敏捷开发描述
敏捷开发过程描述
1.敏捷开发的原则
原则一：个体及交互比流程与工具更具价值
原则二：可用的软件比冗长的文档更有价值
原则三：与客户的协作比合同谈判更有价值
原则四：对变化的响应比遵循计划更有价值
由此可见敏捷开发更注重人的作用，更注重人交流，团队协作。
2.敏捷开发-Scrum
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。Scrum的开发过程如下图所示：
一个项目包含很多用户需求，可以把这些需求都划分成多个sprint(冲刺/快跑)来完成，每一个sprint就是一个迭代过程，也就是一个项目由多个迭代sprint组成。每个sprint包含需求-》分解功能-》细化-》开发-》测试-》演示等工程，这样保证了每一次sprint开发出来的版本都是“可用的软件”。
Scrum使用的软件：
(1)Jira + greenHopper ：项目实施和BUG跟踪
(2)Bamboo：持续化集成
(3)Confluence：wiki共享
(4)Selenium：自动化UI测试
(5)Jmeter：压力测试
3.敏捷开发-Scrum实施过程
(1)需求分析
需求主要是由需求部门完成，见如下表格：
Scrum要求需求方以ProductOwner的角色参与到项目中，直到开发结束。在需求阶段需要ProductOwner提供一份ProductBackLog来简述产品的需求列表，并且根据这些需求的重要程度给出需求的权重值，以便在计划中优先处理高级别的需求，ProductOwner可以根
在需求形成的过程中，可以在jira中新建一个项目，添加各种模块以及策略。并且把ProductBackLog录入jira系统中，jira中针对ProductBackLog的类型为Epic即大块的需求。
(2)计划会议
计划会议的参与人员包括ProductOwner，ScrumMaster，Team，大约4-6个小时的时间进行。进行的顺序如下：
①ProductOwner在jira中逐条介绍产品backLog；(30-60分钟)
②一起把backLog拆分成story，每一个sotry都必须估算时间；(180分钟)
③本次sprint的目标，起止时间以及演示时间(30分钟)
④确定哪些在本次sprint中开发(30分钟)
⑤确定sprint的立会的时间地点(5分钟)
计划会议中，把产品BackLog细化成Story，并录入jira中的Story类型中，每一个story 要尽量的细化，最好工作量是在2个小时以内(包括UI的设计)，在sprint初期阶段工作量的估算主要是靠人的经验。
在确定了此次sprint的起止时间以后，就可以知道开发大体的时间是多少，然后确定哪些story可以放到此次sprint中，尽量选择权重高的story首先完成。
在确定了sprint要完成的story同时可以确定哪些story属于哪个team即分配story。
在估算每个team的工作量的时候一定要考虑实际情况，估算中每人6时/天为通用值。
(3)迭代开发
计划完毕以后就可以进入开发了，每个teamer都有了自己的任务列表，队员应该根据情况由易到难，由简到繁的顺序快速开发。
开发中要尽量使用快速开发工具Tenace。
每日立会要风雨不改，定时定点的举行，立会中每个人都要回答三个问题：过去的一天完成了什么；下面将要进行什么开发；在开发的过程中遇到了什么困难。如果有技术难题不要再立会中进行，立会的时间不超过15分钟。
Teamer在开发的过程中如果开始了哪个story，则在jira中设置哪个story在开发过程中，如果开发完毕则置为开发完毕，发给测试组测试，任务面板如下：
Teamer在开发的过程中要尽量针对每一个类都写Junit测试类，如果时间紧迫也一定要针对相关的Manager写测试类。
利用bamboo进行每日构建，保证所有的类编译以及Junit类测试方法都是没有问题的。
测试人员看到开发完毕的story，迅速测试反馈。测试过程中，先利用selenium录制脚本以便回归测试，测试完毕后如果有bug立刻利用jira的bug进行提交，小bug可以直接找到开发人员口述(沟通)。快速测试快速反馈。
开发人员要合理利用自己的时间边开发新的边修改BUG。
遇到大的拦路虎要尽量先跳过，StrumMaster要承担起来这种困难。
如果在计划的时间太短则需要抛弃一些story，首先保证此次sprint做出来的东西是可用的。
(4)演示与回顾
演示就是更新正式平台，把sprint完成的可用的功能全部更新到正式平台中，让用户体验，在演示会议中，StrumMaster或者测试人员主动的给ProductOwner等实际操作的人员直接演示，如果有条件可以每个人都点击一下，或者给Product部门的人几天的时间让他们反馈。
有些技术性的东西无法演示的时候，选择不演示。甚至如果演示的成本过大则不演示。
回顾主要是总结sprint过程，以便提升。定期制作scrum过程调查，以便调整。
敏捷开发管理试题及答案
