团队成员角色定位

团队成员角色定位
团队成员角色定位

团队角色定位

1.实干者

非常现实、传统甚至有些保守,崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解决问题;有很好的自控力和纪律性,对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向,比较保守,但对工作有一种责任感,效率很高,守纪律.可靠、高效率及处理具体工作的能力,使实干者在企业中作用巨大;他不是根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。

2.协调者

能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任;办事客观,不带个人偏见。有一种个性的感召力,能很快发现每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运用,协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静,不会高度情绪化,不会大发雷霆;相信自己代表这个团队中的公众势力,有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体,管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系;喜欢平心静气地解决问题,不喜欢武斗。

3.推进者

说干就干,办事效率高,自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感;在推进过程中,如果遇到问题和困难,总能找到解决问题的办法。性格比较外向,较喜欢挑战别人,喜欢争辩,在争论中不赢不罢休。以自我为中心,缺乏相互理解。喜欢挑战别人,没有结果誓不罢休,喜欢交际,对新观点接受更快,富有激情,工作中总可以看到他们风风火火的劲头。是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在压力下工作精力旺盛;是高效的管理者,敢于面对困难并且义无反顾地加快速度,敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员,这是推进者对团队重要的贡献。

4.创新者

拥有高度的创造力,思路开阔,观念新,富有想象力,是“点子型的人才”;其想法往往十分偏激和缺乏实际感;不受条条框框约束,不拘小节,难守规则;大多性格内向,以奇异的方式工作,与人打交道是他们的弱项。有创造力,可以不断出新点子,有时比较个人主义,总是从自己的想法、个人的思维出发,不太考虑周围人的感受,也不太考虑这个点子是否适合企业、适合团队。常常提出一些新想法,这对团队开拓新的思路很有帮助。通常在一个项目刚刚启动的时候,或团队陷入困境不知怎么办的时候,创新者显得非常重要。创

新者通常会成为一个公司的创始人,也容易成为一个新产品的发明者。

5.信息者

对外界信息非常敏感的人,最早知道外界的变化;在自己的座位上坐不住,要不断到别的地方去看看,他只是想收集一下团队、组织中的信息;手机,电话响的频率比较高;经常表现出高度的热忱,是一个反应非常敏捷,性格相对外向的人;是天生的交流家,喜欢聚会和交友,在交往中获取信息,并不断加深朋友间的友谊。信息者外向、热情,对什么事儿都好奇,都想了解,善于人际交往。调查团队内外的意见,调查某件事情的进展。适合做外联和持续性的谈判工作,谈判时他们可以随时知道对方的底牌、条件砝码、优点、漏洞,从哪儿下手,信息者通常具备从自身角度出发获取信息的能力。

6.监督者

严肃、严谨、理智,很冷静,常常具有冷血气质,天生就不会过份热情。不太容易情绪化,常常跟同类之间保持一定的距离,别人做什么他总是退守到一角,开会的时候他坐在离主持人最远的地方。如果一个人讲一段笑话,所有的人都笑得前仰后翻,监督者顶多会抿嘴一笑。有很强的批判性,他们做规定的时候非常谨慎,思前想后,综合考虑各方面的因素,一个好的监督者几乎永远不会出错。冷静,不会头脑发热,不太容易激动。每做一件事情都要谨慎思考和判断,能够精确判断,有时比较喜欢挑刺,喜欢找毛病,批判色彩很浓。善于分析和评价,善于权衡利弊,选择方案。很多监督者处于企业的战略性位置中,往往在关键性决策上从不出错,最终获得成功。

7.凝聚者

温文尔雅,善于跟别人打交道,善解人意,总能够关心、理解、同情和支持别人通常处事非常灵活,他把自己同化到群体中去,让自己去适应别人的观念和想法有人说凝聚者是自我牺牲型的人,通常在团队当中是最听话的,不会发表对于同类不利的观点和想法,通常凝聚者在团队中不会对任何人构成危险凝聚者在团队中广受欢迎。合作性非常强,信守“和为贵”性情温和,敏感,对于任何人提出的建议他都会很在意,同样也很在意自己的行为给别人带来什么样的影响善于调和各种人际关系,只要有通透的环境,凝聚者就是一个很起作用的人,他们的社交和理解能力会成为化解矛盾和冲突的资本有凝聚者在的时候人们能够协作得更好,团队的士气也更高,是团队的润滑剂。

