BSC关键绩效指标通用指标库.docx
关键绩效指标辞典...
财务类指标
关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源
部门费用预算达成率( 实际部门费用 / 计划费用 )*100%部门费用实际及预
算资料
项目研究开发费用预算达( 实际项目研究开发费用 / 计划费用 )*100%项目研究开发费用成率实际及预算资料课题费用预算达成率( 实际课题费用 / 计划费用 )*100%课题费用实际及预
算资料
招聘费用预算达成率( 实际招聘费用 / 计划费用 )*100%招聘费用实际及预
算资料
培训费用预算达成率( 实际培训费用 / 计划费用 )*100%培训费用实际及预...
算资料
新产品研究开发费用预算( 实际新产品研究开发费用/ 计划费新产品研究开发费达成率用)*100%用实际及预算资料
承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部
际死亡率 - 预期死亡率
赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款 - 本期支理赔统计、精算部
付上期未决赔款）/ 本期经过的寿险风险保
费
嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率( 实际人力成本 / 计划人力成本 )*100%财务部
标准保费达成率( 公司实际标准保费/ 计划标准保费 )*100%财务部
附加佣金占标准保费比率( 附加佣金 / 营销标准保费 )*100%财务部
续期推动费用率( 续期推动费用 / “孤儿单”佣金 )*100%财务部
业务推动费用占标准保费( 业务推动费 / 标准保费 )*100%财务部
比率
公司总体费用预算达成率( 公司实际总费用 / 预算总费用 )*100%管理费用实际及预...
算资料
公司办公及物业管理费用( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
预算达成率
车辆费用预算达成率( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
党办管理费用预算达成率( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
党办、工会费用预算达成( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
率
日常办公费用预算达成率( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
办公费用预算达成率( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
会务、接待费用达成率( 实际数 / 预算数 )*100%财务部
专项费用预算达成率( 实际专项费用 / 预算专项费用 )*100%财务部
销售目标达成率( 实际销售额 / 计划销售额 )*100%销售报表理赔率( 理赔数量 / 销售数量 )*100%理赔报表产品 / 服务销售收入达成率( 实际销售收入 / 计划销售收入 )*100%销售月报表
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全部账户净投资收益率/ 同全部帐户净投资收益率/ 投资委员会选择的财务部/证券市场期 Benchmark市场基准收益率公布数据
（Benchmark=国债指数、企业债指数、封
闭式基金指数、 LIBOR、 CFO评估的 CD基准
利率按计划的可投资比例加权的同期收益
率)
投资收益率计划达成率( 董全部帐户净投资收益率/ 董事会批准及不时财务部
事会批准的年度计划收益调整的的年度投资计划
率 )
不良帐款比率 /Benchmark按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回财务部
的资产占可投资资产的比重/ 年初投资委员
会确定的基准
(Benchmark= 投资委员会年初批准的比例 )
( 普通账户债券投资+全部所管辖帐户净投资收益率/ 总经理选择的市财务部
账户直接投资净投资收益场基准收益率
率 )/ 同期 Benchmark(Benchmark= 国债指数、企业债指数、
...
LIBOR、 CFO评估的 CD基准利率按计划的可
投资比例加权的同期收益率)
普通账户基金投资净投资所管辖帐户净投资收益率/ 总经理选择的市财务部
收益率 / 同期 Benchmark场基准收益率
(Benchmark= 同期封闭式基金指数收益率 )
全部独立账户直接投资净所管辖帐户净投资收益率/ 总经理选择的市财务部
投资收益率 / 同期场基准收益率
Benchmark(Benchmark= 同期国债指数、企业债指数、
封闭式基金指数及 CD基准利率按可投资比
例加权的同期收益率 )
所负责项目的净投资收益所管辖帐户净投资收益率/ 总经理选择的市财务部
率 / 同期 Benchmark场基准收益率
(Benchmark= 相应项目的指数同期收益率水
平)
投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/ 总经理批准及不财务部
时调整的的年度投资计划
销售目标达成率 ( 资产管理( 实际直接销售资产管理产品收入/ 计划收综合管理部中心 )入)*100%
...
