敏捷开发流程图(20140818)

敏捷开发项目管理流程

敏捷开发项目管理流程 你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目 管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎 阅读。 1.目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2.适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。 确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。 编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程

标准化(SOP)流程图制作规范

标准化（SOP）流程图制作规范 一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 製作流程图的优点： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 二．目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。

三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。 符号 准备作业（ 处理（ 决策（ 终止（ 路径（ 文件（ 预定义处理 (Predefined Process 连接（ 批注

四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 选择结构（Selection） A. 二元选择结构（基本结构） 图形：

意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：IF 条件THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例： 运用时机： 1. 2. 3. 多重选择结构（二元选择结构变化结构） 图形：

敏捷开发流程详解

敏捷开发流程详解by yangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责

1.3敏捷开发流程详解 1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算

（以理想人天manday=7.5h估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集 成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决， 在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM 主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要 项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需 求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益 人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。 7.冲刺回顾会议 ?迭代输出的增量交付可能会引起原产品需求列表的改变，可能需要更新原产品需求列表；最后TM需要开展本次迭代的好的实践和不足的改进机会，最终稿由SM整理汇总，作为下一次的迭 代的经验参考。回顾会议建议时间不用太长，一般15-30分钟即可，全体人员都需要参加，包括：

敏捷开发流程(自己总结)

敏捷开发的相关简介 敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。 在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog 是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint 中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷的原则 个体与交互胜过过程与工具 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 客户协作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 这四句价值观用语句表达就是： 自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。 胜过 与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。 《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。

标准化流程图制作规范

一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。 三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。

四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 A. 二元选择结构（基本结构） 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：IF 条件 THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例： 运用时机：

1. 2. 3. 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：FOR 条件P CASE 1 DO 处理程序1 CASE 2 DO 处理程序2 CASE n DO 处理程序n 实例： 运用时机： ·本结构是二元选择结构的变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。 ·选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径的处理程序。 A. REPEAT-UNTIL结构 图形： 意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序 实例： 运用时机： ·本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。 ·本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。 图形：

流程图制作规范

教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范 秘书室管考科制 931009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，乃参考美国国家标 准协会（American National Standards Institute, ANSI）系统流程图标准 符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作符号；及参考道勤企业管理 顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规范流程作业要项及流程图之范 例。 二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念，亦即流程图的结构，由循序、选择及重复三 种结构所组成，以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图，选取 各种图示绘制；其中最常用者，有下列八种，说明如下：

肆、流程图结构说明： 一、循序结构（Sequence） （一）图形： （二）意义：处理程序循序进行。 （三）语法：DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 （四）实例：

产品敏捷开发流程说明

1概述 本文档主要阐述了基于Scrum敏捷方法的产品开发过程，以及每个过程相关的产出物。2产品开发流程 产品开发 开发 ?编码 ?测试 日常会议 需求整理会议 ?维护产品待开发事项 ?确定下次迭代的任务 3角色及职责 3.1产品负责人 这里特指PM，PM主要决定每个迭代要开发的功能，并在每个迭代结束评审交付项是否符合要求。在产品开发流程中，产品负责人的工作具体为： 开发计划会议：会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；整理好本次迭代的功能的交互原型、UI原图、数据项描述等文档；会议上对待办事项进行答疑。 产品开发：主要参与需求整理会议，会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；会后，安排下次迭代的原型交互设计、UI设计工作。 评审会议：负责对当次迭代的功能进行验收，根据当前功能对产品待办列表进行调整。

3.2开发团队 指参与到产品开发的所有人，包含但不限于交互设计、UI设计、编码、测试等岗位人员。开发团队需参与整个过程的会议。在各流程中，具体的工作为：开发计划会议：参与分析、分割任务，理解需求，根据自己的能力挑选任务。 产品开发：在日常会议上，向其他成员陈述三个问题：昨天我做了哪些任务？今天我准备做哪些任务？我遇到了什么困难？ 3.3Scrum Master Scrum Master需主持产品开发过程中的各个会议，控制项目进度，协助产品负责人与开发团队工作开展。 4流程及文档说明 4.1开发计划会议 此阶段为迭代开始阶段，主要描述产品功能的用户使用场景。PM需为会议准备产品待办列表、交互原型、UI原图、数据项描述文档。 产品待办列表的表现形式可以多种，主要的方式有：用户故事板、特性描述等。产品待办列表参考示例：