单选题： 1、下列关于敏捷方法的叙述中，错误的是（）。 A．与传统方法相比，敏捷方法比较适合需求变化大或者开发前期对需求不是很清晰的项目 B．敏捷方法尤其适合于开发团队比较庞大的项目 C．敏捷方法的思想是适应性，而不是预设性 D．敏捷方法以原型开发思想为基础，采用迭代式增量开发 答案：B 2、XP是一种轻量级（敏捷）、高效、低风险、柔性、可预测的、科学的软件开发方式，其四大价值观包括沟通、简单、（）。 A. 隐喻和反馈 B. 重构和勇气 C. 隐喻和重构 D. 反馈和勇气 答案：D 3、（）是PSP A. 潜在可交付的产品增量 B. 可交付的产品增量 C. 潜在不可交付的产品增量 D. 不可交付的产品增量 答案：A 4、（）不属于DOD A. 写代码 B. 单元测试 C. 集成测试 D. 投产文档 答案：D 5、（）是Product backlog A. 产品负责人 B. 产品代办事项列表 C. 迭代 D. 燃尽图 答案：B 6、（）是用户故事的标准模板 A. 作为一个<用户类型>，我<想\需要\可以\等等>，所以<原因> B. 作为一个<产品类型>，我<想\需要\可以\等等>，所以<原因> C. 作为一个<用户类型>，我<想\需要\可以\等等> D. 作为一个<产品类型>，我<想\需要\可以\等等> 答案：A 7、以下（）不是SCRUM MASTER职责 A. 保护团队不受外来无端影响 B. 尽可能提高团队影响力 C. 负责SCRUM价值观与过程的实现 D. SCRUM MASTER是牧羊犬、公仆 答案：B 8、迭代计划会议的主要议程是（） A. 讨论系统物理架构 B. 研讨系统逻辑架构 C. 讨论产品代办事项列表最需优先完成的事项 D. 讨论系统数据架构 答案：C
敏捷开发流程详解
敏捷开发流程详解by yangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责
1.3敏捷开发流程详解 1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算
（以理想人天manday=7.5h估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集 成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决， 在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM 主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要 项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需 求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益 人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。 7.冲刺回顾会议 ?迭代输出的增量交付可能会引起原产品需求列表的改变，可能需要更新原产品需求列表；最后TM需要开展本次迭代的好的实践和不足的改进机会，最终稿由SM整理汇总，作为下一次的迭 代的经验参考。回顾会议建议时间不用太长，一般15-30分钟即可，全体人员都需要参加，包括：
敏捷开发流程(自己总结)
敏捷开发的相关简介 敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。 在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog 是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint 中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷的原则 个体与交互胜过过程与工具 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 客户协作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 这四句价值观用语句表达就是： 自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。 胜过 与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。 《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。
敏捷开发在项目开发和管理中的实践和应用
敏捷开发在项目开发和管理中的实践和应用 摘要敏捷开发已深入互联网产品的研发和团队管理过程，当前互联网+时代要求软件研发企业在面对市场需求是要能够做到快速响应，传统的瀑布开发模式已经不能满足互联网企业一系列的需求。敏捷开发提倡拥抱变化、高效沟通、持续交付、紧密协作，强调团队的自组织，本文根据实际应用情景，谈一谈在敏捷开发过程中，通过简化工作流，提升团队协作和沟通，来提高项目管理的效率，降低成本、实现产品的快速交付。 关键词敏捷开发；信息系统；项目管理；软件开发 敏捷开发（Agile Development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方式，目前主要有Scrum、XP和看板模式。敏捷采用的是迭代式开发，主要驱动核心是人。目前许多敏捷开发在实际应用还处于摸索阶段，只注重“形”，为不注重“神”，通过多个敏捷项目的实践，在采用一种新的模式的时候，最好结合实际进行本地化的适配。 1 敏捷项目的需求确认与任务分解 敏捷项目是欢迎用户需求变化的，项目开始阶段不需要完整的需求，但也要能准确获取客户的需求，系统原型设计是使用最普遍的方法。