客户类指标
关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源
包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评包装水平客户满意
分的算术平均值度调研
某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额 / 市场容量市场销售月报，市
场资料
公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定
解决投诉率( 解决的投诉数 / 投诉总数 )*100%投诉记录及投诉解
决记录
客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间 / 年解决投诉总数投诉记录
营销计划达成率( 营销实际标保 / 营销计划标保 )*100%财务部
新契约保费市场占有率( 新契约标保 / 新契约市场总容量 )*100%财务部
新契约保费增长率（本年度新契约标保 - 上年度新契约标保）财务部
/ 上年度新契约标保
13 个月代理人留存率( 服务满 12 个月的人数 /12 个月前入司的人财务部
...
数)*100%
续期任务达成率二次达成率 =宽限期未实收的二次保费/ 考信息技术部
核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限
期未实收三次保费/ 考核期间应收的三次保
费
续保率( 续保实收首期件数/ 续保应收首期件数 )财务部
*100%
出租率出租的面积 / 应出租的面积物控中心
市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的问卷调查
算术平均值
媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及公众媒体
宣传广告的次数
危机公关出现次数及处理总公司级危机事件在中央级、全国性媒体公众媒体、上级领情况出现的产生重大负面影响的报导次数及处导评价
理情况
公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和上级领导评价
合作的状况
用户满意度对客户进行随机调查的满意度评分的算术支持满意度调研...
平均值
客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意客户满意度调研
度评分的算术平均值
客户投诉解决的满意率( 客户对解决结果满意的投诉数量/ 总投诉客户投诉记录
数量 )*100%
服务推广数量的达成率（服务实际推广数量 / 服务计划推广数量）服务统计资料
*100%
新客户增加数量( 本期新客户数 / 总客户数 )*100%本期新客户数，客
户总数
最终客户数量( 本期老客户数 / 客户总数 )*100%本期老客户数 / 客
户总数 *100%
新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料
技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评对客户技术服务满
分的算术平均值意度调查
直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的综合管理部组织评
算术平均值估
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部营运类指标
关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源
书面的流程和制度所占的( 书面化的流程和制度数目 / 所有需要制订需书面化的流程与百分率 (ISO 标准 )的流程和制度总数 )*100%制度规定
工作目标按计划完成率( 实际完成工作量 / 计划完成量 )*100%工作记录
报表数据出错率( 查出有误报表数量 / 提交报表总数 )*100%报表检查记录
文书档案归档率( 归档文档数 / 文档总数 )*100%文档记录
国外市场调研报告的质量上级评定
项目可行性分析报告质量项目可行性分析报
告质量认证 / 上级
评定
...
财务报表出错率( 查出有误的财务报表数量 / 提交的财务报财务报表检查记录
表总数 )*100%
财务分析出错率( 有误的财务分析数量/ 提交的财务分析总财务分析记录
数)*100%
各部门预算准确率(1- 超出或未达成预算/ 部门预算 )*100%各部门费用预算达
成率
KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典KPI 辞典
策划方案成功率( 成功方案数 / 提交方案数 )*100%策划方案提交与成
功记录
提交项目管理报告及时性( 按时提交管理报告 / 报告总数 )*100%项目管理报告记录管理委员会对办公室服务管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查
满意度查的算术平均值
部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所部客户满意度民主
提供服务的满意度测评结果
招聘空缺职位所需的平均空缺职位总数 / 招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录
天数
员工晋升评审活动的及时晋升评审记录及员有效开展工对晋升意见记录
...
