管理大师彼得德鲁克曾经说过人类历史上没有哪个世纪
第1章
从知识管理看企业行为
没有知识，就不可能对生活作出正确的解释。
——高尔基
?为什么今天看来资本转移越来越容易了，可各行各业利润平均化却离我们越
来越远？
?为什么今天看来知识转移或技术转移越来越容易了，可落后国家与发达国家
的差距却越来越大？同样企业与企业之间的竞争力差距仍然在继续扩大?
?为什么全球化使资本转移越来越容易了，可资本却仍然青睐于向发达国家
流动？
?为什么各种各样的餐馆遍地“开花”，但只有麦当劳等几家餐馆变成了世界
级大企业？
?为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模却没有与此
共同成长？
?为什么世界500强企业遍布世界各个角落，而中国这么大的国家却很少有企
业能够成为真正的世界500强？
?为什么会存在后发优势陷阱？
企业知识管理实务
2管理大师彼得·德鲁克曾经说过：人类历史上没有哪个世纪像20世纪那样，经历
了如此之多和如此之剧烈的社会变革，这是因为知识替代金融资本成为核心资源，这不仅改变了企业的资本结构，而且也使企业经营行为发生了根本性改变。
我们认为，如今企业依赖于知识，就像人类依赖空气一样。知识的重要性，不仅表现在自身的价值上，还表现在知识对企业决策机制、组织设计、盈利模式等方面都将产生深刻的影响。随着知识成为核心资源之后，高利润不再来自于规模和产量，而是来自于对专有的核心知识技能的拥有与利用上，这时企业追求的不是高产量，而是高附加值，因此，传统的盈利模式和管理系统势必离我们而去。可以毫不夸张地说，近年来，企业发生的所有变革的现象与行为都可以从知识管理上获得有力的解释，而且知识管理也是我们解读企业成败的有效工具。
1.1 从知识管理看企业创建学习型组织的浪潮
有资料显示，目前已有60%的美国企业表明自己为学习型组织。在美国排名前100家企业中，已有40%按“学习型组织”模式进行了彻底改造。①微软公司的比尔·盖茨无论多忙，每月总要为员工讲几次课。在世界级大企业纷纷创建学习型组织并取得明显成效的背景下，国内大中企业及各团体组织也兴起了创建学习型组织的浪潮，这一浪潮的兴起是企业导入知识管理系统的一个重要标志。
首先，“学习”是人们获取、分享和创新知识的一种方式，也是员工将知识与业务进行融合的主要渠道。在知识经济背景下，一个企业知识积累的速度往往决定企业的成长速度，而组织学习和企业并购就成为企业积累或获取知识的两种最基本的途径。
其中组织学习尤其关键，其一，组织学习既是一种知识积累的方式，也是一种知识转化为价值的过程；其二，组织学习是一种常规性的知识积累方式，是企业实现成功并购的前提和基础。
当知识成为核心资源之后，企业需要知识就像人类需要空气一样重要，因此，不仅学习是员工有效工作的前提，而且员工的学习方式也是生产方式的重要内容，学习能力成为企业提高竞争能力的唯一有效的途径，因此，彼得·圣吉指出，“未来公司的唯一竞争优势，就在于比竞争对手学习得更快。”在知识经济背景下，没有学习活动，也就没有有效的生产活动，学习活动的重要性在一定程度上超越了人们对生产活动的关注。
其次，员工个体学习能力的提升并不必然转化为组织竞争能力，因为这个转化过
①张玉党，张秋鸿，邱翠萍，张秋砚．运用学习型组织理论指导企业文明创建，https://www.360docs.net/doc/a26169503.html,/2006/07/04
第1章从知识管理看企业行为
程需要学习型组织的存在与支持。比如，传统的金字塔组织结构不仅不鼓励员工学习，
而且也极大地阻碍了员工知识分享，因此，新型的学习型组织替代传统的组织蔚然成风。科姆（KIM，1993）则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。
学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使个体的学习能力转化为组织竞争能力
的一种组织形态；反之，组织对学习听之任之，势必会削弱个体学习能力，甚至会带
来组织内的冲突，从而最终导致竞争能力的丧失。因此派得乐（Pedler，1991）等认为，“学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。”彼得·圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中大家得以不断突破自己的能力
上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。”本文认为学习型组织的实质是实现员工个体学习的知识和能力转化为企业竞争
能力的一种途径和保障，是企业成功地开展知识管理的重要标志。
1.2 从知识管理看企业并购的成败
知识管理的兴起不仅引发了传统组织向学习型组织的转变，而且使企业并购的动
机与目标发生了根本性的改变，同时知识管理的水平有助于人们预测企业并购的成败。
1．知识管理改变了并购的动力和目标
随着知识管理的兴起，知识资产价值在企业经营中发挥越来越重要的作用，获取、
占有和利用知识资产逐渐成为企业追逐的目标。在传统的经营理念下，企业为了扩大
规模，不断寻求并购机会，但进入21世纪，并购的目标不再是扩大规模，而是主要围
绕提高知识积累的速度和创新能力而展开。据调查，在20世纪80年代初期及以前的
公司并购中，企业支付的并购款中的80%由有形资产构成，剩下的20%才是商誉（知
识资产的一种）。进入80年代之后，这种比例发生了根本性改变，并购款的约70%以
上均为知识资产而支付的，只有不到30%是为了有形资产（即物质资产）支付的①。据
了解，英国石油公司正在重组其全球业务，重组将围绕与88家大公司的资产相联系的
知识、技术和工序来进行，可见，知识价值及知识管理的兴起使企业的战略性并购逐
步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为企业并购的主要导向，越
来越多的企业把并购作为企业向外部获取知识资产的一种有效渠道。在以知识为导向
的并购活动中，企业重视的是在提高知识资产识别的基础上寻找目标公司，重视知识
资产的评估及并购后知识资产的整合等问题。
①韩经纶．知识共享与风险防范．贵阳：贵州人民出版社，2003，17～18
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企业知识管理实务
42．知识管理的能力决定企业并购的成败
根据波特对1956—1986年美国企业成长失败率的调查结果显示：新建企业的失败
率为44%，合资企业的失败率为50.3%，并购企业的失败率最高达53.4%～74%；而且在并购中，相同领域不同行业的并购失败率为53.4%，相关领域不同行业的并购失败率为61.2%，非相关领域的并购失败率则高达74%。①问题是，为什么企业并购失败率居高不下？为什么并购的失败率会因为领域是否相关而有所不同？为什么我国的企业并购失败率（90%）比外国企业更高?