给客户演示原型并不断修改原型直至客户确认，可以有效地与用户针对系统的功能与可用性进行验证，节省开发前研发资源的投入，确保构建系统的正确性，开发初期原型设计的开支远低于开发实际系统的开支。常用的原型设计工具：Axure RP、Microsoft Visio、网页制作工具。 在管理用户需求时，产品负责人（Product Owner，简称PO）要将需求整理成用户故事，用户故事通过product-backlog（产品backlog）进行记录。在每个迭代开始之初，由团队负责人（Scrum Master，简称SM）召开sprint计划会议，PO负责需求的讲解，开发团队通过需求的理解，一起进行用户故事的估算。在计划会议中需要确认需求优先级、分析和评估产品Backlog，确定迭代的目标，分解工作内容，形成迭代任务（Sprint backlog），然后为本次迭代任务做估算；团队成员从产品Backlog中挑选他们承诺完成的用户故事。 2 敏捷项目的系统分析与设计 敏捷开发可以根据项目的规模对设计工作进行取舍，一般在项目开始阶段先引入一个sprint0，进行系统的分析和设计工作，敏捷开发不提倡刚开始就进行完整的系统设计，主张先做出一个大粒度的框架性设计，然后在迭代开发中逐步深入细化，当然传统的一些设计方法也可以融入敏捷开发过程。 2.1 整体架构和逻辑架构设计
敏捷开发过程
Scrum 敏捷开发过程实战 产品级,大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同,此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想,更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序,培训分为三个环节,其主要内容如下: ● 需求结构化与需求描述(主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干) ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求; ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树; ? 编写用户故事,面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求; ● 版本规划与迭代计划(主要受众为产品负责人、Scrum Master,团队骨干) ? 在宏观层面上,确认整个产品中所有子系统的优先级,并将其顺序计划到版本与迭代中; ? 在微观层面上,利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量; ● 日常活动与团队建设(主要受众为Scrum Master,团队成员) ? 日常活动中,利用每日立会、故事板、瞧板跟进开发进度; 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设
?团队建设中,利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度,在实际工作中培养队员; ?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附:敏捷设计与工程实践(仅出现于3天培训中,主要受众为团队成员及技术管理者) ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷与客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开,通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%,实际练习约占30%。 注:本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例,实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述 本阶段培训通过简短介绍,让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练:分组并推选Product Owner 1第一阶段:需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求,即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。
敏捷开发文库-多团队敏捷开发的组织架构和协作模式
多团队敏捷开发的组织架构和协作模式 写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践： 我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体 产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源， 推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式 沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计， 最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试 团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理