员工工资发放出错率错误发放的工资次数 / 发放的工资次数工资发放记录
劳动争议处理及时性投诉记录
绩效考核数据准确率( 实查有误数据 / 考核数据总数 )*100%投诉记录
绩效考核按时完成率( 按时完成的绩效考核数 / 绩效考核总数 )绩效考核记录
*100%
部网络建立的安全性部网络安运行系统故障记录
提交分析报告的质量
个案完成及时性个案处理时间 =个案完成的日期 - 个案上报上报与批复的文件
的日期
统计分析的准确性和及时及时对各分公司的核保、核赔数据进行统上级领导的评价性计分析，并使分析结果具有使用价值
分公司总经理室及相关部分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查
门满意度工作的满意度
提出新产品建议的数量和领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价质量 ( 鼓励创意性指标 )
建立与研究及政府部门的与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评联系密切程度价
...
对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露批露的文件记载
的信息
股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查
与外部中介机构的沟通协上级评价
调
充分及时掌握相关政策、对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价
法规的变化时掌握，及时应对
与股东、董事沟通的及时及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价
性、准确性
会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价
英文资料翻译的准确率( 准确提供的英文资源的数量/ 按照章程规英文资料翻译检查
定应该提供的英文资料的数量)*100%记录
信息的准确性部及对外部发布的信息的准确性上级评价
部信息收集的及时性及时收集公司部的与董办工作相关的信息发布的文件
部客户满意度（部门秘部门部及相关部门的满意度满意度调查
书）
劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间 =劳动合同签订或续签时工作记录
...
间- 按照规定签定或续签劳动合同的时间
入职离职手续办理的及时员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录
性职或离职实际办理相关手续时间- 按照规定
办理员工入职或离职相关手续时间
人员编制控制率( 实际人力 / 计划人力编制 )*100%上报文件
机构扩展达成率( 实际扩展的机构 / 计划扩展的机构 )*100%上报文件
机构设控制率( 各机构下的实际部门及岗位设置数/ 计划上报文件
数)
*100%
法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价
的认可
诉讼事件处理结果与公司公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录
方案的一致性
对于对外签署的法律文件经法律部审批的法律文件合法、合规或贯上级领导的评价提出意见的有效性彻了公司领导的意图
稽核意见建设性（ de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价
的认可
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稽核报告的质量 1. 符合部稽核的工作规定； 2. 有无重大差上级领导的评价
错； 3. 稽核建议的针对性、有效性
ISO9000 质量手册有效性的 1.ISO 工作部协调、督导和培训； 2. 文件的上级领导的评价维护及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质
量、效率）
会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材会议记录、记要
料准备是否充分
与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络、文件、 E-mail 文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法
OA系统使用管理OA系统的正常使用OA系统使用状况总裁办对司机班服务满意总裁评价
度
外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录
外部合作关系管理的效率
与规性
...
对外合作项目开展的配合
与管理效率
总裁室满意度
外事信息发布的及时性
外事接待任务完成的效率
与质量
外事档案管理的系统性与
规性
口译、笔议的及时性与准
确性
司机出车安全率( 安全出车次数 / 实际出车次数 )*100%
出入库手续齐全率( 应办手续 / 实办手续 )*100%
帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数
分公司基层组织和思想建
设
员工文体活动及福利规划
与实施
...
外部联系维护满意度
企业文化建设任务达成率( 实际达到的企业文化建设效果/ 预期达到工作记录
的效果 )*100%
新闻审稿准确率( 准确发布的新闻稿件 / 全部发布的新闻稿工作记录
件)*100%
部刊物按时出刊状况及质上级领导评价量评定
公司宣传品制作
分公司业务指导
宣传档案归档率( 归档宣传文档数 / 文档总数 )*100%文档记录
出错率( 页面出错个数 / 总页面数 )*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规 / 制作总页数） *100%测试记录
信息容出错率( 信息容及错别字出错数 / 总的信息更新量 )检查记录
*100%
信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录
服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录“泰康在线”知名度的提对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查
...
