(完整版)全过程咨询风险管理

4全过程工程咨询风险管理

4.1全过程工程咨询项目各阶段的主要风险

4.1.1项目决策阶段的主要风险

市场风险：由于对宏观经济形势（包括国民经济发展状况，经济政策及经济状况）的分析和对市场供需情况（包括主要产品的市场供需状况，价格走势及对竞争力的判断）和预测与实际情况不符;市场调研报告(包括市场调查、预测、市场竞争策略、营销策略等内容)及其论证或者评估不正确或不可靠所引起的风险。

4.1.2技术风险

1工艺技术选用，在先进适用性，安全可靠性，经济合理性，耐久性等方面，存在问题所引起的风险。

2由于对产品品种、建设规模、建设方案和建设地址的选择报告(包括建设条件、资源状况、材料来源与供应、总平面布置、环保、安全、技术经济分析等内容）。可行性研究及其论证或评估不正确或不可靠引起的风险。

4.1.3筹、融资风险

由于投资估算和资金筹措渠道与筹措方式不合理或不可靠引起风险。

4.1.4环境风险

由于建设地区的社会、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等环境因素对项目目标产生不利影响所引起的风险。

4.1.5项目招、投标阶段的主要风险

项目成立后到承包合同签订之前，招、投标阶段的主要风险

1招标风险：风险承担人是项目主办人(单位）。

2投标（报价）风险：风险承担人是承包商。

3合同风险：风险承担人为双方，但主要是承包商。

4.1.6项目实施阶段的主要风险

承包合同签订后，项目实施阶段的主要风险：

1勘察设计风险

1设计风险

2采购风险

3项目管理风险（质量、安全、费用、进度等风险）

4.1.7项目收尾阶段的主要风险

1合同收尾

2管理收尾

此阶段的风险承担人主要是项目业主。

4.2全过程工程咨询项目风险管理工作流程

4.2.1全过程工程咨询项目风险管理的目的

全过程工程咨询企业在项目合同签订后，立即组建项目部，对项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行进行全过程的管理。

项目实施阶段的风险管理，即是在项目实施过程中，通过风险识别与风险分析（定性与定量分析），采取合理的管理方法与技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的控制，以合理的成本、保证安全、可靠地实施合同项目的目标与任务。