从敏捷开发到敏捷运维
从敏捷开发到敏捷运维：DevOps将带来革命？ 你听说过DevOps一词，或者听说过敏捷运维这个运动么？人们越来越意识到传统意义上的开发行为 和运维行为存在脱节现象，从而导致冲突和低效，因此DevOps应运而生。传统的工作流程中，开发 和运维之间存在很多的沟通错位而造成部署上的问题，由此，DevOps理念应运而生。 如果你对IT管理感兴趣，尤其是对Web运维感兴趣，那么最近一定会注意到“DevOps”这一热词的出现。现在 #DevOps标签频繁出现在微博客Twitter上，同时DevOps相关的技术交流聚会也在慢慢增多。 在许多方面，DevOps是一个集合性概念，指的是能够理顺开发和运维之间相互配合关系的任何事物（51CTO编辑注： 在英文中，Developer指开发者，Operations指运维，所以DevOps一词本身含有开发+运维的意思）。但是DevOps背 后的理念要比上述说法更深远。 什么是DevOps？ 人们越来越意识到传统意义上的开发行为和运维行为存在脱节现象，从而导致冲突和低效，因此DevOps应运而生。 正如李·汤普森（Lee Thompson）和安德鲁·谢福尔（Andrew Shafer）所言，在开发和运维之间存在一面“混乱之墙”。相互冲突的动机、流程和工具导致了这面“墙”的存在。 开发与运维之间的“混乱之墙” 以开发为中心的人通常认为，变化会带来回报。企业依靠他们来应对不断变化的需求。因此他们被鼓励尽可能进行变革。 而运维人员则往往视变化为敌人。企业依靠他们维持正常业务运维和实施让企业赚钱的服务。由于变化会影响稳定性和可靠性，运维业务有理由对它说不。我们已经多次听到过如下统计数字：在所有宕机事件中有80%情况是源于自杀式的改变（根据51CTO之前进行的调查，很多时候，仅仅是给系统应用补丁就会造成生产服务器无法正常重启）。 开发人员和运维人员认识世界的方法，以及各自所处的角色，存在根本性的差别。他们都认为自己的做法是正确的。的确，孤立的来看他们都是正确的。 更糟糕的是，开发和运维团队通常处于公司组织架构的不同部分，通常具有不同管理者的和竞争关系，而且通常工作在不同的地点。
敏捷开发实践 拥抱变化的产品开发流程管理
敏捷开发实践拥抱变化的产品开发流程管理 随着Agile敏捷开发的流行，越来越多的公司采用敏捷开发用于软件产品和应用的开发。笔者的产品开发团队在两年前开始采用敏捷开发方法，一直实践到现在，并取得不错的成果，包括：产品功能更加符合市场和业务人员的需求，开发效率获得提高。本文从实践的角度介绍笔者所在团队的产品敏捷开发过程和作者的敏捷开发体会。 敏捷开发体会 实施敏捷开发近两年来，我对在产品开发中应用敏捷方法有着深刻的体会。首先说下产品背景。我参与的产品是面向行业的产品，在全世界都有客户，有10年历史，和一百多个基于不同版本的客户，我们的团队完全负责产品的未来发展方向、发布计划、架构、设计、开发进度、测试、客户支持等。在这样一个面向全球的产品和自主的团队环境中进行敏捷开发体会尤其深刻。 1) 注重概念和架构设计，而轻详细设计 敏捷开发中，注重概念和架构设计，而轻详细设计。这里的概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等。架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么。详细设计，则是具体的设计和做法、API接口等。 一个产品，特别是面向行业的产品，概念设计和架构设计非常重要，需要考虑行业未来的发展方向，产品在市场中横向和纵向的比较，技术的发展方向，和每个模块的投入和收益的比例等，这样才能尽可能保证产品沿着正确的方向前进。在产品中新增或删除一个模块需要非常谨慎，因为一旦新增模块被客户使用，以后就很难在产品中去掉这个模块。还需要考虑产品各个版本之间的兼容性，以及客户的升级迁移。所以，在开始正式开发之前，通过概念设计和架构设计，梳理思路是非常必要的。 2) SWOT分析 以前在做项目时，大多是从技术角度来考虑哪一些功能模块需要做，哪一些功能模块先做，而没有一个系统化的分析方法。造成的结果是有一些功能模块投入很多资源，却并不一定是客户最想要的。 在敏捷开发中，更加注重客户需求。如果对产品进行SWOT分析，就能选出付出最小工作量，但能获得最大价值的模块。 SWOT分析阶段会在概念设计和架构设计之后进行，输入是概念设计和架构设计，输出是模块的重要度和需要的时间。这样按照性价比可以进行排序，选出最能符合市场的模块。
产品敏捷开发流程说明
1概述 本文档主要阐述了基于Scrum敏捷方法的产品开发过程，以及每个过程相关的产出物。2产品开发流程 产品开发 开发 ?编码 ?测试 日常会议 需求整理会议 ?维护产品待开发事项 ?确定下次迭代的任务 3角色及职责 3.1产品负责人 这里特指PM，PM主要决定每个迭代要开发的功能，并在每个迭代结束评审交付项是否符合要求。在产品开发流程中，产品负责人的工作具体为： 开发计划会议：会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；整理好本次迭代的功能的交互原型、UI原图、数据项描述等文档；会议上对待办事项进行答疑。 产品开发：主要参与需求整理会议，会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；会后，安排下次迭代的原型交互设计、UI设计工作。 评审会议：负责对当次迭代的功能进行验收，根据当前功能对产品待办列表进行调整。