高线”认知度的提高百分比
媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发媒体剪报汇总记录
布的数量
媒体危机情况处理成功率( 媒体危机情况处理成功案例数/ 媒体危机记录情况
情况案例总数 ) ×100%
应用开发出错率( 出错的功能块个数 / 总功能块数 )*100%软件开发文档
系统和网络故障率( 发生故障次数 / （设备数 * 天数 ))*100%系统故障记录
业务管理规程度及效率业务流程顺畅 / 业务管理规定书面化 / 业务实际业务
流程高效化
项目报告按时完成率( 按时完成的项目报告数量 / 需要完成的项工作记录
目报告数量 )*100%
项目成功率( 成功的项目数量 / 项目总数量 )*100%工作记录
建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔客户档案和业务记
接录
客户档案和业务单证完备( 完备的客户档案和业务单证数量/ 客户档客户档案和业务记率案和发生业务总数 )*100%录
...
档案管理出错率( 查出管理有误的档案数量/ 档案总档案管理检查记录
数)*100%
档案更新延误率( 延误档案更新的数量 / 档案总数 )*100%档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面总经理满意度调研
面满意度评分值
项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录
工作制度和工作流程实( 实施的新制度和流程数/ 制定的新制度和中心综合管理部组施、改进比率流程总数 )*100%织评估
政策风险控制效果( 直接上级评估标准 )中心综合管理部组
织评估
组合经理指令执行效果( 直接上级评估标准 )中心综合管理部组
织评估
项目论证的参与程度、效( 直接上级评估标准 )中心综合管理部组果织评估
工作文档管理的完整性和( 直接上级评估标准 )中心综合管理部组时效性织评估
研究报告预测的明确与准( 直接上级评估标准，聘请外部专家、合作综合管理部组织评确程度伙伴对每篇研究报告进行评价 )估
...
研究报告数量( 直接上级评估标准 )综合管理部组织评
估
公开发表研究报告数量( 直接上级评估标准 )综合管理部组织评
估
数据引用、处理的合理性( 直接上级评估标准 )综合管理部组织评
估
研究报告深度( 直接上级评估标准 )综合管理部组织评
估
项目计划目标达成率( 直接上级评估标准 )综合管理部组织评
估
新产品开发及市场推广成( 研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评功率估
新客户开发成功率( 研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评
估
新产品开发数量( 研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评
估
后台作业差错率( 中心总经理评估标准 )
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平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
仓储部门KPI指标(结合BSC)
仓储部门KPI指标（结合BSC） 说明：本表格列出了仓储部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）内容，共50余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。 （处理得当是指按照《存货管理制度》合 理进行处置。） 退仓不良批数÷不良总批数× 货物完好数量÷货物总数× ％（以盘点数据为准） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。 （处理得当是指按照《生产物料管理制度》 合理进行处置。） 退仓不良批数÷不良总批数× 材料完好数量÷材料总数× ％（以盘点数据为准） 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
定的品种、规格和安全库存数为准。请购， 则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备料不及时而影响生产正常运营者，发 分，最多扣10分。 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请购， 则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备货不及时而影响出货时间者，发现一 分，最多扣10分。（及时是指货物 到仓后不影响及时发货为准；备货是指销 售订单所规定的品种、规格、数量的完备） 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 100％（库存周转率=生产成 100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过程、 监督物料的质量情况，根据实际情况适当 调整物料的采购计划或者发放计划。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
2020年(平衡计分卡)平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)在中国联通云南某地的运用
目录 前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (3) 1.1绩效与绩效管理 (3) 1.2绩效管理的位置 (4) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (4) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (4) 1.3为什么需要绩效管理 (5) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (6) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (7) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (7) 1.4绩效管理的主要目的 (9) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (10) 2.1公司简介 (10) 2.2思茅分公司绩效管理现状 (10) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (10)
2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (11) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (12) 2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 (12) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (12) 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (14) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (19) 3.1平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (21) 3.2.1 KPI指标的概念 (21) 3.2.2 关键绩效指标的类型 (22) 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (23) 3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (23) 第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 (25)