4.2.2全过程工程咨询项目风险管理制度

1全过程工程咨询项目风险管理风险管理计划

对项目风险管理目标、范围、内容、方法、步骤等作出安排和说明。它是整个项目计划的组成部分。根据项目需要，它可以正式的、详细的，也可以非正式的、框架式的。

2全过程工程咨询项目风险管理应对计划

在风险管理计划中预先计划好的，一旦已识别的风险事件发生，应当采取的应对措施计划。

4全过程工程咨询项目风险管理替代方案

在风险应对计划中预先拟定好的，在必要时通过改变原计划以阻止或避免风险事件发生的方案。

5权变措施

对于不利风险事件的未经计划的应对措施。它与应对计划的区别是在不利风险事件发生前未对其编制出应对措施计划。需根据风险管理人员的应变能力和经验，采取权变措施。

6后备措施

有些风险需要事先制定后备措施，一旦项目进展情况与计划不同，就动用后备措施以减轻风险，其中“费用后备”即在估算中设置一笔为可预见费或“储备金”。

“时间后备”即在进度计划中设置一段“应急时间”。

4.2.3全过程工程咨询项目风险管理岗位职责

岗位职责

项目实施阶段风险管理工作的主要责任人是项目经理。

风险管理工程师协助项目经理对项目风险管理工作进行组织与协调。项目部各方管理人员是其职责范围内的风险管理责任人。

策划经理负责项目前期策划风险管理。

造价经理负责项目造价风险管理。

设计经理负责项目设计（包括工艺设计和工程设计）的风险管。

采购经理负责项目采购风险管理。

控制经理负责项目控制（QHSE、进度、费用等）风险管理。

财务经理负责项目财务风险管理。

4.2.4全过程工程咨询项目风险管理程序

1在项目初始阶段，项目经理负责组织编制“项目管理计划”时，应将项目风险管理目标、范围、组织、内容、要求等纳入项目管理计划中。

2在项目开工会议上，项目经理宣布项目风险管理的目标、范围、组织、内容、要求组织分工，并明确其职责。

3风险管理工程师负责组织“项目风险管理计划”的编制。

风险管理工程师提出的“项目风险管理计划编制大纲”：

风险管理工程师组织项目内各方的风险管理管理负责人，在风险管理计划编制会议上对“项目风险管理计划编制大纲”进行讨论、研究。会议由项目经理主持。、

风险管理工程师汇总上述各方意见，编制“项目风险管理计划”。

4项目风险管理计划，经风险管理主管部门审核，项目经理批准后，由风险管理工程师具体组织实施。

5在项目进展情况会议上，组织审查项目风险管理计划是实施情况。

由风险管理工程师提出项目风险管理计划的阶段执行情况报告，必要时提出修改或调整意见。

项目经理组织讨论、作出决定（修改或者调整项目风险计划，制定目标、措施等）。

6风险管理工程师随时监控项目风险，根据项目实际情况，向各方风险管理工程师提出风险控制建议（必要时启动应急预案），经项

目经理批准后实施。

7当实际发生的风险事件使风险应对计划中预定的时，风险管理工程师负责组织对项目风险重新进行分析，制定新的风险应对计划，按上述的程序审查，批准后实施。

4.2.5基本工作程序框图见下图

工程师

人

4.3全过程工程咨询项目风险控制措施

4.3.1风险应对措施

1强制性措施

在工程项目中，不可避免会有多种风险，对于其中一些，无论是业主还是承包商都认为必须首先给予应对的风险应投保强制性保险。

强制性保险一般是指法定必须投保的险种，由当时的相关法规确定。但对于合同约定或者某些行业，因其行业特点与需要，对某些险种也作为强制性规定应予以投保。

2非强制性措施

对于其他风险，在考虑采用非强制性措施时，可按下列程序选择：首先是分析风险事件可否回避，并且又不损害根本利益（即不会把机会也回避掉），则可选择风险回避。

风险减轻、风险隔离

采取风险减轻、风险隔离均会产生费用。要考虑效果与费用。效果好，费用又不高，则也可选择之。

如果选择风险减轻、风险隔离所花的费用与采用风险分散后者风险转移所花的费用差不多，则也可以选择后者。

风险分散

如果认定采用分散风险的办法，较之集中由自己一家承担更为有利的话（因为分散了风险，也就分散了机会）则应选择风险分散。

风险转移

多数风险不可能靠分散的办法解决。因为分散只能解除一部分风险，承包商还要承担相当一部分的风险。这时，可以考虑风险转移。

风险转移包括“非保险转移“和“保险转移”两种。

非保险转移，是通过各种契约，将本应由自己承担的风险转移给别人。例如：技术转移、设备租赁等等。

保险转移则是通过买保险，从而通过保险公司获得可能的损失补偿。

风险转移同样要付出代价。风险转移的结果可能有以下两种：

风险事件并未发生，但却付出了风险转移的费用。比如因买保险，付出了保险费。技术转让使自己失去了某些盈利机会。

风险事件发生了，由于已经转移风险，虽然付出了转移风险的费用，但却避免了巨大损失。

风险自留

采用风险自留，首先是这些风险造成的后果可以承受，不能承受的风险不能自留;其次是，如果应对风险所付出的代价，大于风险本身造成的损失，不如选择自留;当然对自己有利的自留。

4.3.2风险的控制方法

1风险控制的依据

风险管理计划

风险登记册

为了定期对项目风险水平的可接受程度作出评估，项目干系人之间的沟通是必要的。通常用于风险监督和控制的报告包括：问题日志，问题-措施清单，危险警示，或事态升级通知。

绩效报告

工作绩效信息

2风险控制的工具和方法

风险再评估

审查回避、转移、缓解等风险应对措施的有效性。

审查风险承担人的有效性。

风险审核

审核当风险值和优先次序发生变化时所进行的新的、额外的定性和定量分析。

审核一般在项目进行到一定阶段时，以会议形式进行。此会议应属于所有项目会议的会议议程的一项。

挣值分析/挣值管理

挣值即赢得值。对其所下的定义是;

衡量项目绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定费用和进度是否按计划执行。

一项活动或一组活动的已完成工作预算费用。

挣值管理技术即赢得值管理技术对其所下的定义是：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量的方法。它对计划完成的工作，实际挣得的收益实际花费的费用进行比较，以确定费用与进度完成是否

按计划进行。

技术绩效测量

将项目实际执行中技术工作方面取得的进展与项目计划中相应的进度计划进行比较。比较中反映的偏差，例如在某一里程碑未按计划证明其绩效，可能暗示对实现项目范围存在某种风险。

状态审查会

如果出现了一种风险，而风险应对计划中又没有预计到这种风险，或者该风险对目标的影响比预期的大，为了控制风险，有必要召开状态审查会进行审查。

风险监督与控制输出（结果）

风险登记册(更新）

推荐的纠偏措施

变更申请

推荐的预防措施（更新）

项目管理计划

工程项目风险管理挣值分析的应用

工程项目风险的监视

风险监视排序

根据风险分析的结果，从项目的所有风险中挑选出前几个，比如前10个最严重的风险，列入监视范围，将之列成一张重要的风险排序表。表中列出当月前10名优先考虑的风险，将每一个风险都标出当月的优先顺序，上个月此风险的优先顺序号，以及风险类别，应对

措施。通过风险优先顺序的变动，可以了解风险变化情况，以便相应采取措施。

4.3.3风险的利用

1首先要分析风险利用的可能性和其价值

比如，在考虑利用汇率风险时，首先要了解市场的汇率机制。当地政府对外汇管理的法规，自由市场汇率与官方汇率之差，有否通过条件的可能等等。有些国家允许换汇，有些国家虽然允许换汇，但市场价和官价差别不打大，有些国家则不允许换汇。因此首先必须调查清楚才能考虑利用。