首先，在知识化的背景下，企业并购是否真正成功，很大程度上并不取决于并购后的规模而取决于能否有效地整合双方企业的知识资产。据波士顿咨询公司的调查报告显示，在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将并购双方的知识资产整合到一起。可见，造成并购失败率居高不下的根源是并购企业缺乏对知识的整合，最主要的是缺乏人力资本整合的能力。其表现是：这些企业在并购过程中往往将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的知识整合缺乏考虑，因此缺乏知识整合的观念和能力是导致这些企业并购失败的真正原因。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，此后3年累计亏损达5亿美元。到1989年，宏基公司宣布以撤资告终。宏基失败的真正原因就在于人力资本的整合上出现了问题。因为在收购前康点公司就已存在人才断层的危机，收购后宏基公司既无法填补康点公司的人才缺口，也无力解决康点公司人才流失严重的问题，致使宏基以被迫撤资收场，可见，知识整合对成功并购来说，是何等的重要。
其次，非相关领域的并购失败率远高于相关行业的失败率，是因为“隔行如隔山”，非相关行业之间的知识资产存在很大差异，给知识的转移和整合带来了很大的困难，这是因为专业知识的转移和整合往往需要一定的行业经验为基础，否则专业知识的学习与共享就会受阻，从而给并购企业带来的就是整合成本很高、整合速率极慢，所以非相关行业之间的并购成本和风险要远远高于相关行业之间的并购，其中并购成本和风险的大小与知识资产专用性程度呈正相关关系。
此外，与外国企业相比，中国企业的并购失败率有过之而无不及，其原因虽然与政府行政性主导并购具有一定的关系，但是最根本的问题还在于相当比例的中国企业至今仍然缺乏知识资产和知识管理的意识，相当多企业至今还不知道知识管理是何物，因此，真正从知识整合的战略角度考虑并购的企业凤毛麟角，在这样的背景下，企业并购失败率远高于外国企业是一种必然的结果，而要改变这一格局，中国企业就必须提高对知识管理的认识和加快知识管理的进程。联想通过并购IBM PC一跃成为全球第
①潘江红．从联想收购IBM PC看并购中的财务风险，https://www.360docs.net/doc/a26169503.html,/20050328/n224898393.shtml
第1章从知识管理看企业行为
三大电脑厂商，而并购后的联想能否形成独特的核心能力恐怕并不取决于它的规模优势，而取决于它并购后的知识整合力度。
1.3 从知识管理看联盟组织的发展
著名管理大师大研前一宣称：“我们进入了联盟时代，只有通过联盟公司才能找
到全球市场所要的资源”。美国政府强调说：合资企业“在促进美国经济增长，增强
美国的国际竞争力中扮演着关键的角色”。有数据显示，在全球150多家大型跨国企
业中，有90%以不同形式结成战略联盟，从1986—1995年，不到10年时间，欧洲、
日本在美国的联盟企业数目递增了423%。此外，在世界500强企业中，平均每家拥有
60个主要的联盟关系。另一项研究表明，70%的战略联盟没有达到预期的目标，或者
被解散。问题是：为什么联盟组织发展如此迅速？为什么战略联盟往往会夭折？
第一，知识管理的兴起推动了联盟组织在全球范围内的迅速发展。
联盟组织日趋增多是因为联盟是不同企业之间客观共享知识资源的一种渠道，而
知识管理的兴起又使企业联盟的动机和目标发生了根本变化，即从最初的产品、价格、
价格联盟和市场联盟发展到现在的知识联盟。知识联盟与传统联盟的区别是：获取和
创造知识是知识联盟的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识
联盟的参与者范围更广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能，知识联盟的目标
不仅是在最终产品市场上形成寡头结构，而且要在技术和知识市场上也形成寡头局面。
经验表明，当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上结成联
盟关系后，双方获益颇多，总之，联盟已经从初级“价格合谋”转变为企业之间共享
或转移知识资产的一种有效渠道。据调查发现，从联盟的动机看，20世纪90年代，战
略性知识联盟主导了战略联盟的发展。《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究表明，1970—1990年20年间，有65%左右的企业集团在海外与合作伙伴共同设立研究与
发展分支机构或海外实验室。史密斯兰公司1995年在世界上有140个跨国联盟；葛兰
素公司有60多个联盟，其中50个是同美国的大学结成联盟。目前世界各大医药公司
都同其他医药或生物技术公司建立了知识共享式的联盟。总之，越来越多的企业为了
获取战略性资源——知识或技术，不得不采取联盟方式。
第二，联盟对知识型企业来说是一把双刃剑。知识管理的目标让很多企业意识到，
联盟固然有助于企业向外部获取知识，同样有可能使联盟的另一方丧失拥有知识的独
特优势，因此具有知识优势的一方往往会拒绝与合作伙伴分享技术或知识，从而使得很
多知识联盟往往达不到预期目标而夭折。
比如，1986年波音公司宣布与日本的Kawasaki重工、三菱重工以及富士重工等三
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企业知识管理实务
家日本公司签署战略联盟协议。该战略联盟将制造新型的、可容纳150名乘客的飞机，并于20世纪90年代初制造成功。在预计40亿美元或更多的开发成本中，日本提供10亿美元作为回报，日本方将获得一部分利润，并在与波音公司联盟中，学到喷气机的制造、销售和服务技术。但是美国人担心日本人从此次联盟中学到了美国飞机制造的秘密，同时担心日本人获得制造飞机的秘密之后会形成军用飞机生产能力，因为重要的民用波音飞机都是从军用飞机发展而来的。此外，美国还担心日本人通过学习和改进美国方法，有可能超越美国，而成为商业航空领域的领导者。由于种种的担心，波音公司在合作中采取了诸多的防卫战略，使双方联盟增加了不少障碍：日本人抱怨波音公司将不了解日本商务实践的、年轻而没有经验的管理人员派到这个项目中来，而美国人则抱怨日本谈判者缺乏技术知识等，由于争议，使这次联盟无法达到预期的目标。
美国知识管理专家保罗·S．麦耶斯（1998）在《知识管理与组织设计》一书中提出，知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。可见，战略联盟成败的核心在于知识管理，缺乏知识管理，联盟的双方都不可能从联盟中获得最大收益。一般而言，对于转移知识的一方来说，缺乏知识管理，则意味着联盟会给企业带来很大风险，而对于接受转移知识的一方来说，如果缺乏知识管理，就不可能实现联盟的预期目标，这也是联盟组织繁多但联盟往往缺乏成效的根本原因。
1.4 从知识管理看“炸鸡”与“烤鸭”的区别
1937年，麦当劳兄弟（Ronald McDonald & Maurice McDonald）在美国加州阿卡狄亚市开出第一家餐馆。如今，麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门。当今世界，没有任何一个品牌能像麦当劳品牌那样深入人心。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。其发展速度迅猛，令人惊叹。在2002—2004年的三年间，年均新增加店铺数为47.5家，年增长率为25%左右。①但是相比之下，中国北京的烤鸭店就十分逊色，至今仍然没有走出北京城，更别提跨国经营或跨国扩张了。