8.完美者

具有持之以恒的毅力,做事非常注重细节,力求完美。通常性格内向,工作动力源于内心的渴望,他们几乎不需要外界的刺激就能主动、自发地去做事情。不太可能去做没有把握

的事情。不打无把握之仗。对工作的要求很高,对下属也是同样,通常下属跟他一起工作的时候觉得很辛苦。非常细致,对于工作的标准很高,总是担心授权下属去完成任务做不到他所期望的结果,喜欢事必躬亲,不太愿意授权。无法忍受那些做事随随便便的人,很难跟这种人在一起配合。埋头苦干,守秩序,尽职尽责。有的时候比较容易焦虑,事事追求精益求精,对任何小的缺点都不放过。首先对于重要的、高难度、或高准确性的任务,完美者起着不可估量的作用他们善于按时间表一步步完成任务,能培养一种紧迫感。在管理方面,他们崇尚标准、注重准确、关注细节,因为坚持不懈而比别人更胜一筹。

9.技术专家

对团队来说是奉献的人,他们热衷于自己的本职专业,甘心奉献,他们为自己所拥有的专业和技能自豪。他们的工作就是要维护一种标准,而不能降低这个标准;他们陶醉在自己的专题中,一般对别人不太容易感兴趣。最终技术专家也会变成一个在狭窄领域里绝对的权威。诚心诚意、主动性很强、甘心奉献。为团队的产品和服务提供专业的支持。作为管理者,由于在专业领域知道的比其他任何人都多,所以要求别人能服从和支持他。缺乏在管理方面的经验。

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职业经理人角色定位与高效沟通

《职业经理人角色定位与高效沟通》培训大纲 【课程对象】 企业各层级管理者; 【课程收益】 1、深刻理解职业经理人的角色认知。 2、充分认识管理其实就是沟通。 3、掌握沟通的三大基本要素并会运用在管理实践中; 4、提升管理者的上下沟通及同级沟通的水平,从而提高工作效率; 【课程时长】 1、时间:1天 2、授课方式:讲授、多媒体、案例讨论、课堂演练、一对一辅导 3、 【课程大纲】 第一部分管理者角色的认知与定位 一、管理者的角色认知 1、管理者的承上启下定位; 2、管理者应发挥的管理功能; 3、管理者的工作内容 4、管理者应扮演的角色 二、管理就是沟通 (一)做企业就是做经营与管理 1、经营强调与市场与客户的沟通。 2、管理强调企业内部的沟通。 3、管理的四大基本职能离不开沟通。 (二)沟通与沟通能力 1、沟通是什么? 2、企业中层管理者面临的人与人的沟通:上下级沟通、同级沟通。 3、企业中层管理者面临的人与组织的沟通:制度沟通、理念沟通、文化沟通。 4、沟通能力的提升需要技巧与艺术。

5、案例分析:从激励看沟通的价值。 三、课堂讨论: 请根据工作实践,列举1-2个你认为比较成功或失败的沟通案例。 第二部分沟通的三大要素及运用 一、沟通的三大要素 1、接受信息。 (1)强调效率:眼观六路、耳听八方。(2)强调准确:职业习惯。 2、判断信息。 (1)经验的积累。(2)管理的底蕴。(3)群体的决策。 3、反馈信息。 (1)讲求方式。(2)讲求方法。(3)随时更新。 二、沟通的“大循环”与“小循环” 1、大循环。 2、小循环。 3、管理者沟通技巧的提升就是围绕大循环与小循环的技能提升。 三、中层管理者三大要素能力提升之一:接受信息 1、课堂案例分析:随便抽取一位学员演讲1分钟,你能发现多少信息? 2、学会扩大收集信息面。如何眼观六路、耳听八方? 3、善于筛选信息。学会筛选关键词。 4、善于总结信息及确认信息。重复信息及确认,可以消除很多误解。 四、中层管理者三大要素能力提升之二:判断信息 1、课堂案例分析:你发现你的下属经常迟到,你会做出什么样的判断? 2、判断,来自于经验的总结 案例分析:某企业员工“迟到公示牌”的启事。 3、判断,来自于常识 案例分析:(1)人性本堕、人性本私。(2)中国式管理的基本思路:肯德基员工与美国式文化的冲突;中国式企业考勤的几轮改革是失败。 4、判断,来自于思考

领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分

课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得 2.0 学分!
得分: 100
学习课程:领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中,最核心的两项是: 回答:正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答:正确
2.下列选项中,对“世界变平了”的描述错误的是:
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答:正确
3.下列选项中,属于领导者的非职务影响力的是:

1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答:正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述,属于“静气”的是:
1.
A
懂得控制自我欲望,驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大,舍得付出 回答:正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是:
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答:正确
6.在意识与潜意识的联动中,“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是:

管理者的角色认知与定位教学提纲

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解企业内部的四大阶级; ●掌握管理者的管理艺术; ●认识管理者的工作使命; ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。“不在其位,不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位,不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企业内部的四大阶级:金领、白领、灰领、蓝领。在企业中,金领的具体岗位是总经理或职业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工。 1.经营层(金领) 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。 在达到“三分做今天,七分做明天”之前,经营层需要注意两点: 第一,成为全才,懂得丰富、深刻的知识,为自己的决策提供保证,从而适应企业的发展需要; 第二,学会两个职能:大胆授权、不断激励。 做到这两点之后,总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情,因为今天的事情已经授权了;还要留下七分精力做明天的事情,因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层(白领) 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有绝对的权威,立于不败之地。这样的经营层与管理层合作,就是“有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层(灰领) 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本,原意是指懂管理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长。21世纪,中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现,在中国企业管理中,灰领作为中阶力量,是企业管理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清楚自己的职责所在,与管理层脱节,没有执行力。由此得知,班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入,车间主任、班组长的素质变得越来越重要,他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包,并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了,被北京一家投资公司收购。 通过分析,我发现这家企业的前瞻性很大,产品很好,市场未来很广阔,只是经营管理不善。为了使企业起死回生,我建议将工厂承包。 两年后,这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说,自从班组承包(车间承包)之后,不用花费所有的时间干活,而是每天在车间里巡查,看看 能否精简人员,提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生,主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展,因为每个员工都在参与。所以,高质量、低成本、高效率地实现,可能成为中国企业下一步的管理模式,而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层(蓝领) 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟,考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来,成为多能型人才,不能只掌握一种技术,否则容易养成专才员工,最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工,企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序:本道工序、上道工序、下道工序,这样不仅节省了“检验”岗位,还可以提高员工素质。“先了解自己,再了解别人,才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业,也适用于其它领域。 所以,管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里,而是要通过职业化、精细化管理的分工,培养多能型员工。 要点提示

初级职业经理人的角色定位试题及答案理论考试试题及答案

1、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式,它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟 通网络形式中,最能使组织士气高昂的沟通网络形式是()。 A、Y式沟通网络 B、环式沟通网络 C、链式沟通网络 D、轮式沟通网络 2、古罗马法典曾规定:“行政长官不宜过问琐事”。美国通用汽车公司和杜邦公司先后在本世纪20年代初 推行事业部制组织结构,将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部或分部经理。这对于高层管理者 来说,体现了什么原则()。 A、创新原则 B、例外原则 C、集权原则 D、分权原则 3、营销管理体系分为业务、市场、客服三位一体,是基于()。 A、专业化技能 B、分工负责 C、围绕终端客户展开 D、以上三条都是 4、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验,但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后,短短三年,就使这家亏本企业成为高赢利企业。你认为下述四条说法中哪一条有明显错误()。 A、最高管理者不需要专业知识,只要善于学习,勤于思考就够了 B、成功的管理经验具有一定的普适性,所以可以成功移植 C、成功管理的关键是人,只要做好人的管理,就可取得成功 D、这仅仅是一种巧合,只说明卡尔森有特别强的环境适应能力 5、根据双因素(赫兹伯格)理论,给员工单纯加薪是()。 A、激励因素 B、保健因素 C、安全因素 D、以上都是 6、现代企业要求企业导向是()。 A、生产导向 B、产品导向 C、销售导向 D、客户导向 7、企业组织的核心竞争能力()。 A、多一些技能、资源 B、增加客户价值,满足客户要求 C、不易被对手超越 D、以上都是 8、对供应商的管理要求()。 第1页共10页 A、质量 B、交期 C、价格 D、以上都需要 9、授权的原因是基于组织的需要,在工作上使授权者找到从属关系,使部属知道自己的责任。某公司 把“不应越过负责的主管人员对下属发命令”写进公司章程,这与授权的哪一种原则相符合()。 A、统一指挥的原则 B、分等级的原则 C、职能界限的原则 D、权责相应的原则 第2页共10页 10、根据双因素(赫兹伯格)理论,给员工单纯加薪是()。 A、激励因素 B、保健因素 C、安全因素 D、以上都是 11、一位生产照相机的企业的总经理说;“我们生产的是照相机,销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。” 他的讲话体现了()。 A、企业对利润的追求 B、企业的社会责任 C、企业的使命 D、企业的经营手段 12、根据经营单位组合分析法,假设某经营单位应增加必要的投资,扩大生产规模,以维持