2其次要计算利用风险的代价，并评估自己的承受能力

利用风险就要冒险。而冒任何风险都是要付出代价，计算代价时不仅要计算直接损失，还要计算间接损失和隐蔽损失。然后客观地检查和评估自己的承受能力。

比如，在投标竞标时的降价，就要慎重考虑自己是否能承受并想好降价后补偿措施。

3然后制定策略和实施步骤

比如某承包商因竞争激烈，为了占领该地市场，以低价中标，于是寄盈利希望于索赔。自合同签订之日起就制定了加强项目管理和利用、扩大索赔途径u效益的策略和步骤，组织专门班子，随时收集材料，为了日后的谈判和清理账目和证据做了充分准备。

4在项目实施过程中，密切关注各种风险因素的变化，及时因势利导，并不断扩大战果以获得跟多的利益。

风险管理与控制

一场“赌博” 一场“赌博”在进行：如果猜对，游戏者，可获60美元；如果猜错，什么都没有。 “如果需要花费20美元，有谁愿意买这个机会?”伯克·罗宾逊发问。这是在美国斯坦福大学里的一堂“风险管理与控制”课。讲台上的罗宾逊是斯坦福大学管理科学与工程顾问教授、世界级决策专家，曾是咨询界泰斗Strategic Decisions Group董事合伙人，在应用最尖端手段进行商业和投资决策方面拥有丰富经验。台下坐着的，是远渡重洋来到这里求学的30多国学员。现在，他们的大脑正进入决策的第十阶段——选择。此前，罗宾逊已用硬币说明可用“决策树’’帮助实施“决策的结构化”。如对硬币朝面的不确定性，大家都知道成功率为50。而当硬币变成一枚落地时针头朝向可能存在倾向性的图钉时，谁还愿支付20美元买这个投资机会? 赌，还是不赌?在这个瞬息万变的世界，就充满不确定性的未来作出抉择，是企业家常要面对的残酷“赌博”。但谁也没有想到，第一个掏出20美元放到罗宾逊手上的；是浙江新台州律师事务所主任项先权，这位常年处理经济纠纷案件的高级律师。 “图钉针尖上的赌博” 从掷币游戏到“图钉”游戏，需先阐明一些基本要义。如果玩硬币最大收益是60美元，那么根据朝面各为50%的概率，参与者获得的收益平均值为30美元。但这只是一种统计学理论上的计算，而在实际生活中，除非可以玩很多次；否则他要么得到60美元，要么一无所。 “很多投资决策，都只是一次性的决定。”罗宾逊说，这正是游戏风险所在，也是决策的涵义。决策是一种不可变更的资源分配，“是一种可控制的行为，但事件发展和结果却不可控制。” 不过，“掷币”游戏仍值得一赌，原因是：相比30美元的期望值，花费20美元成本，参与者仍可能获得“+10"美元的回报。但当投资机会由硬币变为杯子中摇动的图钉，事情就不一样了，这里出现的第一个分歧是：有些人认为针头朝向概率仍各为50%；而有些入则认为某朝向概率更高一些；由此，人们可能站成三列：第一列是对图钉朝向毫无概念的人，他们的结局与猜测硬币朝向一样，对错概率也各为50%；第二列则是认为图钉朝向有所偏向、但不知偏向为何的人。对他们来说，事情是否会不一样? 可以先来假设一个较强的偏向：针头朝上偏向80%；朝下20%。那么，参与者朝上的猜对概率80%乘50%=40%；朝下猜对概率20%乘50%=10%，即猜对概率为50%(即：40%+10%)。也就是说，图钉有无倾向性不重要，因为对错概率仍为50%。不过，还有第三种情况，即参与者认为自己知道针头倾向性是什。这也正是项先权挺身而出“参赌”的初衷。

全过程项目管理咨询参考资料汇集

“全过程项目管理咨询”模式参考资料汇集 1.有两大类 2.第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式,第二类为“融资运营性项目BOT”及其变换与演变模式。 3.第一类EPC交钥匙总承包,简称“设计采购施工”组合,其变换模式有: 4.EPCM(设计采购+施工管理); 5.DB(设计+施工总承包); 6.EP(设计+采购总承包); 7.PC(采购+施工总承包); 8.DBM(设计-建造); 9.CM(建设-管理); 10.DBB(设计-招标-建造); 11.PMC(项目承包)等模式; 12.第二类BOT为融资运营性总承包,简称“建设-经营-移交” 组合,其变换演变模式有: 13.BT (建设--移交);

14.BOO(建设—拥有—经营); 15.BOOT(建设—拥有—经营—转让); 16.BLT(建设—租赁—转让); 17.BTO(建设—转让—经营); 18.ROT(修复—经营—转让); 19.DBFO(设计—建设—融资—经营); 20.BT(建设—转让); 21. BOOST(建设—拥有—经营—补贴—转让); 22.ROMT(修复—经营—维修—转让); 23.ROO(修复—拥有—经营)。一、EPC设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。”2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