①佚名．麦当劳在中国有多少家店，https://www.360docs.net/doc/a26169503.html,/b/1687533.html?from=related
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第1章从知识管理看企业行为
麦当劳快餐店为什么能够成为发展最快的世界性企业，而北京烤鸭至今也没有迈
出北京城，为什么“炸鸡”与“烤鸭”之间会存在如此大的差异？尽管对此问题的回
答有多种不同的解释，但是本文认为，从知识管理角度看，更能够揭开其中的奥秘。
两者最关键的差异就在于麦当劳成功地实施了知识管理。起初，麦当劳原来只是
卖快餐的，后来它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选
址的秘诀，并运用编码化知识管理战略将“炸鸡”的知识、配方技术以及流程进行标
准化或编码化，这样做的好处就是，一方面经过编码化的“炸鸡”知识、技术以及流
程十分容易在全球进行不间断地复制，从而大大降低了在全球开店的成本；另一方面
经过编码化的知识、技术和流程，所有员工都能够掌握“炸鸡”的质量标准，能够有
效地确保全球所有的麦当劳店提供给消费者的炸鸡都是一样的口感质量和享受，并不
因为中国远离美国，而中国麦当劳店所提供的“炸鸡”与美国有所不同。连锁店的成
功一般需要产品能够低成本地复制，另一方面就是产品质量一致化或无差异化。而麦
当劳之所以成为全球化跨国公司就是因为它成功地运用了编码化知识管理战略，使得
它的“炸鸡”连锁店也像其他连锁店一样获得了在全球迅速扩张的机会和能力。
此外，麦当劳的食谱标准化以后，并不用担心厨师的流失问题，更不用担心厨师
流失带来的知识流失的风险，因此，个体知识的转移和标准化以及固化，使麦当劳摆
脱了企业对人才过度依赖，同时也摆脱了关键人才流失所带来的一系列困扰。而烤鸭
由于没有实施知识管理，因此烤鸭的配方及制作流程和工艺等专用性知识未能形成标
准化和编码化的知识，从而无法共享和进行大规模的复制，这是烤鸭不能像炸鸡一样
进行跨国扩张的主要原因。
可见，在知识经济背景下，企业的持续成长不仅取决于知识资产的积累速度，同
样也取决于企业对知识资产的运用程度与管理水平。
1.5 从知识管理看“国际资本流动悖论”
诺贝尔经济学奖获得者卢卡斯在《为何资本不从富国流向穷国》一书中指出一个
明显的悖论现象：通常而言，穷国的劳动力成本低，富国的劳动力成本高，资本从富
国流向穷国的话，会有较高的资本回报率。但是，统计数据却表明，资本仍主要在富
国之间流动，流向新兴市场国家的资本尽管数量不少，但与富国之间流动的资本相比，
仍旧是“小巫见大巫”。资本不从富国流向穷国是一个背离资本收益递减规律的现象，
人们将这一现象概括为“国际资本流动悖论”，因为是卢卡斯的发现，又称之为“卢
卡斯悖论”。问题的关键是，为什么资本会选择在富国之间流动呢？
首先，资源基础理论认为，落后国家智力资本不及发达国家，因此资本在落后国
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企业知识管理实务
家的预期收益一定不及发达国家，加上落后国家的制度缺陷也会导致穷国的投资环境存在明显的不确定性，使资本在穷国的投资比在富国投资具有更高的风险，从而决定了资本选择流向富国而不向穷国。
其次，落后国家不仅在知识资产的拥有上不具有优势，而且对知识资产的管理水平和能力也非常落后。据毕博公司2000年的调查显示，在欧美426个大型企业中已经实施知识管理的企业达到了68%，只有1%的企业不考虑实施知识管理。同年，“中国企业知识管理现状调查”结果显示，仅有40%和35%的企业尚处于知识管理项目的调研准备和正在实施的阶段①。本文认为，知识管理水平之所以会成为左右国际资本流动的重要因素，一是因为知识管理的水平关系到一个企业和国家创造价值和财富的效率或潜在能力，资本不可能自己创造价值或利润，资本创造利润的实质是人力资本发挥创造力的结果。企业的成败兴衰与其说与R&D活动有关，不如说与知识管理有关，因为R&D活动的核心就是依靠知识进行发明和创造，从而获得高附加值，并保持在市场竞争中的垄断优势，因此，知识管理成为资本的吸收器；二是因为知识管理在相当程度上会决定企业获取、分享以及创造知识的能力，从而能够有效地避免“能力陷阱”。
知识是产品高附加值的来源，但是知识本身也需要不断更新和不断获取。经验表明，无论是知识的获取和积累，还是知识转化价值的过程都需要借助知识管理活动来完成，所以知识管理水平决定了国际资本更倾向于在富国之间流动。
1.6 从知识管理看瑞士学徒制的传承
学徒制作为一种古老的传授知识与技术的方式，至今在瑞士专业人才队伍的培养中发挥着重要的作用，瑞士大约75%的青少年都要经历学徒。可见学徒制不仅是瑞士培训青少年的主要方式，也是瑞士教育体制的显著特色。近年来，瑞士政府又通过立法和拨款予以扶持和监督。从全球来看，只有瑞士在国家监督下通过学徒制培训各行各业的人才。英、美、法等国即使存在个别领域的学徒制，却都没有形成如此鲜明的正式制度。可以说，学徒制已经成为瑞士的一大特色，也是瑞士社会生活的一个重要组成部分。但是值得思考的是：为什么学徒制不仅能在瑞士得以延续，而且还成为瑞士教育体制的一大特色呢？
1．瑞士学徒制的特征
瑞士的学徒制几乎覆盖了各行各业，农业也不例外。做一个耕作手也要设法取得
①马力．企业知识管理实施的国别差距，https://www.360docs.net/doc/a26169503.html,/news/news_item.asp
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第1章从知识管理看企业行为
学徒证书。企业界一般都愿意雇用持有学徒证书的合格人员，因为一方面可以取得较
高的效率，另一方面也为本企业增光。但也有个别的业主并不希望自家的徒工取得合
格证书，以免付出高得多的工资，因此故意不尽心培养。当然，这种情况如果一旦被
查出，有关当局可以取消他带徒工的资格。徒工也可以依法要求业主赔偿损失。有的
大企业，如著名的苏尔寿公司，自己开设职校，对徒工进行全面的培训，考试合格后
由本企业留用。瑞士在岗培训的学徒每年约有21万人。徒工上职校完全免费，各级政
府为此要拨出相当的经费，平均每个徒工每年要三四千法郎。联邦政府每年颁发学徒
合格证书45 000份以上。一般说来，在学徒期间大致有5%～6%的人中途缀学；最后
考试时也往往有10%～20%的人不能过关。这说明瑞士的学徒制并非一纸虚文，要得
到合格证书必须真正掌握一门技术和技能。学徒出身的人有了证书和工作，并不意味
着到了事业的终点，有进取心的人还可以继续考师傅证书。一般要做师傅至少要具有5
年实际工作的经验，还要提高自己的文化及专业知识。为此，他要继续上某种形式的
职业学校，这大概也需要5年的时间，所以一个工人如果想取得师傅的称号，大概要
到25岁左右，获得师傅证书后可得到较高的待遇，并取得带徒弟的资格。
2．瑞士学徒制传承的原因
为何瑞士如此重视学徒制？主要有三个方面的原因：
首先，与瑞士的主导产业息息相关。
瑞士是一个著名的钟表王国，是一个以精密仪器为拳头产品的国家，这些行业的
加工技术与工艺不仅需要现代技术，也更加需要传统的经验与工艺，而工艺性的知识
或技能一般表现为高度默示性的知识，这种知识具有不可流动性和难以用文字固化下
来的特征。正如Polanyi所说，个人知道的东西要远比他所能说的多，因此，“手把手式”的师徒制培训方式具有广泛的运用价值和空间，因为很多工艺化的知识或经验无
法从课本上获得的，只能从师傅的口中获得。
其次，学徒制有助于隐性知识的传承和转移。
研究表明，人与人之间的信息沟通55%是通过肢体语言进行的，38%是用声音完
成的，只有7%是用文字语言表达的。只有借助“手把手式”的师傅带徒弟的方式才能
将那些高度隐性化的工艺性或技能性的知识传承下来。显性知识可以借助电子工具恰