管理者的角色定位

第1讲 管理者的角色与角色定位(上) 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业

兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型(二) 什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质:

初级经理人的角色定位测试答题

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。 测试成绩:93.33分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 以下选项中,不属于初级经理人的角色误区的是:√ A 喜欢抓具体的、擅长的业务工作 B 有工作目标,并善于控制目标 C 事无巨细,不善委派和授权 D 责任心强,习惯独立完成任务 正确答案: B 2. 以下选项会给初级经理人的工作带来麻烦的是:√ A 慢慢计划,快快行动 B 不定计划,直接行动 C 三个计划,而后行动 D 民主式计划,专制式行动 正确答案: B 3. 初级经理人的总体工作职责包括人员管理、业务管理和:√ A 人事调配 B 排班勤务 C 辅助上级 D 技术培训 正确答案: C 4. 业务管理包含的内容有:√ A 技术培训、材料管理、设备保养 B 成本管理、品质管理、安排操作 C 现场作业、工作质量、成本核算 D 情绪管理、人事调配、团队建设 正确答案: C

5. 初级经理人的管理重点在员工的行为过程,也就是:√ A 现场管理 B 行为规范 C 工作监督 D 绩效考核 正确答案: A 6. 以下四类能力中,初级经理人首先需要掌握的是:√ A 指导能力 B 专业能力 C 专职工作的正确态度 D 基本操作要领 正确答案: D 7. 初级经理人的职责转变方向应该是:√ A 从“把事情做对”到“做对的事情” B 从“愉快地做事”到“把事情做对” C 从“愉快地做事”到“做对的事情” D 从“把事情做对”到“愉快地做事” 正确答案: A 8. 对于初级经理人来说,以下哪种管理职能要求最高:√ A 计划 B 组织 C 领导 D 控制 正确答案: D 9. 评估下属对企业的贡献时,初级经理人应该以什么为标准:√ A 学历 B 绩效 C 责任

简述职业经理人在企业经营管理中的角色定位!!

1、职业经理人是职业人 职业经理人主要是对自己的职位和职业行为负责,他们不依附于某个企业和个人,而是依靠自己的职业素质、职业能力、职业操守和职业业绩取得职业市场的认可与评价,进而获得企业和老板的委托与信任。他们擅长企业经营与管理,并以此为业,精于此道。他们对自己的职业充满神圣和敬畏,将它视为自己的第二生命,对它忠诚,对它负责。 而对职位和职业负责在实际工作中则具体转化为对授权人、老板和企业负责,只有达到两者的有机结合和统一,才能顺利地完成自己的职业使命,体现自己应有的职业价值。 2、职业经理人是专业人 经济学家、清华大学经济管理学院教授魏杰提出,在以知识经济为背景的新经济时代,职业经理人和技术创新者两种人正以“人力资本”的形态登上历史舞台。 中国人民大学彭剑锋教授也指出,职业经理人与企业的关系,从本质上说,不应该是经营者与所有者的关系,而应该是资本与资本的关系,即货币资本与人力资本的对等关系。这就与打工的概念有了本质的区别,打工者是以自己的劳动获得相应的报酬,而职业经理人是以自身的人力资本和智力资本与企业的货币资本进行融合合作,因此在待遇方面也不应该是过去简单的从属和被动接受的关系,而是有权分享企业利益的回报。 也就是说,老板是“资本家”,职业经理人是“知本家”。老板靠资本吃饭,职业经理人则是靠智慧和能力吃饭。所以,职业经理人应该是企业经营管理方面的专家,他们拥有经营管理企业所需要的特殊专业技能。比如,有的擅长资本运作和财务管理,有的擅长市场运作和营销管理,有的擅长人力资源的开发与管理等。他们一方面是“通才”,即通晓企业经营管理的基本规律和知识,另一方面又是“专才”,在某一个具体的领域或行业,他们具有自己独特的核心知识和能力,有着自己独到的“金刚钻”。

管理者如何做好角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位(上) 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)

角色与角色定位模型(二) 什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2.角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