商业银行信息科技风险管理解决方案

商业银行信息科技风险管理解决方案本帖最后由 infosec123 于 2009-9-23 17:16 编辑背景为加强商业银行的信息科技风险管理，提升信息科技风险管理能力，09年3月份银监会正式发布了《商业银行信息科技风险管理指引》（以下简称《指引》），这是继出台有关《商业银行操作风险管理指引》、《商业银行市场风险管理指引》和《商业银行合规风险管理指引》等一系列的监管文件之后，银监会发布的又一重要风险管理指引。该指引适用于在中华人民共和国境内依法设立的法人商业银行。政策性银行、农村合作银行、城市信用社、农村信用社、村镇银行、贷款公司、金融资产管理公司、信托公司、财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司等其他银行业金融机构参照执行。信息科技风险是指信息科技在商业银行运用过程中，由于自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷产生的操作、法律和声誉等风险。它和操作风险、信用风险、市场风险一样，是商业银行面临的主要风险。现阶段商业银行已经基本完成了信息化建设，在金融管制放松、业务全球化、金融创新步伐加快以及信息技术的迅猛发展的大背景下，国际银行业金融机构的信息科技风险有增大的趋势，国际银行业和监管当局都日益重视信息科技与操作风险的管理和监管。目前，国际上宣布实施新资本协议的国家和地区都按照新协议的要求，明确将操作风险纳入资本监管的范畴，而信息科技风险是操作风险的重要组成部分。需求分析合规性需求：近年来，国家各部门不断推出了各种监管要求，对IT管控领域也提出了明确的要求。其中与银行业信息科技风险相关的法律、法规与行业监管指引有： 2002年，美国国会发布了SOX《萨班斯[url=; 2004年9月30日，中国银监会发布了[url=; 2006年，银监会发布《电子银行安全评估指引》、《[url=;

项目风险管理解决方案及运用完整版

项目风险管理解决方案及运用 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目风险管理解决方案及运用 1 引言项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出人意料，有时不但未能达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其它的经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将危险化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源，性质和发生规律，进而实行有效的管理。[1] 同样，在联想消费产品的研制过程中，一直伴随着多种不确定的风险问题。我们根据消费产品研发的实际情况和风险的特性，并且结合我们已经开发使用的软件方案中存在的一些遗留问题，详细规划，给出一套完整的风险解决方案。 2 风险解决方案现状分析

电脑产品的开发和研制过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性，根据不同的风险特性和业务活动情况，我们将产品研发业务分成产品启动阶段、制定计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段的风险大致描述为：产品启动阶段，对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移，或者由于对市场的变化反映迟缓，产品启动阶段发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市；制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移；具体实施阶段出现的问题一般比较复杂，包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题，以及其它的一些不确定的社会或人为的风险问题；收尾阶段仍然存在少量的风险。所以说，产品研制从启动、制定计划、具体实施到收尾的过程中，一直存在着风险的问题，也一直存在着项目中止的可能性。项目的不同阶段会有不同的风险。实时监控，迅速了解并解决风险问题是保证项目实施的关键。

风险控制和安全管理

风险控制和安全管理集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

风险控制和安全管理1风险控制电力生产的安全管理，可归纳为生产过程中对人、设备、环境风险因素的评估、消除和控制的综合管理。因此，电力生产企业在开展安全性评价工作的基础上，通过应用风险控制的基本方法，对企业的安全管理会起到积极的主导作用，促进安全生产良性循环。 2风险控制方法电力安全生产有其自身的特点，在风险评估的基础上，如何进行风险的消除和控制，实践中通常采取以下几种基本方法。 2.1消除法这是从根本上消除危险源的首选方法，也是最彻底的方法。生产现场有相当多的危险源，如孔、洞、井、地沟盖板和栏杆缺口、导线绝缘破损、压力容器泄漏、旋转机械的异常运行，温度、压力、流量等监视参数的超标等，都是可以消除的，对此类危险源一经发现，应立即消除。但在电力生产中，有部分的危险源是无法消除的，这一方法存在局限性。

2.2代替法在条件允许的情况下，用低风险、低故障率的装备代替高风险装备。电力生产企业从安全和效益的目的出发，对现有设备不断进行更新改造或采用先进的技术产品，已成为电力企业安全管理的一个重要手段。如将少油开关进行无油化改造为真空开关或SF6开关，将手动调节改造为全自动控制系统等，这些均可增强设备运行的可靠性和减轻运行人员操作的风险和劳动强度。又如在检修工作中，用新型清洗剂代替汽油清洗轴承等零部件，有效防止了现场使用易燃易爆物品引发的各类火灾事故。 2.3隔离法对危险源进行隔离，是电力生产中最常用的方法。针对客观存在的危险源，利用各种手段对其进行有效的隔离和控制，确保危险源在指定区域或范围内处于可控在控状态。电力设备进行检修作业时，将检修设备按“工作票制度”要求从正常运行的生产系统中隔离出来，这是将隔离法应用于日常生产维护工作中的实例。如：拉开刀闸，利用明显的断开点把检修设备和运行设备隔离；关闭阀门并在法兰处加上堵板，把检修的系统和运行中的系统隔离；在带电设备与检修现场之间，设置安全网或安全围栏，将作业环境和运行设备隔离；把乙炔、氢气、氧气、汽