当地传播，而一个组织中传播技能或技艺的隐性化最有效的方式就是面对面传授。实
践表明，师徒制、个别面授及知识管理实践社区是迄今为止最有效的隐性知识传递方法。因为隐性知识不仅隐藏在人们的头脑中，而且是经常处于变化之中，即根据拥有
者经验的更新而变化。
最后，与瑞士对知识管理的重视程度有关。
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企业知识管理实务
10 瑞士是一个重视知识和人力资本价值的国家，是一个自然资源极为贫乏的国家，
由于高度重视知识资产和对知识资本的开发与利用，瑞士生产的产品的附加值极高，由此也创造了人均所得全球最高的美誉。
1.7 从知识管理看美国殡葬服务业的发展
近年来，美国殡葬服务获得了前所未有的发展，殡葬服务业从殡葬服务公司对少数社区的传统服务，扩展为面向社会全体公众的全方位的现代化服务，从而创造了美国殡葬服务的潮流，受到世界各国的关注。
促使美国乃至各国殡葬服务业发展的根本原因是知识管理的需要，即将知识进行代际之间传承的需要。古希腊的学者认为，所有知识都来源于个人的经验，而每个人对事物的感受是不同的，因此，知识仅仅是相对于个人而言的，没有绝对意义的知识。
英国的洛克提出：“我们的一切知识都是建立在经验上的”。也就是说个人经验至少是知识的重要来源途径，而且经验化的知识往往不宜被文字化，因此，人在死亡之前不加以总结和以相当方式进行传承，这些知识就会随着人的离去而失传，这才是导致今天美国现代殡葬服务业蓬勃发展的真正根源。
案例1：IBM知识管理①
（一）公司简介
IBM（International Business Machines Corporation）是国际商业机器公司的简称，1914年创立于美国，总公司在纽约州阿蒙克市。该公司是世界上最大的信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，后转为文字处理机，再到计算机和相关服务。IBM创始人为老托马斯·沃森，以后，公司在他儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM作为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机（ThinkPad）方面的成就最为瞩目。
首先，IBM创立的个人计算机（PC）标准，至今仍被不断的沿用和发展。IBM软件部（Software Group）有五大软件品牌，包括Lotus、WebSphere、DB2、Rational和
①案例资料来源：21世纪管理，2003.4
第1章从知识管理看企业行为
Tivoli，它们都是软件界的领先者。1999年以后，微软的总体规模才超过IBM软件部。
目前，IBM软件部仍旧是世界第二大软件实体。
其次，IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续
13年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获
专利22 358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前11大美国企业所取得的专
利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。IBM在2005年
提出了2 941项专利申请，虽然少于2004年的3 248项专利申请，但是仍旧将第二名
甩开很大的距离。2004年12月，IBM公司将全球的个人电脑和笔记本电脑业务出售给
联想。联想拥有ThinkPad和ThinkCenter商标，并可在5年之内使用IBM品牌。
总之，IBM公司是备受世人尊重的公司。原因之一是在近百年的历史过程中，多
次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另外该
公司一直处于世界500强前列，这是因为公司一直坚持遵守“沃森哲学”：必须尊重
个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。
（二）知识管理的实践
1．让全球员工充分协作
对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”，而不仅仅是一项管
理工作。IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理的主要目的。
公司的知识管理系统被称为E-Workplace（电子工作环境）。
IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：一是协作共享；二是应用系统；
三是专家网络咨询。
在“协作”环境里，每个员工，即使是不停在全球范围内移动的员工，也可以连
接系统，保持与其他人的交流与协同。如果一位IBM的经理进入到一个正在进行的项
目中，他就可以随时掌握移动中销售人员的最新动态；可以观察项目中不同员工的工
作进展；也可以保持与出差在外员工的在线联系与交流，可以召开网络会议，及时讨
论和解决项目进展中的问题，因此，IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。
第二个境界是充分发挥应用系统的作用。新进入IBM的员工们，常常不容易弄清
楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给需要的人，这是IBM知识管理“第二重境界”所要解决的问题。在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交
一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需要分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有
对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和
答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。
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企业知识管理实务
12 第三个境界是“专家网络”，即借助网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协
助解决问题的平台。例如，如果有一个要面对银行客户的销售人员有相关问题需要解决，但是他对很多内部专家并不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自己完成工作。不管这位专家是否在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的资料调出来，然后前方的销售人员可以通过系统与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。
2．培训、考核一体化
在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估将相应的课程提交给员工，并与绩效考核紧密挂钩，即对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握到什么程度进行考核。系统会自动跟踪每位员工每天学习的时间、内容以及投入了多少精力。在这种e-learning （网络学习）的环境中，知识和技能能够在有效引导和控制中进行有效传递。
3．IBM知识管理成效显著