敏捷开发规程详解

敏捷开发流程详解byyangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责 1.3敏捷开发流程详解

1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算（以理想人天manday=7.5h 估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn 上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决，在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。 还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。 一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。

敏捷开发流程

敏捷开发模型 使用条件：需求和范围难以事先确定，或者在开发过程中存在较多变更的项目 1.首先确定项目未完项中，哪些应该最优先在下一次迭代中交付。每一个迭代看作是完整的项目生命周期，看作整个项目的子项目。 敏捷开发的特点： 1.适应性：适应项目的变更 2.面向资源：资源固定不变，根据资源调整计划和需求 3.增量性：随着对需求理解的深入，在迭代中定义增量改进，循序渐进的完成项目。 范围（需求）发动变动时，时间和成本也会相应变动； 成本变动时，范围和时间也会相应变动 时间变动时，范围和成本也会相应变动 范围管理 敏捷模式下，项目的需求是不断开发、逐渐清晰的过程； 项目初期只能定义总体上的需求，具体的需求设计在各个迭代中依次展开 定义范围就是把这些逐渐清晰的需求定义到相应的迭代中，并确定做且只做的工作；

时间管理 定制时间计划时，排列工作优先级，估算资源，估算工作时间，控制进度。 敏捷开发的迭代时间固定不变，因此需要制定工作优先级排序，以确定可完成和未完成的工作，并在迭代的开始确定未完成工作哪些应该最优先在下一个迭代中交付。 成本管理 在资源固定不变的条件下，在不同的迭代中，工作包的优先级以及需求的优先级影响各个迭代中工作的进度。为了确保各个迭代能够在规定的时间内交付范围内的工作，根据迭代中需求或者工作包的优先级，调整、重组和优化资源就是敏捷开发中成本管理的关键，也是项目成本管理中控制成本的的一部分。

敏捷开发循序渐进的特征使得在不同时期不同迭代中可以分别引入项目所需的角色，某一迭代中存在的角色在迭代结束后可以退场。例如：项目初期的迭代中需要UI 设计，而在项目后期的迭代中，释放UI 设计的资源，引入UAT 测试人员。项目中所有的资源成本需要在项目的开始阶段估算完毕，在项目的各个迭代中进行分配调整。 敏捷开发的三约束和传统开发三约束的对比 在传统开发中，开发模型是至上而下的完全计划型，它的生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护六个基本活动，也可以将一个传统开发软件生命周期看做敏捷开发中的一个迭代。由于项目需求在需求设计阶段必须清晰明了，因此在传统开发模型中，项目范围固定不变，进而逐级展开后续工作阶段。 对于经常变化的项目，传统开发模型不适用。为了完成需求设计中确定的全部需求，传

敏捷开发流程实施注意事项

敏捷开发流程实施注意事项 1) 注重概念和架构设计，而轻详细设计 敏捷开发中，注重概念和架构设计，而轻详细设计。这里的概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等。架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么。详细设计，则是具体的设计和做法、API接口等。 一个产品，特别是面向行业的产品，概念设计和架构设计非常重要，需要考虑行业未来的发展方向，产品在市场中横向和纵向的比较，技术的发展方向，和每个模块的投入和收益的比例等，这样才能尽可能保证产品沿着正确的方向前进。在产品中新增或删除一个模块需要非常谨慎，因为一旦新增模块被客户使用，以后就很难在产品中去掉这个模块。还需要考虑产品各个版本之间的兼容性，以及客户的升级迁移。所以，在开始正式开发之前，通过概念设计和架构设计，梳理思路是非常必要的。 2) SWOT分析 以前在做项目时，大多是从技术角度来考虑哪一些功能模块需要做，哪一些功能模块先做，而没有一个系统化的分析方法。造成的结果是有一些功能模块投入很多资源，却并不一定是客户最想要的。 在敏捷开发中，更加注重客户需求。如果对产品进行SWOT分析，就能选出付出最小工作量，但能获得最大价值的模块。