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

关于印发《全过程工程咨询服务指南》

关于印发《全过程工程咨询服务指南》的通知各县（市、区）住建局，集聚区建规与国土部、西区工程局，各相关单位：根据《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规【】号）要求，结合浙江省住房和城乡建设厅《浙江省全过程工程咨询试点工作方案》（建建发【】号）和衢州市住房和城乡建设局《衢州市全过程工程咨询试点工作实施方案》（衢住建办【】号）文件，为进一步规范全过程工程咨询服务，推动全过程工程咨询单位提高服务质量和水平，我局制定了《全过程工程咨询服务指南》（以下简称服务指南），现予以印发。衢州市行政区域内委托全过程工程咨询服务的建设项目，可参考《服务指南》明确全过程工程咨询服务清单，开展服务评价。本《服务指南》在使用过程中遇到相关问题，请及时向我局建设造价管理站反映

联系电话：（），联系人：徐江炳附件：《全过程工程咨询服务指南》（详见衢州造价信息网）衢州市住房和城乡建设局年月日

全过程工程咨询服务指南衢州市住房和城乡建设局二一九年七月

使用说明 1、本服务指南为指导性文件，非强制性使用文本，适用于衢州市房屋建筑和市政基础设施工程的全过程工程咨询服务。 2、本服务指南由全过程工程咨询服务清单和全过程工程咨询评价体系组成,具体项目的服务清单和评价体系可依据项目不同特点及服务内容、服务介入时间进行调整。 3、全过程工程咨询服务合同的内容、格式版本可采用《浙江省建设工程咨询服务合同示范文本》（年版）或《全过程工程咨询服务合同》（衢州范本）。 4、全过程工程咨询企业及项目部人员不得与本项目的工程总承包企业、设计企业、施工企业以及建筑材料、构配件和设备供应企业之间有控股、参股、隶属或其他管理等利益关系。 5、全过程工程咨询企业应按照合同要求，切实履行合同约定的各项义务，承担相应责任，对服务成果的真实性、合法性、有效性和科学性负责。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

咨询方参与的全过程项目管理

咨询方参与的全过程项目管理一、全过程项目管理产生的背景我国的工程建设项目管理一直存在着管理主体分散独立、缺乏连贯性，管理效率低下的问题。前期规划院、设计院、承包商、供应商、招标代理公司等都在做着建设项目管理方面的工作，但是分别在不同的阶段、时点、领域参与，并没有一个综合性的机构来提供全方位的建设项目管理服务。因此，出现了各主体相互独立、沟通不畅、信息失衡、内容出现偏差等突出问题，致使项目管理失控，工程问题层出不穷的现象。随着建设项目管理发展的需要，咨询管理公司进入项目管理模式，整合建设、施工、招标、监理及审计各个环节，建立起全过程控制体系，切实有效提高工程质量，保证工期，同时为建设单位控制成本。二、全过程项目管理的重点环节（一）建筑设计环节建筑设计环节是全过程项目管理控制的重点，起到承上启下的作用，而且也最难控制。在咨询方的引导下，使建筑设计注重技术先进与经济合理的有效结合，从工程咨询、造价咨询、施工监理等规范化、专业化的视角，编制设计方案和概算，杜绝边设计边施工等乱象，为有效加强工程管理阶段的控制打好基础。（二）实施与收尾环节全过程项目管理的介入，联合设计与各参建单位，增强各参建单位对项目设计意图的深入理解，避免因模糊不清造成的项目停滞等问题。并且可以控制项目的总工期，实行进度节点把控，参与人员可以及时掌握最全最准确的信息，紧抓关键节点，利用信息化管理手段实时监控工程台账，把控工程质量与进度，按计划顺利推进项目，实现业主利益最大化。三、全过程项目管理的优势（一）使全过程项目管理目标与项目目标相融合实行全过程项目管理，可以规避分散化实施造成的利益冲突和目标不一致的风险，使得全面考虑工期、成本、质量的综合控制与主动协调管理，成为各方一致的目标，目标的一致性为项目的顺利执行提供了有力保障。