3.2开发团队 指参与到产品开发的所有人，包含但不限于交互设计、UI设计、编码、测试等岗位人员。开发团队需参与整个过程的会议。在各流程中，具体的工作为：开发计划会议：参与分析、分割任务，理解需求，根据自己的能力挑选任务。 产品开发：在日常会议上，向其他成员陈述三个问题：昨天我做了哪些任务？今天我准备做哪些任务？我遇到了什么困难？ 3.3Scrum Master Scrum Master需主持产品开发过程中的各个会议，控制项目进度，协助产品负责人与开发团队工作开展。 4流程及文档说明 4.1开发计划会议 此阶段为迭代开始阶段，主要描述产品功能的用户使用场景。PM需为会议准备产品待办列表、交互原型、UI原图、数据项描述文档。 产品待办列表的表现形式可以多种，主要的方式有：用户故事板、特性描述等。产品待办列表参考示例：
敏捷开发心得
敏捷开发心得 敏捷开发，曾经对它的理解就是没有文档的快速开发。众所周知，写软件开发文档是一件很痛苦的事情，所以越来越多的人因为这点去使用敏捷开发。但是经过这一段时间的学习之后，我对敏捷开发有了一些新的理解。 首先，对敏捷开发下个定义，借用下百度百科的定义。简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。 这个定义只从表面上解释了一下敏捷开发，没有具体说明怎样使用敏捷开发。下面讲一下我对敏捷开发的具体心得。 1.架构师的重要性 首先，敏捷开发对于个人能力的要求是十分高的，尤其是领导人的能力。领导者及架构师是个举足轻重的角色，需要有深厚的行业背景、创新能力，以及架构能力。一个好的架构师，必须能考虑到产品当前使用模块，产品可以继续发展的模块以及下一代产品的方向。只有考虑到这三种模块和特性，这样的产品才能保持长期的生命力。敏捷开发也强调拥抱市场变化，这对产品架构师提出了很高的要求——深厚的业务背景、创新能力、技术洞察力和架构思想。 2.不断加强自己的技能 敏捷开发对于个人适应变化的能力要求非常高，所以对于普通员工来说，就必须不断加强自己的技能。不断的关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力，很多原则、模式和实践也可以增强敏捷开发能力。 3.结对编程 结对编程，简而言之，就是两个人同时坐在同一个电脑面前，一个人编程，另外一个人检查并给予一定的帮助，过一段时间可以交换工作。很多公司不愿意使用结对编程，因为这样得额外支付一倍工资。但是，结对编程也有它的优点。在工作效率上说，两个人同时工作就避免了单独工作时出现的没事上QQ聊天和浏览休闲网站的情况，这样会提高工作效率，结对编程一天的产出不一定小于两
敏捷开发简介
敏捷开发简介 2009-04-21 17:46:34.0 来源:https://www.360docs.net/doc/a116391074.html, 关键词：Scrum精益开发敏捷开发 在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。 敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。 敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周 期持续的时间一般较短，通常为一到六周。 2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使 用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化 和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。 4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候 集成，有些项目则每天都在这么做。 5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给 人。 简史 许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。 20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Soft ware Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。 20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生
敏捷开发的常见误区
敏捷开发的常见误区1.误区：敏捷项目没有计划 由于产品需求的不确定性、甚至是未知的，敏捷项目团队很少能在项目之初建立一份类似于WBS任务分解的进度表和甘特图，但敏捷项目依然是有计划的，和传统的进度计划不同，敏捷的计划不是关注在完成项目的一个个活动或者说任务，比如说需求分析、概要设计、详细设计，模块一编码等等，而是关注在客户的需要，关注客户价值的优先级，其计划的对象是用户要求的功能，例如用户故事，计划活动的产出是一个设置了优先级的用户需要的功能列表。敏捷计划分为以下几个层次： ●愿景–制定产品的长远目标； ●路线图–制定实现长远目标的分步实施计划； ●发布–制定一次发布的目标，包含在一个发布中希望交付的需求清单，并设置 了优先级； ●迭代–制定一次迭代的目标，包含了在一个迭代中团队承诺交付的需求清单及 为了达成目标而设置的工作任务； ●每日计划–制定每天的工作目标，包含了团队中每个成员的工作任务。 其计划的过程是一个持续的过程，从项目开始时制定产品的愿景，到每个迭代开始时制定迭代计划，敏捷项目的计划不断的细化，不断的根据变化而调整，是Just-In-Time的计划。 2.误区：敏捷就是追求速度 一次在和几个朋友聊天的时候，有朋友说最近装了有线数字电视，他觉得开发数