SWOT分析阶段会在概念设计和架构设计之后进行，输入是概念设计和架构设计，输出是模块的重要度和需要的时间。这样按照性价比可以进行排序，选出最能符合市场的模块。 一款产品哪个模块重要，哪个先做，需要花多少资源和时间投入，花这么多时间和资源的模块是否在客户心中有相应的重要程度等，这些都是由这款产品的市场策略来决定。所有产品都是为了市场和赢利为目的，Agile方法更好地帮助企业实现了这一点。 3) 业务和客户驱动，而非技术驱动 这点说是体会，也可以说是教训。在我们的产品开发过程中，在某一新版本中重新设计了老版本的某一个重要模块，而引发了几个问题：一是，新版本的模块和老版本模块的兼容性问题，导致老版本客户无法平滑的迁移到新版本;二是，新版本的改进是纯技术方面的重新实现，不管对客户而言，还是对内部的架构而言，都没有明显好处;最后导致的结果是我们花了很多资源和人力去重新实现，但是在最后由于种种考虑还是废弃了重新实现的模块，依然沿用老模块。 在产品的敏捷开发中，虽说拥抱变化，但不盲目变化。产品的改动需要经过概念设计、架构设计以及SWOT分析后，三思而后行。敏捷开发中也强调"在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作"，确保技术人员能够开发出客户需要的产品。 4) 时刻考虑版本兼容性 敏捷开发，废除了过多冗余的文档和繁杂的设计，强调拥抱变化。但作为产品，敏捷开发不意味着盲目地去变化。

流程图制作规范

流程图制作规范

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教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范 秘书室管考科制９31009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程 均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助 于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三：（一）所有流程一目了然,工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时,按图索骥,容易上手。 （三）所有流程在绘制时,很容易发现疏失之处,可适时予以调整更正,使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化(SＯP）流程图之可读性及一致性,乃参考美国国家 标准协会（Aｍeriｃan Nａｔioｎal Sｔａnｄａrds Ｉnｓtitutｅ，Ａ NＳI）系统流程图标准符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作 符号;及参考道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规 范流程作业要项及流程图之范例。 二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top－ｄowｎ Stｒucｔured Progｒａmｍing）观念,亦即流程图的结构，由循序、选择 及重复三种结构所组成,以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中,工具列─插入─图片─快取图案─流程图, 选取各种图示绘制;其中最常用者，有下列八种，说明如下: 符号名称意义 准备作业（Sｔarｔ) 流程图开始 处理(Pｒｏcesｓ）处理程序

敏捷开发需求管理和发布流程

敏捷开发需求管理及发布流程 目录 1目的 (2) 2变更定义 (2) 3角色及职责 (2) 4需求类型 (2) 5需求提交 (3) 6需求级别及处理 (3) 7发布规则 (4) 8有效期限 (4)

敏捷开发需求管理及发布流程1.0 一、目的 为了让业务部门的需求得到便捷反馈，准确评估，快速响应，实现过程中降低风险，确保质量，提供高效的保障服务，真正满足业务的需要和得到用户的认可，特制定本流程。 二、变更定义 改变当前业务逻辑、功能及架构、界面设计、展示内容、与其他系统的对接联动，特殊场景的支持等所进行的操作称为变更，包括但不限于对代码、配置、参数、数据等进行的修改。 三、角色及职责 四、需求类型： - 新增需求：指根据业务逻辑，新增系统功能或界面设计、展示内容； - 功能完善：指根据业务部门的需求，对系统现有的功能进行完善，微调，与 其他系统的对接联动，特殊场景的支持；

- 系统缺陷修改：指对一些系统功能或使用上的问题所进行的修复，这些问题是由于系统设计或实现上的缺陷而引发的； - 取消需求：即根据业务调整，该需求不在本迭代做了。 五、需求提交 业务部门可以通过发邮件（邮件模板如下）发给研发部门人员，研发部门人员与业务部门充分沟通，了解业务真正的需求，仔细分析，确定需求级别，形成书面描述并发给需求者确认，用户确认的需求将记录在研发部门的系统中。邮件模板： 邮件标题：开发需求申请 需求类型（新增功能，完善功能，bug修复）： 需求描述： 附件或截图： 紧急程度（紧急，一般，不紧急）： 期望完成时间： 紧急：指2个工作日内必须完成；一般：指一周完成即可；不紧急：根据开发任务优先级安排 六、需求级别及处理方法