第五章风险与风险管理-提出和实施风险管理解决方案

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第五章　风险与风险管理知识点：提出和实施风险管理解决方案 ● 详细描述：（一）风险管理解决方案的两种类型从大的分类看，风险管理解决方案可以分为：外部和内部解决方案 1.外部解决方案 —— 一般指外包。应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施。 2.内部解决方案。内部解决方案是风险管理体系的运转。在具体实施中，一般是以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制；信息系统（包括报告体系）；风险理财措施。（二）关键风险指标管理 1盎司的预防措施等于1磅的治疗措施。—— 本杰明·富兰克林关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。【关键风险指标】指代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标。—— 银监会2007年5月《商业银行操作风险管理指引》　具体指标例如：每亿元资产损失率、超过一定期限尚未确认的交易数量、失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数、错误和遗漏的频率以及严重程度等。关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。【关键风险指标管理基本步骤】 ·假设公司现在关心的主要目标是年度盈利指标 ·影响年度盈利指标的风险因素有许多，包括年度销售额、原材料价格

、制造成本、销售成本、投资收入、利息、应收账款等量化风险指标 1.分析风险成因，从中找出关键成因。 ·经过数据分析，认定影响盈利的主要风险是信用风险，其代表性的风险事件是客户还款不及时，导致应收账款大量增加 ·进一步量化，得到月度坏账损失额、每月末回收的应收账款和客户结构变化率等三个量化指标 2.将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。 3.以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标建立预警系统 4.建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息监控实施预警措施 5.制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施 6.跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施月度坏账损失额 135万150万每月应收未收账款 167万190万客户结构变化率 35%40%

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 1.1 定义风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2 风险管理规划风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 1.3 风险识别风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB 5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规

格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4 风险评估风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分）风险等级＝风险发生概率×风险影响程度风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估，也可以采用定量（使用括号内数据或其他数据，需要在文件中明确其定义）的评估方式。 1.4.1 风险的定量评估定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。数值的定义如和本文件不同时，需要在文件中明确其定义）。

项目风险管理解决方案分析

项目风险管理解决方案分析项目风险管理解决方案及运用 1 引言项目是在复杂的自然和社会环境中进行的,受众多因素的影响。对

于这些内外因素,从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出人意料,有时不但未能达到项目主体预期的目的,反而使其蒙受各种各样的损失;而有时又会给她们带来很好的机会。项目同其它的经济活动一样带有风险。要避免和减少损失,将危险化为机会,项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源,性质和发生规律,进而实行有效的管理。[1] 同样,在联想消费产品的研制过程中,一直伴随着多种不确定的风险问题。我们根据消费产品研发的实际情况和风险的特性,而且结合我们已经开发使用的软件方案中存在的一些遗留问题,详细规划,给出一套完整的风险解决方案。 2 风险解决方案 2.1 现状分析电脑产品的开发和研制过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性,根据不同的风险特性和业务活动情况,我们将产品研发业务分成产品启动阶段、制定计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段的风险大致描述为: ? 产品启动阶段,对用户群把握不准确,造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移,或者由于对市场的变化反映迟缓,产品启动阶段发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市;

? 制定计划阶段,项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善,或者对项目中出现的风险问题预估不够,造成项目计划与实际操作方式偏移; ? 具体实施阶段出现的问题一般比较复杂,包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题,以及其它的一些不确定的社会或人为的风险问题; ? 收尾阶段依然存在少量的风险。因此说,产品研制从启动、制定计划、具体实施到收尾的过程中,一直存在着风险的问题,也一直存在着项目中止的可能性。项目的不同阶段会有不同的风险。实时监控,迅速了解并解决风险问题是保证项目实施的关键。 2.2 方案介绍项目运行的各个阶段,均伴随着风险的评估和处理。因此,如何记录和处理相应的问题,是我们当前面临的急需解决的问题。消费电脑事业部针对这个问题,在天麒、天麟产品的研发阶段曾经开发过相应的B/S(browse/server)架构的小软件,将产品研发过程中出现的问题展示在内部平台上,展示的主要内容包括:出现问题的相关部件、出现问题的时间、解决方式等相应项,供相关的工程师填写,相应的项目小组成员,项目决策人员查阅,能达到显示项目中出现的风险问题,以期迅速解决的目的。可是,对软件的实用情况作

风险管理和内部控制制度

风险管理和内部控制制度第一章总则第一条为保障公司私募基金业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为、提高风险防范能力，保障投资者公司及公司股东的合法权益，根据《中华人民共和国证券投资基金法》《私募投资基金监督管理暂行办法》等法律法规及相关自律规则，结合公司情况，制定本制度。第二条公司私募基金运营风险控制制度的总体目标： 1、保证公司私募基金运营管理活动的合法合规性； 2、保证投资者的合法权益不受侵犯； 3、实现公司稳健、持续发展，维护股东权益； 4、促进公司全体员工恪守职业操守，正直诚信，廉洁自律，勤勉尽责。第三条公司内部控制遵循的原则： 1、全面性原则：内部控制必须覆盖公司的所有部门和岗位，渗透各项业务过程和业务环节，并普遍适用于公司每一位职员； 2、审慎性原则：内部控制的核心是有效防范各种风险，公司组织体系的构成、内部管理制度的建立都要以防范风险、审慎经营为出发点； 3、相互制约原则：公司设置的各部门、各岗位权责分明、相互制衡。 4、独立性原则：公司根据业务的需要设立相对独立的机构、部门和岗位；公司内部部门和岗位的设置必须权责分明； 5、适应性原则：内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