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC） 新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。 第一部分常用绩效考核工具 一、目标管理（MBO） “目标管理”的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 二、关键绩效指标（KPI） 企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
基于BSC和PCA的绩效考核指标体系设计
基于BSC 和PCA 的绩效考核指标体系设计 绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键， 恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。平衡记分卡 （Bala need Score Card , BSC作为一种战略管理工具，在企业绩效考核中得到了广泛的应用，它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标，对于定量方面较少涉及，比如关键绩效指标（KPI）的权重等。主成分分析法（Principal Components Analysis ，PCA是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法，可以借助它的思路来解决KPI 权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。本文尝试将BSC 和PCA 结合起来进行绩效考核指标体系的设计，以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。 一、利用BSC来确定企业KPI的思路 BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业，财务指标是其他三个指标的最终目标，客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础。所以，基于BSC的KPI体系的设计必 须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的KPI 指标，结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI，最后从公司、部门、个人层层分解，形成量 化或行为化的标准体系。 1. 收集并分析背景资料 BSC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的 衡量指标连接起来。所以，成功的KPI 体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。可以采用SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集这些信息并进 行精心整理、深度分析，为KPI 设计的后续工作提供一个良好的基础。 结合BSC的思想，从财务、客户、内部运营以及学习和成长等四个维度中的关键因素出发，细化企业的战略目标。 值得注意的是，运用BSC确定的企业战略目标一定要简洁明确，选取各维度中对企业发 展、各部门工作最重要的、具有重大现实意义的战略目标，切忌贪图全面，反而忽视了重点。 2. 提炼KPI 指标 KPI 是企业经营发展战略和发展目标的承载和分解，是企业运行过程中各项关键成功因素的提炼和归纳，是企业各部门应当承担的核心工作任务，对企业发展有着极其重要的影响。通过KPI 可以使企业的发展战略、目标与部门需承担的各项工作及员工职责相联系，层层分解，使员工、部门绩效与企业整体效益相挂钩。如果企业战略目标不能转化为较具体的绩效指标，那么就很难得到全面的实施。企业需根据自身的战略规划，结合当前经营管理目标和重点工作，在SMART 原则即具体、可度量、可实现、关联性和时限性五个原则下，从数量、质量、成本和时间四个维度将战略目标转化为量化的绩效指标。对于不能量化考核的任务类 指标，应采取分类的方式，同样纳入绩效指标范畴，实现定性与定量相结合。
BSC关键绩效指标通用指标库.docx
关键绩效指标辞典...
财务类指标 关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源 部门费用预算达成率( 实际部门费用 / 计划费用 )*100%部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算达( 实际项目研究开发费用 / 计划费用 )*100%项目研究开发费用成率实际及预算资料课题费用预算达成率( 实际课题费用 / 计划费用 )*100%课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率( 实际招聘费用 / 计划费用 )*100%招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率( 实际培训费用 / 计划费用 )*100%培训费用实际及预...
算资料 新产品研究开发费用预算( 实际新产品研究开发费用/ 计划费新产品研究开发费达成率用)*100%用实际及预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率 - 预期死亡率 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款 - 本期支理赔统计、精算部 付上期未决赔款）/ 本期经过的寿险风险保 费 嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率( 实际人力成本 / 计划人力成本 )*100%财务部 标准保费达成率( 公司实际标准保费/ 计划标准保费 )*100%财务部 附加佣金占标准保费比率( 附加佣金 / 营销标准保费 )*100%财务部 续期推动费用率( 续期推动费用 / “孤儿单”佣金 )*100%财务部 业务推动费用占标准保费( 业务推动费 / 标准保费 )*100%财务部 比率 公司总体费用预算达成率( 公司实际总费用 / 预算总费用 )*100%管理费用实际及预...
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一。360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效
KPIBSC与MBO详解
KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完
41_360度综合考核,KPI,BSC绩效考核方法
绩效考核管理工具--360度综合考核，KPI，BSC绩效考核方法利弊谈 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的绩效考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高