据IBM公司统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001年一年，43%的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。2002年9月，由于举行了8 600个e-meeting（其中1 000多个是客户与业务伙伴e-meeting），仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。其实，费用的节省还不是IBM知识管理的最大贡献。一方面，知识共享与能力大大提高了对客户的反应速度。另一方面，经过“知识注入”的IBM员工能够在掌握专业化、标准化的沟通语言同时进行客户洽谈业务，从而大大提高了竞标和签单的成功比例。
4．IBM知识管理系统的逐步完善
IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是经历了长期积累的过程。在收购Lotus 之后，IBM将自已在知识管理中的一些应用程序陆续放到Lotus的平台上，目的是借助这些软件加强信息和知识分享。IBM还对全球的系统进行整合，将全球150个数据中心整合为16个，并形成了统一的网络。
知识管理离不开人与人之间的沟通，为了改变员工的习惯和惰性，IBM通过文化和考核来引导。一方面，公司规划团队员工的职业发展，另一方面，建设知识共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验，并且每年进行评估，团队成员会参与评估，并且是评估的重要依据。在IBM，技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来对个人来说是在短期有好处，但从长期来说，分享经验收益会更大。因此，IBM的员
第1章从知识管理看企业行为工都乐于分享自己的知识。
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企业知识管理实务
14 （三）思考的问题
1．IBM知识管理的特色是什么？这些做法是否可以模仿？
2．IBM知识管理的经验是什么？如何借鉴IBM的这些经验？
3．IBM知识管理是否存在不完善的方面？
给CEO及管理者的建议 知识成为战略性资产，管理者必须具有知识管理战略的观念。
把握行业发展趋势对知识资产的要求及时优化企业的资本结构。
学会用知识管理的眼光审视市场竞争态势与企业经营行为。
用知识管理的理念审视企业的经营状况与核心竞争力。
管理大师彼得.德鲁克的经典管理名言语录整理汇聚
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效
目标与时间管理解答完全版
2016年内蒙古专业技术人员继续教育《目标与时间管理》试题满分答案单选题 1、科学设计考核指标，前提是（指标所衡量的目标是正确的）。 2、绩效评估的目的是（促进持续改进）。 3、目标管理的缺陷是（目标是动态的）。 4、进行目标分析的标准是（组织目标等于所有岗位目标之和）。 5、我国公共部门实行目标管理是从（岗位责任制）开始的。 6、在目标管理中，目标的达成是通过（考核）来实现的。 7、对于一些涉及多个部门协调的紧急事项，应以现场会方式，由（有决策权的部门负责人）参加，迅速解决，并形成“判例”。 8、时间的分配本质是（价值观的体现）。 9、在制定行动计划时，首先要（分析理解自己要达成的目标）。 10、在目标管理中，工作目标的来源是（岗位说明书和年度计划）。 11、在绩效的各种因素中，如果缺乏愿景，那么可能会导致的个人表现是（茫然）。 12、在一个人的职业生涯中，要学会适应和坚持，适应与坚持的关系是（适应是生存的需要，坚持是发展的需要）。 13、我国政府实行目标管理的特点是（借鉴吸收了国企改革的经验和企业管理的经验）。 14、绩效管理工作的出发点是（员工和组织的需求分析）。 15、1992年美国学者奥斯本和盖布勒在《改革政府----企业精神如何改革看公营部门》一书中提出了政府?的十大原则，其核心是（使政府更有效率）。 16、“我们是谁，为什么而存在”，这个问题属于企业的（使命）。 17、专业技术人员应该有长远目标和近期目标，长远目标是（职业发展）。 18、现代的目标管理理念是（彼得.德鲁克）提出的。 19、下列选项中，不属于职业生涯危机的是（过早开始职业生涯）。 20、关于单位人和职业人的特点，下列说法正确的是（单位人有依附性，职业人有独立性）。 21、在政府的目标管理中，首先要（确定施政目标）。 22、在制订职业生涯目标前，要（探索职业生涯）。
彼得德鲁克简介
彼得德鲁克简介 1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。 1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。 1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。 1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。 1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。 1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。 德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。 2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁 1.《经济人的末日》（The End of Economic Man）-1939 2.《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）-1942 3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946 4.《新社会》（The New Society）-1950 5.《管理实践》（The Practice of Management）-1954 6.《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years）-1957 7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957 8.《成果管理》（Managing for Results）-1964 9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966 10.《断层时代》（The Age of Discontinuity）-1968 11.《技术、管理与社会》（Technology，Management and Society）-1970 12.《人、思想与社会》（Men，Ideas and Politics）-1971
管理学大师德鲁克的中英文管理名言
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward cont ribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the ph rase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to p ut Up with weakness. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on op portunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinat e’s own effectiveness. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