经理人的角色定位

经理人角色定位 对一个合格的销售经理,只有知识是远远不够的,知识只是保证成功的必要条件。你还必须提升你的各项技能。这些技能是实践性很强的技能。 1政治人 拥护支持公司的文化和经营理念,以“诚信、协作、卓越、创新”的原则办事,与公司领导保持一致。 2经济人 在项目上,要以公司利益为重,在为公司节省每分钱的同时,要去为公司赚钱,这就需要我们以经济人的身份去以身作则。同样在这个经济迅速发展的时代,我们作为成功的置业顾问,自己首先要有经济学的相关知识,只有这样你才能用科学的方法去对你的客户负责,为他们置业出谋划策,作最经济合理的理财计划。 3销售人 做为营销经理的助手,协助营销经理开展经营管理工作,对营销经理负责;具体负置业顾问的在职岗位培训;督促置业顾问的工作,按公司计划完成公司制定的销售计划,保证高质量的接待服务;协助置业顾问完成有难度的销售工作; 销售进度、销售情况、销售日报的填写及时汇总,上报;处理职责范围内的突发事件,协调处理客户关系;参与正常销售工作。 4策划人: 根据市场情况,制定销售策略;制定、提报广告投放计划、方案;是在充分了解企划意图基础上,通过汇总、分析每一具体广告所产生的客户效应、成交情况,迅速地得出该广告的经济效益、客户反应。从而科学地综合评估本次营销推广活动的得与失,成与败并不断总结和更进。使之能根据个案的特性评估出一个高效的推广途径,推广手法及时段性推广重点,让企划能迅速地调整营销步骤及并为下一步营销方案的开展提供参考。从根本上说是协调企划与销售,并配合企划极力提高广告效益,有效地控制广告成本,争取利润最大化。 5教练人 浩华是房地产界的黄浦军校,作为经理我就是军校的教官,我要做的是将

管理者的角色与角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位(上)什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务,一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1)角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2)角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3)角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4)角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。 5)角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。 6)角色是自我表现的途径和方式

7)角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。

中层的角色定位

中层的角色认知 名言:成功的人永不放弃,放弃的人永不成功 在你没有成为管理者之前,你的成功主要和自己有关 在你成为管理者之后,你的成功却主要和别人有关 调查显示:经理人需要的九种技能:角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、授权、团队开发,本讲主要是讲角色的问题。 角色认知的思维及思维工具——是什么——做什么——如何做 一、关于角色认知的思维 不要常常在意自己是什么,而常常忽略自己能做什么,如何作?尤其最重要的是自己在这个位置上面你是如何思考组织上的问题的。 头衔是虚空的,关键是你要知道你是如何获得这个头衔以及它所包含的思考方式。 许多人总是常常想自己要作什么,希望自己是什么样的头衔,并借此得到别人的充分肯定,但常常会忽略自己能做什么,“屁股决定脑袋”,只能说对了一部分,其实“脑袋也决定屁股”,为什么人家是总经理,人家是省级经理,就因为,他们能像总经理和省级经理一样思考,有一本书叫《象老板一样思考》,说的是这样的道理。 例子发现:在许多次的会议上,业务员总是在各抒己见,谈论如何如何来发展自己的市场,来探讨自己的市场的问题,但总是得不到共识,最后总是省级经理拿出了自己的意见,得出一个大家都比较接受的意见,最后大家皆大欢喜。为什么总是业务员拿不出来,总是由省级经理拿出意见? 这就因为人家是省级经理,就那么简单。也许你会说,我是省级经理我也一样会,你真的会吗?思考吧!不是给你什么样的位置关键是你会怎么样思考。 测试一下:你认为区域(副区域)经理的职责是什么?你常常遇到最头疼的问题是什

么?(看看所有人的共识如何?) 所以思维是角色认知的高级阶段。组织给你的定位(位置或头衔)是外在的表现,是低级的阶段。你思维上的认知才是你真正角色的认知(你是否达到你头衔包含的思考方式)。 所以本讲主要先讲角色认知的思维,然后再讲在组织上的角色,需要如何想,如何作。 讲讲思维的问题,思维决定出路,思维决定命运。要改变自己的职业恶习请从改变你的思维做起,你的成功与否在于你思维的正确与否。 (说明) 人的心理过程包括认知——情感(情绪)——意志——行为,思维属于认知过程的部分,是通过对输入信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括具体化和系统化的过程,是认知的高级阶段,直接影响了情感(是非曲直)并产生了意志(决定),最好付诸行动。你的思维能力直接影响了你的认知水平,最后决定了你的行为,所以思维决定了你的出路,管理者的思维决定了组织发展的情况,有位教授问他们的学员说,要要研究一个企业的发展问题要从哪些方面来入手?答案有不同:产品、流程、人才等等不一而足?教授最后说,为什么不从管理者本身的思维出发? 对你的区域问题的诊断,也是这样,先检查你自己的思维,你是怎么作决策的,许多人往往很茫然,我的市场不知道该如何做了!那就请你从你的思考检查起吧!先不要埋怨市场问题、产品问题、上面的政策问题等等。思考正确与否,就基本上决定了你的行为效果。 (附:案例:如何诊断自己的市场问题) 怎么才能让你的思维正确?怎么提高自己的思维能力? 1、掌握正确的思维方法很重要,如归纳、演绎,概念的运用等等