字电视频道服务的团队应该是采用了敏捷的团队，因为每隔一段时间，就会有新的功能发布，只是系统不稳定，不得不经常的重新启动机顶盒。 这无疑是个非常有趣的关于敏捷的理解，似乎敏捷就是关注软件功能的投放市场速度，而往往忽略质量。这是很多有关敏捷的理解中，比较典型的一种误识。如果我们重读一下敏捷的四句宣言以及12条敏捷原则，应该不难看出，敏捷实际是关注实现客户的价值，而这一价值体现在“可工作的软件”之中，这其实是对质量的要求，它意味着交付的软件是客户需要的并且质量稳定的，是同时对需求质量和开发质量提出要求。另外，因为市场的变化会促使客户重新调整需求，以获取最大的价值，因此敏捷强调“响应变化”，迅速调整策略，以帮助客户迅速对市场变化做出响应。 3.误区：敏捷是放之四海而皆准的开发模式 敏捷开发模式被互联网企业广泛采用的最重要的原因有两个： 1)产品的功能升级更新换代非常快，大家都必须要在最短的时间内抢占市场，吸 引用户，而需求往往又不是非常的明确，甚至有时只是一个idea，需要市场的反馈； 2)产品的升级是可控的，即便是带着一定缺陷的产品发布（又称为“灰度发布”）， 我们都可以在后台悄悄的升级系统或修改BUG，对于用户来说，任何时间打开浏览器都可以看到最新的产品，因此对用户的影响是最小的，甚至用户是不感知的。 对于那些需要安装到用户使用的终端（电脑、手机、平板等）的应用来说，这样的升级方式可能就会导致客户的反感、投诉和客户流失。对于软件提供商来说，还必须要考虑客户拒绝升级情况下，后台系统必须要同时支持多个版本的运行，
敏捷开发过程中如何开发高质量的软件
.、八、- 刖言 什么是软件质量？很多技术同仁都认为软件质量是软件是否存在Bug，是否性 能高，安全性好等等。其实软件质量的含义远多与此。质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值；价值是指创造利润，又或是降低成本。总的来说， 软件质量是软件的灵魂和存在意义。另外，我们知道现在敏捷开发日趋流行， 其实敏捷开发也是顺应市场的对价值的诉求和日益复杂的业务而产生的方法论, 敏捷开发是追求高质量软件的方法论和过程。 本文将和大家一起探讨软件质量的含义，以及敏捷开发中如何进行高质量软件 的开发。 软件质量的理解 首先，我们先来看看什么是软件产品质量？先有了软件质量定性的了解，才能 介绍如何影响、控制和改进质量。 大师温伯格在《质量?软件?管理系统思维》说到：“质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值”（某个或某些人文章中统称之为用户），这里面包含两个层次的质量含义，即“正确的软件”及“软件运行正确”： 1.“正确的软件”是说，一个软件要能够满足用户的需求，为用户创造价值 此处的价值可以体现在两个方面，即为用户创造利润或者减少成本。如果一个软 件能够满足需求的用户群体越大、创造的利润越大或减少的成本 越大，则该软件产品的质量越高。反之，一个产品尽管运行良好，没有 Bug,扩展性很强，性能很好，但如果没有服务的用户人群，没有为用户 创造价值，则这样的软件尽管运行良好，也无任何质量可言。 2.“软件运行正确”是说软件没有或很少Bug，扩展性很强，性能良好，易 用性高等。这样的软件是一个运行良好的软件，但还不能称之为高质量 的软件。只有在软件符合用户的需求的基础上，运行良好的软件，才是 一个高质量的软件。当然，如果软件完全符合用户需求，但不易使用， 经常出错，性能很差，这样的软件也不是一个高质量的软件。 “正确的软件”及“软件运行正确”二者相辅相成，前者关系到软件的成败， 后者关系到软件的好坏。在现实的很多开发团队中，特别是偏技术的开发团队中，往往过分注重后者（软件的Bug率，性能，可扩展性，架构等），经常陷入在软件开发过程的细节之中，而忽略了前者（软件需要符合用户的需求），开发出的软件经常能用但无用，不是最终用户期望的软件，这样的软件是能用但无用零质量软件。 在产品开发中，能用但无用的现象尤为明显。产品和项目不一样，项目往往是 为某个客户而开展，有特定的需求来源，而产品往往是一个更广泛的概念，是
敏捷开发文库-研发团队的绩效考核(一)
