组织结构基本类型分析

2.1.3 组织结构常见类型

组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体来创造更多的价值。每个企业中都有一套自身的组织结构，他们既是组织存在的形式，也是组织内部分工与合作关系的集中体现。

常见的组织结构类型有直线型结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、子公司制组织结构、矩阵式组织结构等。西方学者威廉姆森根据钱德勒的理论，将公司内部管理的组织形态分为U（一元型）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。

（请对各种形态的基本特征、优劣势予以充实）

一、U型（一元型）组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

1、直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

直线结构的特点是：

(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

直线结构的优点：一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。

直线结构的缺点：管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。

2、职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

职能结构的特点是：

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

（2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能结构的优点：

（1）使用人员灵活性较大

只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。

（2）由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决。

（3）专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径

参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。

（4）有利于项目技术连续性的保持

在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。

把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。

职能结构的缺点：

（1）职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。而一个成功的项目所采用的工作方式，必须是面向问题的。

（2）在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户

这与第一个劣势是有关系的，从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。

从较为微观的角度上看，对于调配到项目中的人员来说，其往往不会把项目看成是主要工作，甚至有些人会把项目任务当成额外的负担，其结果必然就是工作人员的积极性受到不良的影响。

（3）这种项目组织结构导致责任的不明确

在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。

这种情况实际上可以归结为在项目和客户之间存在着多个管理层次，可以想见，它必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面。而这种混乱局面持续下去，则势必导致客户需求的反应被延缓，难度也随之增大。

3、直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保

证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

直线职能制结构的特点是：

除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其做出贡献，谁间接为其做出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。

职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。

直线职能制结构的优点是：

直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

直线职能制结构的缺点是：

(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。

二、H型组织结构

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

三、Ｍ型组织结构

Ｍ型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

1、产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

2、多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

3、矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

Ｍ型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是Ｍ型公司的核心。它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

Ｍ型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从Ｍ型公司组织结构来看，它分为三层，如下图：

第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。

第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法

人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。

第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

Ｍ型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。Ｍ型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

Ｍ型控股公司组织结构模式的优点有：

（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；

（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

Ｍ型模式的缺点是：

管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

Ｍ型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用Ｍ型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明Ｍ型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。

2.1.4 常见组织结构在实际中的应用

母子公司管理体系的主要内容

2007年02月28日 17:48 新浪财经

世纪纵横(北京)管理咨询有限公司总经理闫同柱

建立适合自身条件的集团管理体制 ,关键是处理好集权与分权的关系。从中国的实际看，母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题，在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。或者把子公司当作一个车间来控制，使其丧失了经营活力；或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展”，在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心”，扭曲了母子公司关系。在管理方式上普遍采用“利润承包”。这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易 (组织)费用的优势。

西方威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。

U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。

H型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。

M型公司结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身

利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。

一、决策层对执行层的控制方式的选择

按控制方式划分的管理模式:U型、M型和H型。

决策层对执行层的控制方式因公司的产权结构不同而异，并且有明显的对应性，因此按产权结构划分的U型、M型和H型三种类型也可作为决策层对执行层不同控制方式的三种模式。

1、U型模式(见图1)。U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。

图1 控股公司U型组织结构图

U型模式是一种高度集权的管越模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。

这种模式的优点有：

(1)集中统一制度，决策容易贯彻执行；

(2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。

但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出

来:

(1)难以进行多元化经营；

(2)由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；

(3)公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。

因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。

2、M型模式(见图2)。M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。

图2 控股公司M型结构

M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型模式的优点有：

(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；

(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和做出重大决策。

M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。

3、H型模式。H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处一方面作于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但是H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。

这种模式的优点是:

(1)各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；

(2)投资取向灵活，经营领域较宽；

(3)以出资额为限负有限责任，进退自如；

(4)战略与经营决策完全分离。

但其缺点也是明显的：

(l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；

(2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资；

(3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。

H型适应于纯粹资本经营型公司。

综合以上分析可以看出，这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M 型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说

明M型结构更具有发展生命力。

二、控股公司控制方式的选择

控股公司管理模式的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素。一般说来，在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U 型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变。

如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构。

对于国内控股公司来说，由于组建途径不同，集团的内部情况差异很大，所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。

依托大型集团公司组建的控股公司，如果组建后的规模和经营范围与原集团公司差异不大，所以可以沿用集团公司原来的管理模式。如果组建后的控股公司在规模上和经营领域方面都有了较大程度的变化，则需要选用M型结构，或者进一步完善已有的管理模式。

由专业经济主管部门改制而来的国有控股公司，由于企业数量多、经营范围广，对市场反应也不很敏感，所以，应该给子公司较大的经营目主权。相应地，选择H型结构比较合适。但是，控股公司也应逐步理顺产权关系，进行资源重组，将关联性较强、能产生协同效应的企业合理组合，同时出售和转让对控股公司发展作用不大的企业，集中资源培育几个拳头产品和知名品牌，以此为核心进行多元化经营，并实现管理模式由H型结构向M型结构转变。

由行政性公司改造而来的国有控股公司一般规模不会很大，经营范围集中，而且下属企业经营成败与控股公司的整体经营成果息息相关，所以可采用U型结构，并随着公司规模和经营范围的扩展相应调整管理模式。

三、控股公司控制重点的选择

不同控制重点的管理模式的选择取决于控股公司核心业务基础、控股公司所在行业的成熟程度、对未来的影响程度、决策层对风险的态度等因素。如表所示:

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析报告

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代,企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂,公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合企业发展，能够改善企业部的管理现状，为公司发展提供良好的部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的"投资委员会+项目专家办公室"的管理模式,可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ―Q开发投资汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权; 自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部; 公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的部管理存在看以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责围模糊、界限不清,经常会造成两个部门工作相互重尋的现象。 2?临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员,都是公司从外部聘用的兼职专家。因而,当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随看项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。【华恒智信解决方案】华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析

组织结构的类型

组织结构的类型： 1.直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。直线型组织结构图 2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。

适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。

适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

组织结构的基本类型

第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、

营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

组织结构的基本类型全

) 全(组织结构的基本类型组织结构的基本类型企业组织结构类型

多元化集权、分权优、小组是临时性的，所以、灵活性、适应性强；2、集思11矩阵结构有职能划分垂直领导系化组合，员工稳定性较差；2广益，统；又有按项目划分的横有利于把组织垂直联系与、小组成员素质较高，技要接受双重领导，向领导系统的结构当两个意横向联系更好地组合起来，加强术复杂的企业见不一致时，各职能部门之间的协作。（加强就会使他们的工作无所适从。了横向联系，组织的机动性加临时性项目专业人强，集权和分权相结合，能培养各种人员潜能得到发挥，才）跨国公司或跨多维立体组织地区的大公司结构虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球虚拟组织企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各，可避免环境的剧虚拟组织的周期。不仅如此，灵活的“”从观念到现金流处的资源，为我所用，从而缩短“”烈变动给组织带来的冲击。职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。 1.

2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以 3. 任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。4. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。5. 项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各组织结构（organizational structure ”。要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职 1.直线型组织结构流向“”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。权从组织上层 ,易于适应环境变化；④管理成本低。优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型职能型组织结构2. 的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 3 - - 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

组织结构的基本类型(全)

组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

(完整word版)组织结构的种类及特点

组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳

组织结构的类型

组织结构的类型： 1. 直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。直线型组织结构图 2. 职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。厂长车间车间车间班班班班班班

适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业职能型组织结构图 3、直线-职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。车间车间车间人事财务厂长材料质量班组班组班组

案例分析组织结构

案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

五、组织结构的基本类型1

五、组织结构的基本类型（一）直线制结构 L ——直线指挥人员特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一 (二)职能制结构 L-直线机构、F-职能机构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产

(三)直线- 特点：设立职能机构，但职能机构只是同级直线主管的参谋机构，可以对下级职能机构进行业务指导，但无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业 (四)事业部结构

事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制的企业组织形式。这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的,故又称“斯隆模型”。它是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。这样的部门就是事业部。它必须具备3个要素： ①具备独立的产品和市场； ②具有独立的利益，实行独立核算； ③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。特点：企业中最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权,集中决策，分散经营(事业部是日常经营活动的决策中心）优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团（五）矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。工作小组是由一群不同背景、不同技能、不同知识和分别选自不同部门的人员组成。特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目代表各职能部门派出参加任务小组的人员

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。三．常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

组织结构设计案例分析

（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，彳很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大对就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

典型的组织结构类型

典型的组织结构类型：常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等如果对不同的结构加以分析并取其共性，现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下五种： 1、简单式结构：通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。（适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织）优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确 2、职能式结构：根据活动的性质去划分部门（适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织）注重组织内部的运行效率与员工的专业素质总经理 --- 营销部制造部技术部人事部财务部 3、分部式结构：主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门（适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织）各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。总经理 A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部 4、混合式结构：结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，常会出现部门之间的矛盾总经理研究开发部人事部财务部采购部 A产品分部B产品分部C产品分部

5、矩阵式结构：与混合式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门（适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品）优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥总经理制造部营销部人事部财务部 A产品 B产品 C产品

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型企业组织结构类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

常见的公司组织结构类型【最新版】

常见的公司组织结构类型直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。直线制职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事

职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制直线-职能制直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业

化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线-职能制事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产

管理学中组织结构的类型

组织结构的类型再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构,包括:生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构,就是最古老、最简单的一种组织结构类型。特点:不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权,即命令与服从的关系。优点:①结构简单,命令统一;②责权分明;③决策迅速、指挥及时、工作效率高;④管理成本低。缺点:①组织规模大时,管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则;权力过分集中,易导致权力的滥用。适用于小型组织。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。特点:在组织内设置若干的职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点:①管理工作分工较细,利于提高专业化程度;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。缺点:①最大缺点:协调性差。多头领导,不利于组织的集中领导与统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化,眼光会变得狭隘。那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构(现实中运用最广泛的职能形态,直线职能制仍被我国绝大多数企业

采用。) 直线职能制组织形式,就是既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统;以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。优点:既保证了集中统一的指挥,又加强了专业化管理。缺点: 1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。适用于中型企业,eg:目前我国大多数企业,甚至机关、医院、学校。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制就是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它就是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点就是在直线职能制的框架基础上,设立独立核算、自主经营的事业部,即我们常见的“分公司”;企业总部呢主掌决策,那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”;这就是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点:1)责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2)最高层摆脱日常管理事务,集中精力做好决策与规划3)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;4)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出综合管理人才。主要缺点:1)事业部局部利益与公司总体利益不易协调2)机构重叠,成本高,浪费;3)分权带来的负面作用,可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;4)事业部急于追求短期性的成绩,对于大量长期投资很难迅速决策。不算缺点,算特点:对管理者要求高,需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高适用于面对多个不同市场的大规模组织,比如说很多设立跨国公司的大企业。