敏捷开发过程

Scrum 敏捷开发过程实战 产品级，大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同，此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想，更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序，培训分为三个环节，其主要内容如下： ● 需求结构化与需求描述（主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干） ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求； ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树； ? 编写用户故事，面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求； ● 版本规划与迭代计划（主要受众为产品负责人、Scrum Master ，团队骨干） ? 在宏观层面上，确认整个产品中所有子系统的优先级，并将其顺序计划到版本和迭代中； ? 在微观层面上，利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量； ● 日常活动与团队建设（主要受众为Scrum Master ，团队成员） ? 日常活动中，利用每日立会、故事板、看板跟进开发进度； ? 团队建设中，利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度，在实际工作中培养队员； ? 在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ● 附：敏捷设计与工程实践（仅出现于3天培训中，主要受众为团队成员及技术管理者） 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设

?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷和客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开，通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%，实际练习约占30%。 注：本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例，实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述 本阶段培训通过简短介绍，让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练：分组并推选Product Owner 1第一阶段：需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求，即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。 传统敏捷开发使用“条目化”的方法来表达需求。但具体分解和描述需求的方法停留在“每个故事交付一个客户价值”“从客户价值角度描述需求”等非常含糊、难以落地的层面上。这导致分析所得的需求个体差别很大，难以作为大型、长期产品研发的正式工程文档。 本课程引入了QUML作为分界用户故事的基础，通过三层需求完成从产品愿景到可开发任务的分解：

敏捷开发项目的管理流程

敏捷开发项目的管理流程 导语：对于敏捷开发项目的管理流程，相关人员要清楚。下面 是收集的敏捷开发项目管理流程，供各位阅读和参考。 前段时间给大家了敏捷开发的流程，最近在敏捷开发项目的流 程和管理制度，其的项目管理规程如下，这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程，主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的，大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下，不能照搬。 1. 目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2. 适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导； 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导； 3. 角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。 需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

敏捷开发流程[整理]

敏捷开发流程[整理] 敏捷开发流程 Iteration 迭代开发。可以工作的软件胜过面面俱到的文档。因此～敏捷开发提倡将一个完整的软件版本划分为多个迭代～每个迭代实现不同的特性。重大的、优先级高的特性优先实现～风险高的特性优先实现。在项目的早期就将软件的原型开发出来～并基于这个原型在后续的迭代不断晚上。迭代开发的好处是:尽早编码～尽早暴露项目的技术风险。尽早使客户见到可运行的软件～并提出优化意见。可以分阶段提早向不同的客户交付可用的版本。 IterationPlanningMeeting 迭代计划会议。每个迭代启动时～召集整个开发团队～召开迭代计划会议～所有的团队成员畅所欲言～明确迭代的开发任务～解答疑惑。 Story Card/Story Wall/Feature List 在每个迭代中～架构师负责将所有的特性分解成多个Story Card。每个Story 可以视为一个独立的特性。每个Story应该可以在最多1个星期内完成开发～交付提前测试,Pre-Test,。当一个迭代中的所有Story开发完毕以后～测试组再进行完整的测试。在整个测试过程中,pre-test～test,～基于Daily build～测试组永远都是每天从配臵库上取下最新编译的版本进行测试～开发人员也随时修改测试人员提交的问题单～并合入配臵库。敏捷开发的一个特点是开放式办公～充分沟通～包括测试人员也和开发人员一起办公。基于Story Card的开发方式～团队会在开放式办公区域放臵一块白板～上面粘贴着所有的Story Card～按当前的开发状态贴在4个区域中～分别是:未开发～开发中～预测试中～测试中。Story Card的开发人员和测试人员根据开发进度在Story Wall上移动Story Card～更新Story Card的状态。这种方式可以对项目开发进度有一个非常直观的了解。