研发团队的绩效考核（一） 我和大家分享的内容主要包括以下三个方面： ①研发团队的绩效考核的方式 ②研发团队绩效考核KPI如何评估 ③如何让绩效考核发挥作用 这次介绍第一部分： ①研发团队的绩效考核的方式 很多人觉得研发团队的绩效考核很头痛，甚至不想做绩效考核，其实研发团队绩效考核我认为是需要的，因为绩效考核实际是一个“指挥棒”，它会引导研发团队朝着企业认为最佳价值的方向，通过团队/个人自己的努力达到，而不是管理者通过“管理”的方式获得，这样的效果会更好。 研发团队的绩效考核如何进行？以下是我的一些实践：研发团队的绩效考核要从团队和个人两个层面同时进行，团队的考核是为了增加团队整体对质量负责的效果，个人的考核是为了考量个体能力、责任心等的不同要体现个体的差异。下图是一个总体介绍： 具体是： 团队的考核主要是两个指标：每次迭代的交付物是否可以被接受；每次迭代的生产率是否理性的增长。前者是为了保证每次迭代的质量，后者是为了减少团队开发的学习债务和技术债务。 这里想多聊一下为什么我们会考量增加“每次迭代的生产率是否理性的增长”的指标。 最初我们的团队考量指标是没有这一项的，但是我们会发现如下问题：团队在产品（或者项目）开发的初始阶段质量非常好，而且交付的效率也很高，然而在开发进行半年左右后，相同工作量的需求要比在初始阶段完成的时间长，bug的发散程度（指一个bug修改后，回归测试又出现了若干个bug，还可能是其他模块的bug）越来越高，后期维护成本也会不断增加。 同时，如果开发过程中出现了人员流动，特别是核心人员的流动，项目的开发进度会出现非常大的风险 我们不断寻找原因，发现主要的原因是：团队在开发初始阶段追求“快”，但忽视了“学习债务”和“技术债务”。“学习债务”是指业务或者技术等信息掌握在某个人那里，在团队内部得不到共享，如果这个人遇到困难、调离团队甚至离开公司，会给团队带来很大的风险；“技术债务”是指代码、架构等缺少重构，造成扩展、维护等困难。这两种债务随着项目的进展，如果得不到及时解决，会越来越高。
敏捷开发团队建设
敏捷开发模式落实 1需要的材料 白板(1500mm*900mm) 4块，每个开发小组一块，彩笔若干（颜色不限）、板擦4个、彩色便签纸条（最好是蓝和黄两种颜色、大小与A4一半基本相当）等。 2团队建设 整个开发团队角色分配： ●流程管理员（Scrum Master）：主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行， 以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。 ●小组长（Technical Team Leader）：负责团队开发进度、设计、编码、单元测试，提交、 修复Bug、技术攻关等。 ●开发人员（Developer）：设计、编码、单元测试，提交、修复bug。 ●测试人员（Quality Assurance）：对产品策划部负责、指导开发、提交验证Bug。 ●配置&集成（Configuration & Integration）：负责版本控制、代码编译、集成、环境 搭建。这个角色及其重要，是衔接开发和测试的纽带。 整个开发部计划划分为多个小开发团队，每个开发团队计划配置4人，具体配置如下： ●小组长（Technical Team Leader）1人 ●开发人员（Developer）2人 ●测试人员（Quality Assurance）1人
3Release 周期（模拟） 4Release 开题会 4.1时间地点参与人员 参与人员：Scrum Master、Product Owner、Scrum Team 时间：新版本开发前一周的周五 地点：公司的会议室、培训室等 4.2会议内容 主要内容为大致交代这个版本我们计划要完成的任务，也就是基本上相当于一个动员大会，提升大家的士气，共同将接下来一个版本的工作做好。
OKR模板(敏捷开发团队)
前 言 OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 OKR 实施过程中起草制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的 OKR 制定需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。 目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。 关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。 为了帮助企业更好的落地实施OKR，Worktile特别为企业中大部分职位角色提供“OKR模版”，以供参考。希望能够顺利帮助OKR理念在中国企业中落地。
目标： 关键结果： 截止三月底将开发工作进行外包 1.截止一月底签署新的供应商 2.截止二月中旬每个成员都加入 Worktile 3.截止三月中旬细化外包小组权限 4.截止三月底与产品管理部门就如何与外包 团队合作进行培训 截止二月底清理警报和监测 1.截止一月中旬对警报和监控基础设施进行 差距分析 2.截止一月底确定前25％的服务 3.截止二月中旬提出5个，针对前25％服务 的提醒
角色：研发经理 目标： 关键结果： 截至三月底完成新产品发布的所有需求 1.截止一月中旬完成第一阶段需求 2.截止一月底完成第二阶段需求 3.截止二月中旬完成第三阶段需求 第一季度100% 确认每个 Sprint 中的 P0 和 P1 级别 Bugs 1.截止一月中旬完成 Sprint1 中的 Bugs 2.截止一月底完成 Sprint2 中的 Bugs 3.截止二月中旬完成 Sprint3 中的 Bugs
敏捷开发流程
敏捷开发模型 使用条件：需求和范围难以事先确定，或者在开发过程中存在较多变更的项目 1.首先确定项目未完项中，哪些应该最优先在下一次迭代中交付。每一个迭代看作是完整的项目生命周期，看作整个项目的子项目。 敏捷开发的特点： 1.适应性：适应项目的变更 2.面向资源：资源固定不变，根据资源调整计划和需求 3.增量性：随着对需求理解的深入，在迭代中定义增量改进，循序渐进的完成项目。 范围（需求）发动变动时，时间和成本也会相应变动； 成本变动时，范围和时间也会相应变动 时间变动时，范围和成本也会相应变动 范围管理 敏捷模式下，项目的需求是不断开发、逐渐清晰的过程； 项目初期只能定义总体上的需求，具体的需求设计在各个迭代中依次展开 定义范围就是把这些逐渐清晰的需求定义到相应的迭代中，并确定做且只做的工作；