管理学之父：彼得.德鲁克
主题：现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)名言桑全军 发表于：2009-11-06 10:21:26 河南星翰贸易有限公司Promotion Manager 查看档案彼得·德鲁克简介彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师“”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父“”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父“”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作“”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织“”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学“”的“圣经“”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济“”转变为“创新的经济“”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济“”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。“”一个“组织“”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力“”观念的根源。此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。“”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。“”作为第一个提出“管理学“”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知
现代管理大师彼得·德鲁克.doc
现代管理大师彼得·德鲁克生平 现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。 德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举
管理大师德鲁克的管理方法
管理大师德鲁克的管理方法 ??1.管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。2.管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。3.作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。4.管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。5.管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。6.一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。7.管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使
其成为一个活生生的成长中的有机体。8.管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。管理职务必须有自己的权威和责任。职务必须始终具有管理范围和主题。9.设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的 目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹 的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中 的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。10.人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。11.组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。12.职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。13.管理
彼得.德鲁克经典名言
彼得?德鲁克经典名言 1、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 2、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时刻十分爱惜。 3、时刻稍纵即逝，无法储存，时刻才是最短缺的东西。 4、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。 5、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” 6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。 7、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段 8、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件
事。 9、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 10、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 11、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的好处？具有取得新的绩 效的潜质？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 12、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。 13、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。 15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 16、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
德鲁克经典管理学试题