经理的五种角色定位之范文

经理的五种角色定位之:激励大师 刘邦革命成功之后,在洛阳召开经验总结大会,会议上刘邦问众臣:“为什么我们革命成功了呢?” 有一位中层干部王陵回答说:“我知道,你是三个字得天下;我们这些部下干得好了,你就奖,夸奖、褒奖,发嘉奖令(精神奖励);我们干得更好了,你就赏,赏耕田、赏字画、赏金银财宝(物质奖励)。”刘邦说:“第三个字呢?”王陵说:“第三个字你更绝妙,就是封,加官、封侯、授权(自我实现的奖励)。” 刘邦说:“你王陵不得了了,我刘邦四个字得天下,你说对了三个字。” 王陵吃惊地说:“啊,还有第四个字?那第四个字是什么?” 刘邦说:“第四个字就是用人的用;运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,我刘邦不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给馈饟,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信;此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。” 这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。 在楚汉相争的时代里,刘邦派出部属攻城掠地时,所得的战果大部分归属于有功者,显示出刘邦大功无私,与天下同利;刘邦对于有才能的人均能给予重用,从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等,到之后投奔他的张良、韩信、陈平等,无不如此。而项羽却妒贤嫉能,害怕别人的功劳大,所以表现杰出的人反而常遭疑忌;战胜的人,不给功劳,获得土地者,全归项羽自己管理,有功不赏,反而受害;虽然仅有范增这样的能人,也仍然不能重用,这就是项羽所以无法得到别人支持,而丧失天下的主要原因! 项羽虽然个人勇猛无敌,在战争初期几乎每战必胜,但由于自负、唯我独尊,导致其军团中难有能人出现,使整个军团成了典型的“羊的团队”,虽然头领项羽是狼,在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利,但毕竟一个人不可能参加所有的战役,因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。 而刘邦虽然开始时候屡战屡败,但是却懂得激励别人,使其军团能人辈出,因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”,虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多,但是由于团队的强大,使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。 让我们再来看一段刘邦与韩信的对话: 刘邦问:“你认为我有能力指挥多少军队呢?” 韩信答:“陛下统领军队,最好不要超过10万。” 刘邦问:“那么你能指挥多少军队呢?” 韩信答:“臣指挥军队没有限制,可谓多多益善耳。” 刘邦听得哈哈大笑表示:“你既然多多益善,能力远高于我,为何反被我擒捕呢?” 韩信也坦然表示:“陛下虽不善于指挥军队,却善于指挥大将,这便是我为何被陛下擒捕的原因啊!” 可见,刘邦能“将将”,善于激励与用人;而项羽充其量只能“将兵”,缺乏战略高度,最终也就导致了两个人截然不同的结局。 第一节,关于员工激情与需求 一、员工激情至关重要 一个人,当他的工作热情被激发出来,产生由内而外的自驱力的时候,他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。 让我们看看员工的激情从哪里来,如下图所示,激情来自七个方面,而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文: 1)利益。这个利益包含物质的,也含精神方面的。没有利益的诱惑,一个人是很难产生激情的。或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人,让他不计个人得失的激情以赴,但是这种激情是不可能持久的。因而可以说利益是激情的首要条件,领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里,以及如何实现。

现场管理-班组长的角色认知与定位

现场管理-班组长的角色认知与定位 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 二、班组长的角色转换 三、班组长的使命 四、班组长的基本任务 五、班组长的必备能力 六、班组管理问题的相应对策 七、班组长的能力开发 八、改变组员态度的技巧 九、班组的目标管理 十、班组长的正确心态 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说,基层人员被称为企业的第一竞争力,他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以,一般企业看高层,优秀企业看

中层,卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里,班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人,每个企业对它的定义不同,在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策,解决企业战略方向的问题,需要识别哪些是正确的事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。 一般来说,决策层指的是企业的高层,如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别,既要把企业高层的思想传达给下属,也要把下属的要求、呼声汇报给上级,所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决"5W1H"的问题:Who(谁来做)、When(什么时候做)、Where(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。 一般而言,管理层指的是企业的中层管理者,比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲,执行层的工作是执行,解决落地的问题,把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