6、成本效益原则：公司运用科学化的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益，力争以合理的控制成本达到最佳的内部控制效果。第二章风险管理模式第四条实行“事前、事中、事后”的全面风险管理模式，以风险防控为导向的风险应对制度。第五条事前风险管理：通过投资领域、投资期限、投资阶段和投资额度的限定，提前限定了公司投资交易决策的范围，公司决策部门可在限定范围内自由决策，做到事前行为可预判。第六条事中风险管理：实行投资决策报告制度；提高管理透明度，及时反馈信息给相关监管部门及负责人。第七条事后风险管理：加强已投项目的投后管理，了解已投项目的运营情况，出现异常经营情况及时报告投资决策委员会和董事会，以及时采取应对措施；通过事后风险管理，将投资风险控制在可承受范围内。第三章风险控制组织体系第八条公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为三个层次：董事会、风控部、投资决策委员会。第九条各层级的风险控制职责： 1、董事会职责包括：

项目管理咨询方案策划

项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程建设项目项目前期管理服务策划工程咨询甲级资质工程设计甲级资质城市规划甲级资质建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号云南省设计院 2010年3月目录一、工程建设项目流程及其管理二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势五、项目前期管理服务承诺一、工程建设项目流程及其管理建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―

项目风险管理解决方案及运用

产品研发业务分成产品启动阶段、制定计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段的风险大致描述为： ? 产品启动阶段，对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移，或者由于对市场的变化反映迟缓，产品启动阶段发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市； ? 制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移； ? 具体实施阶段出现的问题一般比较复杂，包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题，以及其它的一些不确定的社会或人为的风险问题； ? 收尾阶段仍然存在少量的风险。所以说，产品研制从启动、制定计划、具体实施到收尾的过程中，一直存在着风险的问题，也一直存在着项目中止的可能性。项目的不同阶段会有不同的风险。实时监控，迅速了解并解决风险问题是保证项目实施的关键。 2.2 方案介绍项目运行的各个阶段，均伴随着风险的评估和处理。所以，如何

风险控制和安全管理(通用版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理）单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 风险控制和安全管理(通用版)

风险控制和安全管理(通用版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1风险控制电力生产的安全管理，可归纳为生产过程中对人、设备、环境风险因素的评估、消除和控制的综合管理。因此，电力生产企业在开展安全性评价工作的基础上，通过应用风险控制的基本方法，对企业的安全管理会起到积极的主导作用，促进安全生产良性循环。 2风险控制方法电力安全生产有其自身的特点，在风险评估的基础上，如何进行风险的消除和控制，实践中通常采取以下几种基本方法。 2.1消除法这是从根本上消除危险源的首选方法，也是最彻底的方法。生产现场有相当多的危险源，如孔、洞、井、地沟盖板和栏杆缺口、导线绝缘破损、压力容器泄漏、旋转机械的异常运行，温度、压力、流量等监视参数的超标等，都是可以消除的，对此类危险源一经发现，应立即消除。但在电力生产中，有部分的危险源是无法消除的，这一方