经典管理学试题 考试时间：90分钟总分：100 一、单选：（每题1 分，共10分） 1．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（） A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论 2. 目标管理的宗旨在于（） A 用"自我控制的管理"代替"压制性的管理" B 用"民主式的管理"代替"独裁式的管理" C 用"参与式的管理"代替"压制性的管理" D 用"自我控制的管理"代替"独裁式的管? 3. 一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是( ) A.审批权 B.决策权 C.组织权 D.计划权 4. 有一种观点认为：一个繁忙的管理者不是一个好的管理者，这种看法应如何评价：（） A、不对。管理者责任比下属大，应该比员工忙。 B、不对。管理者既要管理下属，又要处理事物性工作，当然应该比较忙。 C、对。管理者工作的重点应该是调动下属的积极性，而不是自己埋头工作。 D、对。管理顾名思义就是管辖、梳理别人的工作，而不是自己做。 5. 内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有利弊。下列哪种情况更适合采取内部提升的方式：( ) A. 组织发展有一个持续、长期的目标。 B. 需要选择对企业致关重要的岗位时。 C. 保证公司的一贯运行方式时。 D. 具有悠久历史的企业。 6 下列理解中比较合理的是：( ) A. 组织沟通中有上传下达的系统就可以了。 B. 组织内部应以与命令链相符的垂直沟通为主。 C. 信息量过大是一个问题，应该强化有效信息的甄选。 D. 在拓宽沟通渠道的同时，可以延长信息传递链。 7. "亡羊补牢"属于（） A、前馈控制 B、同期控制 C、反馈控制 D、预防性控制 8. 激励进程的起点是（C）。 A、目标 B、行为 C、动机 D、需要 9. 激励过程即（） A、需要-动机-行为-绩效 B、绩效-行为-动机-需要 C、动机-行为-绩效-需要 D、行为-绩效-动机-需要 10. 预算的优点有（） A、预测性 B、控制性 C、明确性 D、需要
《目标与时间管理》试题及答案
目标与时间管理》试题及答案 单选题 1 下列时间段中，最适合作为会议时间的是（周二下午） 2 在管理学中，管理的首要职能是（计划与控制） 3 时间管理的发展经历了四个阶段，最后一个阶段是（以价值和目标 为导向阶段） 4 目标管理的概念是由（彼得.德鲁克）提出的 5 在设定绩效目标时，下列做法错误的是（目标越多越好） 6、计划管理是一个由宏观到维观的过程，计划管理中处于最高层次的是（流程） 7、关于时间管理，下列说法错误的是（时间管理除了涉及你该做些什么事情之外，还涉及什么事情你不该做） 8、关于应酬的时间管理，下列说法错误的是（参加的人数越多越好） 9、所谓目标控制系统，即从（时间管理）出发，由监督与反馈两条线路和分析中心构成自动控制系统。 10、下列选项中，属于目标体系中的部门目标的是（管理目标） 11 、时间管理最基本的作用在于（给工作人员以方向上的指引，保证工作中最重要的事情能够妥善完成） 12、绩效评估的目的是（推进绩效管理） 13、在本书中，目标是指（个体、群体或组织所指向的终点） 14 、在制订时间进度表时，最好能够将60% 的时间安排在（具有前瞻性的任务上）
15 、在目标控制过程中，第一步的工作是（将实际进度与目标进度比较） 16、计划管理始于目标，以（时间）为主线 17、进行目标分解的标准是（组织目标与岗位目标没有任何关系） 18、在目标管理体系中，处于统领地位的是（组织目标） 1、科学设计考核指标，前提是（指标所衡量的目标是正确的）。 2、绩效评估的目的是（促进持续改进）。 3、目标管理的缺陷是（目标是动态的）。 4、进行目标分析的标准是（组织目标等于所有岗位目标之和）。 5、我国公共部门实行目标管理是从（岗位责任制）开始的。 6、在目标管理中，目标的达成是通过（考核）来实现的。 7、对于一些涉及多个部门协调的紧急事项，应以现场会方式，由（有决策权的部门负责人）参加，迅速解决，并形成“判例” 。 8、时间的分配本质是（价值观的体现）。 9、在制定行动计划时，首先要（分析理解自己要达成的目标）。 10 、在目标管理中，工作目标的来源是（岗位说明书和年度计划）。 11 、在绩效的各种因素中，如果缺乏愿景，那么可能会导致的个人表现是（茫然）。 12 、在一个人的职业生涯中，要学会适应和坚持，适应与坚持的关系是（适应是生存的需要，坚持是发展的需要）。 13 、我国政府实行目标管理的特点是（借鉴吸收了国企改革的经验和企业管理的经验）。
彼得德鲁克的经典管理语录(共勉)
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。 彼得德鲁克的经典管理语录（共勉） 1、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。 2、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 3、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。 4、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 5、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
7、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. 8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 9、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。 11、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 12、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 13、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 14、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 15、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 16、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
生活大师的名言管理大师德鲁克名言
生活大师的名言管理大师德鲁克名言 高尔基说过：只有两种生活方式：腐烂或燃烧。胆怯而贪婪的 人选择前者，勇敢而胸怀博大的人选择后者。以下是带来的生活大 师的名言是内容，希望你喜欢! 1.错误可能是失败，但失败不是错误，人可以失败，但不能在 每一个地方都失败。 2.人不可能一辈子都走捷径，当无捷径可走时，绕弯也是一条路。 3.人最痛苦的是啥都没有，只有钱;人最快乐的是啥都拥有， __。 4.一日三笑，人生难老。一日三恼，不老也老。人活多少年就 当快乐多少年。 5.不要为自己没有的东西沮丧，要为自己所拥有的而喜悦。 6.世界上唯一不用努力就能得到的只有年龄。 7.可以爱的执着但不能趋于卑微，可以为对方付出但不要失去 自我。
8.灯要开才亮;理要辩才真;话要说才明;语要净才妙;心要平才行;人要为才好。 会思考：累;不会思考;废;选择思考;难能可贵;换位思考;绝对。 9.咖啡苦与甜，不在于怎么搅拌，而在于是否放糖;一段伤痛，不在于怎么忘记，而在于是否有勇气重新开始。 10.真正的爱情不是你知道他(她)有多好才要在一起，而是明知他(她)有太多的不好还是不愿离开。 11.这一年来，你是真的生活了三百多天，还是只生活了一天，却重复了三百多次? 12.昨天是已知数，今天是变数，明天是数。 13.一拳之石取其坚，一勺之水取其净。 14.不是所有的努力都会成功，但所有的成功都是努力的结果。 15.面子是别人给的，脸是自己丢的。
16.所谓美女三分长相七分打扮;所谓气质三分才气七分装蒜; 所谓温柔三分忍让七分压抑。 17.幸福犹如罂粟花开，人欲采花花已所衰;幸福好似雪飘江中，水欲载雪雪已化。 18.对爱情降低要求，对生活提高标准，对生活提升品质。低调做人，你会一次比一次稳健;高调做事，你会一次比一次优秀。 19.活在别人掌声中的人，是禁不起考验的。 20.人生的意义不在于那一手好牌，而在于打好一手坏牌。 1) 生活就是战斗。——柯罗连科 2) 老骥伏枥，志在千里;烈士暮年，壮心不已。——曹操 3) 为了生活中努力发挥自己的作用，热爱人生吧。——罗丹 4) 懂得生命真谛的人，可以使短促的生命延长。——西塞罗