职业经理人的十二项修炼

《职业经理人的十二项修炼》 20世纪初,科学管理之父泰勒通过对时间与动作研究,发明了科学管理并带动生产革命,1954年管理大师彼得·杜拉克出版《管理的实践》正式叙述职业经理人的角色与管理方法。在20世纪末的中国,对于职业经理人这一"新生事物",仍有许多认识不足之处,本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。 企业目前最需职业经理人 改革开放至今20年,企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作,从无序的竞争慢慢走向规范化的运作,从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力,从追求短期的成功到考虑永续的经营,从卖方市场走向买方市场,从片面局部竞争,演变成全面性、甚至是全球性的竞争,这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化。例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……等真是琳琅满目。随着企业规模的增长与竞争的复杂化,组合这些经营要素,已经不是任何干练的一把手所能胜任的,因此人才队伍的建设将会成为下一个世纪企业王国角逐的关键要素,国际级的企业纷纷建立自己的企业大学,迫切培养人才,便是最佳的写照。 然而哪样的人才算得上是人才?又有哪些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?答案是经理人,特别是职业经理人。 职业经理人现今虽受到较多的重视,但也有不少的误解,其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度,一有机会便会跳槽;只为个人生涯考虑,不为组织着想;架子很大,不好管理,合作意识差;要价很高,但不一定有贡献;空有学历,没有实力等,这些都是我们对职业经理人的角色定位,以及对职业经理人本身应有的技能,缺乏充足的了解所造成的。只要我们能认清这些事情,对于企业便能以此评鉴并求得好人才;对于个人也能知道自己有何不足之处,以便能自我超越,成为胜任的职业经理人。 生产力的发展造就了职业经理人 职业经理人的定位,是以担任管理职务为职业的专业人才。在早期的社会中,人们以农林渔牧为主要工作,自给自足,慢慢出现以手工艺为主的技术人员;工业革命后,有了现代的企业组织,但直到本世纪初,企业的组织都比较小,由企业的拥有者直接领导工人,或加上几个亲戚、得力助手,便能有效掌握整个企业。自从泰勒发明科学管理,加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后,企业的规模快速增大,膨胀到数万人甚至数十万人以上,这时一方面需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作;另一方面企业的所有者,由于股票上市或产业过大,逐渐将经营权分离出来,聘任专业人士进行公司的日常运作。这两大趋势造就了今日的职业经理人,所以从本质而言,职业经理人是以其专业管理能力,协助企业拥有者执行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖感与应有的回报。

简述职业经理人在企业经营管理中的角色定位

职业经理人王惟尊是广西北海喷施宝公司前总经理,因涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪,于2000年12月14日被捕。王惟尊本人说,他是由于揭露喷施宝假账问题而被报复的。后来越来越多的事实表明,王惟尊事件并非简单的“正义与邪恶的斗争”,正如著名经济学家吴敬琏所说,这一事件中“王惟尊与民营企业都有不规范的地方”。 除了王惟尊,还有不少职业经理人与老板或者股东之间都龌龊不断,这也反映出在现代社会资本家和知本家的较量。职业经理人在企业里如何定位是每一个职业经理人都必须深思的问题。 1.职业经理人是一个职业人 他主要是对自己的职位和职业负责,而不是对某个人或某个企业负责,也不依附于某个企业或个人,这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。相对而言,职业经理人对于企业和企业所有者而言是自由的,是可以选择和流动的,这正是职业经理人的生命力所在。 而对职位和职业负责在实际工作中则转化为对授权人、老板和企业负责。只有达到两者的有机结合和统一,才能顺利地完成自己的职业使命,体现自己应有的职业价值。 2.职业经理人是专业人 经济学家、清华大学经济管理学院教授魏杰指出:“在以知识经济为背景的新经济时代,职业经理人和技术创新者两种人正以‘人力资本’的形态登上历史舞台。” 中国人民大学彭剑锋教授也指出:职业经理人与企业的关系,本质上说,不应该是经营者与所有者的关系,而应该是资本与资本的关系,即货币资本与人力资本的对等关系。这就与打工的概念有了本质的区别,打工者是以自己的劳动获得相应的报酬,而职业经理人是以自身的人力资本和智力资本与企业的货币资本进行合作。在待遇方面也不应该是过去的从属和被动地接受,而是有权参与分享回报。 所以,“资本家”与“知本家”的博弈也正从此而来。职业经理人依靠的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能,而不是自己的资本,因此他的一切行为都必须符合专业水准。由于中国大多数企业的管理者是半路出家,其中不