全过程项目管理咨询服务方面的改革和创新

全过程项目管理咨询服务方面的改革和创新发表时间：2017-06-28T13:58:54.417Z 来源：《防护工程》2017年第3期作者：陆柳山 [导读] 本文通过对全过程的管理分析，以及全过程咨询服务的发展与改革分析，希望进一步促进咨询市场的健康发展。昆山新意建设咨询有限公司江苏昆山 215300 摘要：全过程项目管理咨询是多学科相互交融的复杂系统工程，也是现阶段建筑行业企业发展的趋势，本文通过对全过程的管理分析，以及全过程咨询服务的发展与改革分析，希望进一步促进咨询市场的健康发展。关键词：建筑工程；全过程项目管理；咨询服务；改革分析 1.全过程项目管理的概述全过程项目管理主要内容有：前期项目管理、施工过程管理及后期项目管理；前期管理主要是工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理，涵盖前期审查、制定可行性研究报告、办理政府立项手续、前期设计等工作。项目施工过程管理的主要内容有：监理介入、招投标、购置建材、制作长周期设备、施工过程、中间交接等方面，项目施工过程的关键在于施工安全、工程质量、施工进度、施工成本等要素的科学化管理和有效控制。建筑单位委托工程监理单位来监督工程的施工质量，并对施工质量负有管理责任。竞标环节根据《中华人民共和国招标投标法》执行。项目施工的内容包括：试车、投料开车、生产考核、竣工验收项目、项目后评价等工作。 2.建设项目全过程项目管理的特点工程项目全过程的管理模式将管理工程项目的全过程作为核心，在节约项目成本的同时，可以在施工期限内保质保量完成为基本目标，以实现项目的有效进行、实施工程项目为最终目的。工程项目全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。（1）部分建筑企业没有成立专业的项目管理部门，一般是临时组建的建设团队，大部分对于项目管理方面的规章制度和管理程序没有明确的认知，不具备专业的管理技能，从而不能有效保障建设项目管理工作系统的开展。而专业的项目管理部门则对项目管理工作比较了解、实践经验较强。（2）过去通常由政府和业主共同或临时组建的团队进行项目管理，换句话讲传统的项目管理不够职业、也不够规范，如此一来就会导致项目管理工作不具专业性，既提升了项目的成本开销、降低了投资效益，还会使得工程质量出现严重的问题。（3）项目管理工作需要专业的技术水平和较高的职业素养，若不具备对于项目成本的有效把控将难以进行，这必将违背羡慕低成本、高收益、工期短的建设目标。 3.全过程项目管理咨询服务的发展问题概述 3.1 国内咨询企业的发展现状我国在十二五期间的固定资产投资增速开始减缓，特别是在2014年我国固定资产投资总额增速已下调20%。经济增速下降期间，工程项目咨询行业平稳上升发展，在2013年我国工程项目咨询行业总值达到6680.6亿元，2014年突破8000亿元，2015年已近1万亿元。2014年我国工程咨询企业的数量有14686家，至2015年6月我国工程咨询企业的数量已达到16574家。2014年国家发改委批准的具有工程咨询资格的企业名单显示：甲级资质709个，乙级资质927个，丙级资质占70.5%.。中国产业调研网发布的2016-2020年中国工程咨询市场现状研究分析与发展前景预测报告显示：华南和华东地区的工程咨询企业数量较多，其中2013年广东省的工程咨询企业有894家位居第一位；山东省以867家次之。2014年华东地区占29.3%，华北地区占19.6%，西南地区占15.7%。2015年华东地区占29.5%，华北地区占20.1%，华南地区占16.9%。从规模和技术水平上看，我国的咨询企业处于成长阶段，跟国外的顶级企业麦肯锡、罗兰贝格还不能相提并论，与专业组织的跨国管理咨询也存在差距，就目前的发展现状，无论是内部管理、人员培训、经验积累及应用上都还有漫长的路需要走。 3.2 咨询企业发展问题分析目前部分具有一定规模的咨询监理企业有着较高的资质，有着大量的专业人才，承接的工程项目范围较广，并有能力应对市场的千变万化，更快的向项目管理转变。但要进行全过程项目管理，不能将所有的资质叠加或者相关的工作内容（工程监理、造价咨询、代理招标等）叠加就能实施的，还需整合已有的资源，转变思维明确全过程项目管理与以往工作的不同。近年来我公司在项目实践过程中不断试图向项目管理服务挺进，其中最为典型的是在交通银行数据处理中心（上海）项目中的实践为全过程项目管理服务转变奠定了基础。此项目从真正意义上实现了“全过程”、“全方位”管理。企业在项目工程的整个过程提供了全程的服务，工作内容主要包括：项目策划、咨询、组织、控制、评估等方面，具体有以下几点：①在前期策划中可代理甲方申请工程项目各环节的审批手续；②代理项目管理过程中的招标工作，按工程类、服务类、材料类、设备类进行划分，以公开竞标等方式招标共计50 余项；③工程项目全过程的投资控制，在立项环节预计投资金额，在设计环节展开工程概算，在施工环节核算工程量、竣工结算及分析各环节的投资情况等；④管理项目设计的全过程，主要工作有：设计优化、控制设计进度及质量并协调相关环节；⑤在工程项目全过程进行质量控制和安全管理；⑥做好工程项目全过程的合同管理、信息管理；⑦对工程项目全过程进度进行控制，主要工作有：项目总计划、各环节计划及制定各项工作计划及控制实施；⑧为以上管理工作所需的服务管理进行协调。 4.全过程项目管理咨询服务的改革建议分析当前咨询企业进行项目管理的工作时还存在诸多弊端，在不断地发现问题、解决问题的过程中更应充分应用自身存在的优势开展项目管理。（1）独立、公正地进行管理决策。现阶段部分咨询企业与建筑设计单位、建筑承工程单位、建材供应商及其它建筑单位实行经济独立政策，因此不会出现利益牵扯与合同纠纷，所以能够提出独立、公正的管理决策，确保管理具备合理性和有效性。（2）管理专家的参与。咨询企业在项目管理方面有着一定的权威，其内部拥有大量专业人才和知名专家，可以在项目管理的体制构建、技术方案的论证、项目管理问题的分析及项目管理的组织协调方面发挥巨大作用，能够保证项目管理得以顺利进行。（3）专业水平高超、管理经验丰富。在工程项目管理完成后，需进行新项目的管理委托，对于之前的工程项目管理中总结出相关的管理经验，并在新项目中出现相同的管理问题与技术问题进行有效的预防。咨询企业在较为棘手的工程项目技术构成及施工过程了如指