德鲁克管理思想名言名句
德鲁克管理思想名言名句 《德鲁克管理思想名言名句》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。 、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。 但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 、决策的反面，是不做任何决策。 、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 、决策需要熬受痛苦。 、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 、创新就是创造一种资源。 、首先要说的是，要承担责任，而不是权力。 你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 、百度管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 、企业管理者，就必须卓有成效。 、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
管理学课后题答案
管理学（没有第九章和第11章） 单选： 1.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体的管理活动相结合，这里强调的是管理的（艺 术性）。 2.管理各项职能中的首要职能是（计划）。 3.对高层业务管理人员而言，其管理技能侧重于（概念技能）。 4.对基层业务管理人员而言，其管理技能侧重于（技术技能）。 5.高层管理计划注重组织（在环境中的定位和确定与环境的能量互换关系）。 6.泰勒反映了（“经济人”假设）思想。 7.梅奥通过霍桑试验得出，人是（社会人）。 8.法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为（跳板原则）。 9.认为没有一成不变的、普遍使用的“最好的”管理理论和方法的是（权变理论学派）。 10.著名的霍桑研究就是采用（实验法）研究管理中人际关系的成功例子。 11.“管理就是决策”是（西蒙）经济学者的观点。 12.在管理者对人性的假设方面，认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（X理论）。 13.决定企业环境不确定性程度的依据是（影响企业决策的重要环境因素量和他们的变化速 度）。 14.一个组织内部的规章制度属于（组织文化的显性内容）。 15.对于大多数企业组织，应视环境为（制约因素，通过组织内部调整来适应外部环境）。 16.以下关于组织文化的描述中，正确的是（变化较慢，一旦形成便日趋加强）。 17.计划工作的核心是（决策）。 18.公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制定了假期
工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于（规划）。 19.管理学家彼得`德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存， 因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（创造顾客）。 20.目标的确定要建立在对企业内外部环境进行充分分析的基础上，通过一定的程序加以确 定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（权变性）原则。21.假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案 的选择由概率决定。那么，这种决策属于（风险型）决策。 22.业务决策中，假如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复 发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，属于（程序化决策）。 23.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（战略决策）。 24.在不确定型决策中，采用（小中取大准则）可保证决策者至少可获得某一收益，不会有 亏损。 25.某品牌电视因在电视上加装“VCD”播放器而大受欢迎，这属于（差异化战略）。 26.属于基本战略的是（成本领先，多元化，集中化）。 27.差异化战略属于（经营战略）。 28.无变化战略属于（稳定型战略）。 29.通过相对市场份额和市场增长率两个影响因素来对公司的产品或从事行业进行分析，这 种方法是（BCG发展矩阵）。 30.管理层次较多而管理幅度较小的组织结构的优点是（管理严密、分工明确、易于协调）。 31.当代管理机构变革的一大趋势是（组织结构扁平化）。 32.易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是（职能制）。 33.考评管理人员的协作精神主要通过向（关系部门）获取信息。
管理大师彼得德鲁克介绍
彼得·德鲁克 彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。 彼得·德鲁克(Peter F．Drucker) （1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。 尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。 1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。 1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。 1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。 1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。 1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。 1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。 1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。 1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。 1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个
管理学大师德鲁克的中英文管理名言
管理学大师德鲁克的中 英文管理名言 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effecti veness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to put Up with weaknes s. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinate’s own effectiven ess. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。