时间管理 定制时间计划时，排列工作优先级，估算资源，估算工作时间，控制进度。 敏捷开发的迭代时间固定不变，因此需要制定工作优先级排序，以确定可完成和未完成的工作，并在迭代的开始确定未完成工作哪些应该最优先在下一个迭代中交付。 成本管理 在资源固定不变的条件下，在不同的迭代中，工作包的优先级以及需求的优先级影响各个迭代中工作的进度。为了确保各个迭代能够在规定的时间内交付范围内的工作，根据迭代中需求或者工作包的优先级，调整、重组和优化资源就是敏捷开发中成本管理的关键，也是项目成本管理中控制成本的的一部分。
敏捷开发循序渐进的特征使得在不同时期不同迭代中可以分别引入项目所需的角色，某一迭代中存在的角色在迭代结束后可以退场。例如：项目初期的迭代中需要UI 设计，而在项目后期的迭代中，释放UI 设计的资源，引入UAT 测试人员。项目中所有的资源成本需要在项目的开始阶段估算完毕，在项目的各个迭代中进行分配调整。 敏捷开发的三约束和传统开发三约束的对比 在传统开发中，开发模型是至上而下的完全计划型，它的生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护六个基本活动，也可以将一个传统开发软件生命周期看做敏捷开发中的一个迭代。由于项目需求在需求设计阶段必须清晰明了，因此在传统开发模型中，项目范围固定不变，进而逐级展开后续工作阶段。 对于经常变化的项目，传统开发模型不适用。为了完成需求设计中确定的全部需求，传
敏捷开发过程
Scrum 敏捷开发过程实战 产品级，大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同，此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想，更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序，培训分为三个环节，其主要内容如下： ● 需求结构化与需求描述（主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干） ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求； ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树； ? 编写用户故事，面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求； ● 版本规划与迭代计划（主要受众为产品负责人、Scrum Master ，团队骨干） ? 在宏观层面上，确认整个产品中所有子系统的优先级，并将其顺序计划到版本和迭代中； ? 在微观层面上，利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量； ● 日常活动与团队建设（主要受众为Scrum Master ，团队成员） ? 日常活动中，利用每日立会、故事板、看板跟进开发进度； ? 团队建设中，利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度，在实际工作中培养队员； ? 在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ● 附：敏捷设计与工程实践（仅出现于3天培训中，主要受众为团队成员及技术管理者） 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设
?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷和客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开，通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%，实际练习约占30%。 注：本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例，实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述 本阶段培训通过简短介绍，让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练：分组并推选Product Owner 1第一阶段：需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求，即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。 传统敏捷开发使用“条目化”的方法来表达需求。但具体分解和描述需求的方法停留在“每个故事交付一个客户价值”“从客户价值角度描述需求”等非常含糊、难以落地的层面上。这导致分析所得的需求个体差别很大，难以作为大型、长期产品研发的正式工程文档。 本课程引入了QUML作为分界用户故事的基础，通过三层需求完成从产品愿景到可开发任务的分解：