合

品牌及其产品和服务的结合是很常见的，创建联合品牌的两个或多个公司的关于品牌的联合对他们双方而言通常是有利的。品牌的联合会对品牌的影响力产生积极的促进作用，从而产生互补优势。

第四节品牌的一般竞争战略

□成本领先战略

即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高。企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。具体为：1）通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；2）全面的、统一的规划。成本领先的企业在成本控制方面应该有一个全面的、统一的计划，而不能仅仅指生产成本的降低，还应与市场营销，推销，服务，研究与开发等活动有关，成本优势来源于各种与之相关的联系，如质量，服务，供应商与销售商的联系等。此外，对于某一个行业，先进入者往往占据了有利的市场地位，优先取得相关的资源，包括物质资源和人力资源，因此常常能获得成本优势；3）价格竞争。在取得了成本优势之后，企业在价格上的余地将会很大。低价策略可以迅速打开局面并占领市场，从而在竞争中取得主动。

□产品差异化战略

即使自己提供的产品和服务与类似产品或者服务的对比中具有独特性。其表现形式多种多样，如独特的品牌形象、独特的产品特点、独特的服务等等。其中技术是一个很主要的方面。当一个企业能够向它的客户提供一些独特的产品时，比如这种产品的性能功效优于别的产品，这个企业就有了差别化优势，消费者对这个企业的认可就相对容易一些。服务差别化主要体现在选择适当的销售渠道，强化服务质量，提高服务水平，与顾客建立固定的联系，尽量利用好每个接触点，争取建立良好的口碑。由于独特性往往能更容易地吸引消费者的注意，故品牌营造的难度要小一些，但产品的差异化往往要以成本提高为代价。产品差异化战略竞争方案的制定应充分发挥产品本身的特点和竞争对手的相应措施；方案的实施应有利于企业的长远发展和品牌的长久影响力的建立。差别优势来自企业所进行的具体活动和这些活动对用户的影响方式，价值链中任何一种活动都能够为企业实现差别优势发挥作用。企业不能只重视产品忽视整个价值链。

□集中战略

即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体。本战略是建立在小额或特小额的特定用户订货的基础上，即对某一类型顾客或某一地区性市场作密集型的经营，使企业能控制一定的产品势力范围，这样企业的竞争地位就比较稳定。发现一个有意义的新的细分市场，经常可以抢先获得持久的竞争利益。

低成本战略与差别优势战略都是要在全产业范围内实现其目标，而集中战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。它能够以高效率服务于狭窄的目标市场，进而可以超过以广泛市场为目标的竞争对手。虽然对整个市场而言，集中战略没有什么优势，但

它在一个狭窄的范围里却是有优势的。不足的是，集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

第五节品牌多样化经营战略

单一产品战略有利于在消费者心目中留下一个专长型企业的印象。但是，单一产品战略往往又是带有很大风险的。因为每一种产品都会经历成熟期和衰退期，不可能长期占据市场。一旦这种产品在消费者中失宠，一旦这种产品在市场竞争中败下阵来，对企业的打击将是毁灭性的。因此，从长远来看，一个好的品牌，应该拥有多种产品。企业最好能够在某一产品形成了品牌效应之后，立即发展其他产品项目，以免在竞争中陷于被动。在几种产品推向市场后，企业适应市场变化的能力将大为增强。本战略可以利用原来的老品牌来带动创造新品牌，并且更加节省企业资源。因为当一个企业在成功地建立了品牌之后，若利用已具备相当影响力的品牌来推新产品，一方面可以节省新产品开拓市场的宣传费用，另一方面也可以巩固老产品的市场地位。

.□横向多样化

以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域，即是在原有市场、产品的基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产销售、技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。如零售行业中的百货店、超级市场、连锁店就属于这种形式。

□纵向多样化

以现有的产品、市场为基础向垂直方向扩大事业领域，分前纵和后纵。前纵如炼钢企业向采矿、运输业发展；后纵如炼钢企业向汽车业发展。纵向多样化有利于综合利用资源，适合于生产，开发和销售关联度较强的企业。