管理者角色定位

管理者角色定位 课程背景: 培训目标: 身为管理者,处于企业的中枢地位,与各个层级的联络、交往、合作,是发挥职能与高效执行的关键。角色定位-就是明确各个层级对管理者的期待,准确合作、达成默契,从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待,更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级:人家需要你怎么样,你该做什么,呈现什么结果-才深受各个层级的欢迎,发挥出应有的价值。 课程收获: 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验,认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底,工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等,差距与改善 课程定位: 排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块,首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际-系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层管理者 课程特点: 系统的技术。课程涵盖:对高层角色定位(本课程重点)、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的-行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑-角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么,还知道怎么做,做到什么程度。并使学员可以对照回馈,知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准,穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次(现为7.4版本)。大多客户在学习后,返聘索要其他课程,形成系统的MTP体系训练。 培训师的话:《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录

2016年初级职业经理人的角色定位试题及答案考试试题库完整版

1、一位生产照相机的企业的总经理说;“我们生产的是照相机,销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。” 他的讲话体现了()。 A、企业对利润的追求 B、企业的社会责任 C、企业的使命 D、企业的经营手段 2、如果你是公司总经理,当企业出现以下几件事需要做出决策时,你将把主要精力放在()事上。 A、原材料的采购 B、资金的安排 C、组织结构的调整 D、生产计划的规定 3、生产率的变量()。 A、劳动 B、资本 C、管理 D、以上都是 4、营销管理第一步工作是()。 A、招聘业务人员 B、制定价格策略 C、寻求营销资源 D、进行市场调研 5、授权的原因是基于组织的需要,在工作上使授权者找到从属关系,使部属知道自己的责任。某公司 把“不应越过负责的主管人员对下属发命令”写进公司章程,这与授权的哪一种原则相符合()。 A、统一指挥的原则 B、分等级的原则 C、职能界限的原则 D、权责相应的原则 第2页共10页 6、某服装企业集团是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的。当初,许多厂家因为利润太低而 不愿意生产,但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。它说明()。 A、一个企业应该独树一帜,接受人家不愿意接受的生意 B、选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义 C、在许多情况下,市场机遇比利润更为重要 D、这种决策只在企业刚刚起步时才可使用 7、玛丽在某快餐店当了两年服务员,最近被提升为领班,她极想在新的岗位上取得成功,故去征求她曾 做过领班工作的一位朋友的意见。这位朋友向她道出了三大成功要素: 第一,能理解人,能敞开地和人沟通,能在部门内外和他人一起工作; 第二,能理解组织的整体结构,能解释组织计划和目标,并将其转换为本部门的目标。能够预见问题并对之进行处理; 第三,能使自己的想法和建议被上司接受;维护权威,尊重管理阶层。 试问,玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及人际技能()。 A、第一和第二 B、第一和第三 C、第二和第三 D、第一 8、在企业管理中,即使是相当聪明的人也可能会出现被专家的某些高级技术搞得晕头转向,不知所云。 而类似的高水平的计划与控制技术,比如变动预算或网络计划技术等方法,在实际应用中却不能奏效。 导致这一现象的主要原因是()。 A、企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究 B、控制信息应当满足理解的需要,这是实现有效控制的前提 C、管理是一门不精确的科学,因此高水平的计划与控制技术是不适用的

领导者的角色定位

优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括:自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”,其决策定位包括以下几个方面: 三承三启:承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下,所做的仅仅是上传下达,有些甚至连上传下达都无法做到,变成欺上瞒下,信息在此级别出现断层,更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性,即从下到上、从上到下的信息不失真,是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度,这决定了整个企业未来的发展情况。此外,中层管理者还要做到承前启后,承点起面,从逐步到全局,从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者,但必须是业务或专业的带头人。此外,主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师,主管应该引导下属相互学习,使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧,使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时,这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境,鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工,这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之,这是错误的心理。既然当上主管,就要对下属的行为负责,而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题:上级分配任务,主管将任务分解到下属,然后让下属去完成,而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院,最后一事无成,躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题,这样才能提高下属的信心,让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长,但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管,一定要承认人是有劣根性的,是有惰性的,而且会犯错误,这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导,都必须有人监控其行为,这样才能走的每

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