□多向多样化

向新的领域扩展，虽然这个领域与原来的领域没有联系或联系不明显，但是通过开发完全异质的产品市场来使事业领域多样化。

□技术关系多样化

以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品，这种多样化利用了研制开发能力的相似性，关联性，因而能够充分利用现有资源，同时可提高企业竞争力。

□市场营销关系多样化

以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。该战略利用了共同的企业形象和知名度，在销售上易于展开局面。适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。

□复合多样化

在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。即企业所开拓的新事业与原有的产品、事业毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。

.□产品多样化中的档次战略

※低档战略。本战略面对的是普通的消费者，产品虽然档次不高，但是质量可靠，能满足消费者的需要，因而亦有可能成为好的品牌。

中档战略。面对的是中产阶层的消费者。他们收入中等，人数亦较多，需求量很大。

高档战略。高档产品利润很高，因为它的消费者属于高收入阶层，对产品的价格一般不会

在乎。但高档战略需要雄厚的技术资源力量，否则难以实施。

档次战略要注意与原来品牌的定位相吻合，否则可能得不偿失。

□多样化中的企业兼并与品牌加强

企业兼并是一个企业以购买或控股的方式取得对另一个企业的全部资产或控制权，能够更有效地利用资源，提高使用效率，从而使兼并后的总效益大于原来企业各自效益的总和，可以说是多样化战略的一个快捷方式。品牌的发展大都有一个从小到大，从大到企业集团联合的规模化过程。一个企业在建立品牌过程中不能局限于原来的小作坊生产，随着市场份额的增大，目标的升高，企业必须扩大规模，降低成本，才能在竞争中取胜，品牌也就能实现升级。规模化不仅仅指量的扩张，还指质的提高。外延性规模化：新建、扩张、兼并、联合的方式来实现名牌商标战略规模的扩张。企业拥有规模优势不仅仅可以降低产品成本，提高产品的质量，而且是增强综合实力的一个重要途径。同时，规模化经营可以为产品质量的提高和服务系统的完善创造条件，而这两者均有助于品牌形象的建立。内涵式规模化则主要靠技术的进步，劳动生产率的提高来实现品牌的规模化，内涵式更有现实意义。

一般而言，企业兼并应注意几方面的考虑：1）兼并者的实力；2）被兼并者的经营状况，尤其是其市场占有率。市场占有率越大，兼并后成功重组的可能性越大；3）两个企业之间是否有互补性或者整体性。企业兼并的成功，即为品牌的加强或重新塑造造就了条件。

第六节品牌国际化

□国际化趋势

当今经济全球一体化的趋势在不断地加强。纵观世界上一些著名的跨国公司，他们都有自己的知名品牌，最重要的一点是，他们非常注意品牌国际化战略的运用。一个品牌只有积极地参与国际竞争才能称得上是真正的成功。在国内市场已经饱和的情况下，只能在国际市场中寻找机会。因此品牌在具备一定的实力之后，就应该把目光转向国际上，抢占市场空间，力争在国际范围内建立自己的品牌。在制定品牌发展战略时，要根据自身的品牌定位，在对国际市场进行细分之后，确定品牌的目标市场。并让全体员工充分地了解企业的全球战略远景，对企业而言是至关重要的，它可以使每一个员工都专心一致，奉献自身才智，追求最佳表现。

品牌国际化可以节约经营费用，降低产品的生产和销售成本。同时可以开发国际资源，突破国家保护主义，免去品牌强行打入别国时所遇到的障碍。

□优质产品或服务是国际化的基础

品牌国际化要求企业必须具备一定的实力。产品必须能够适应国际市场的需求，因而应贯彻ISO9000等国际质量体系标准，使产品质量达到国际水平。一个产品,如果以其高质量赢得消费者的认可,那么这个品牌便有了建立的基础。企业还要有强有力的管理能力。国际化经营要求企业要有先进的信息管理系统和产品研究开发系统。如果搞了几个优质产品，其知名度就会大为提高；相反，如果出现了一个豆腐渣产品，几乎就注定了其难以翻身的命运。

□国际化的方式

品牌国际化有两种常用的方式：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。但是，要想在全球范围内营造一个品牌，困难将是巨大的。每一个竞争对手，尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外，不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同，产品的特性和价格也会有很大的不同，这就增加了

品牌国际化难度。因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。