民营企业员工激励研究

民营企业员工激励研究

目录

内容提要 (1)

一．引言 (2)

二．激励理论系统介绍 (2)

（一）国外激励理论介绍 (2)

1. 内容型激励理论.... ...... ...... ..... ..... . (2)

2. 过程型激励理论.......... ...... ........ .. (4)

3. 行为改造型激励理论..... ............ . (5)

4. 综合型激励理论................. .. (5)

（二）国内激励理论介绍 (6)

三民营企业特点分析 (7)

（一）民营企业的概念 (7)

（二）民营企业的基本特征 (7)

四．民营企业员工激励的现状及问题分析 (8)

（一）民营企业人才利用的现状....... .. (9)

（二）民营企业员工激励中存在的问题..... ..... (10)

五．适合现代民营企业员工的激励方法 (12)

（一）建立有效的利益分配机制 (12)

（二）建立公平的晋升机制和多样晋升渠道 (12)

（三）建立科学合理的薪酬激励机制 (12)

（四）建立完备的绩效考核体系 (13)

（五）建立内部竞争机制 (13)

结论 (14)

参考文献 (15)

民营企业员工激励研究

内容提要

随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而员工激励是其中的核心问题。能否解决这一瓶颈问题关乎民营企业未来的生存和发展。

本文从理论角度论述民营企业的概念和特征，以及前人对激励理论的研究，通过研究分析中国民营企业人才利用的现状和民营企业现行激励机制中存在的问题，指出了其原因所在和改进措施。

本论文分为四个部分。第一部分，激励理论系统介绍。第二部分，民营企业特点分析。第三部分，民营企业员工激励的现状及问题分析。第四部分，根据现状和存在的问题提出激励方法。

关键词：民营企业员工激励激励理论人才利用

民营企业员工激励研究

一、引言

我国改革开放的近30年里,民营经济取得了长足发展,真正担当起了“国民经济重要组成部分”的重任。但是随着市场开放程度的加深，竞争形势日趋激烈和复杂，当初依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的众多民营企业家们，已经深切地感受到单凭自己的力量不足以应对目前的复杂状况。大多数的民营企业人力资源管理的整体观念却十分落后，招人、用人和留人等方面的工作程序和运行机制均存在许多问题，尤其是缺乏能在民营企业有效运转的激励体系。

有效的激励对稳定员工队伍，提高员工的工作积极性，提高员工对企业发展的贡献率，使企业获得更好，更长远的发展等方面有着十分重要的现实意义。所以员工激励在民营企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。当前，很多民营企业遇到发展中的瓶颈，能否解决人员激励问题关系着企业的生死存亡，不容忽视，对民营企业的员工激励研究将会有十分重要的意义。

二、激励理论系统介绍

国内外的众多学者对于激励的研究始终不曾止步，也取得了众多的研究成果。

（一）国外激励理论介绍

在市场经济发达的西方国家里，民营经济(或私营经济)就是经济活动的主体。西方经济学的研究是以民营经济为基础的。因此，国外关于员工激励理论的研究都是针对民营企业而展开的，并且取得了很多研究成果，提出了多种激励理论。[1]

1. 内容型激励理论

人的需要是内容型激励理论的出发点。激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。没有满足的愿望会产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。该理论主要揭示员工的内在需求结构，包括著名的马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的三种需要理论、阿德佛的ERG理论等。

（1）需求层次论

美国行为科学家马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生的先后次序，排列成一个需要等级：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊

敬的需要以及自我实现的需要。同时，人的需要按照从低到高的顺序形成一定的层次，只有当较低层次的需要得到满足之后才会产生更高层次的需要，而且，一般认为，后两种需要是比较难达成的。

（2）双因素理论

该理论由美国行为科学家赫兹伯格提出，他认为：使员工感到不满的多属于工作环境或工作关系方面的因素，称为保健因素；使员工感到满意的多属于工作本身或工作内容方面的因素，称为激励因素。该理论同时也提出“满意”的对立面并不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，打破了传统认为消除了员工的不满意因素就会导致员工满意的结论。

双因素理论使企业管理者注意到工作内容对于激励员工的重要性，满足员工不同需要所起到的激励效果是不同的。调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，在激励中这些因素才起到关键性的作用。（3）三重需要理论

三重需要理论由美国行为科学家麦克利兰提出，该理论认为人的基本需要有成就需要、权力需要和归属需要三种。成就需要是追求卓越、争取成功的内在驱动力；权力需要是促使别人顺从自己意志的欲望；归属需要指寻求与别人建立友善融洽的人际关系的需要。

三重需要理论对于管理实践活动的启示在于，该理论认为企业在激励员工时要考虑到三种需求的强烈程度以便提供有针对性的激励措施。

（4）ERG理论

阿德佛认为人的需要主要分为三种：生存需要（Existence），相互关系（Relatedness）和成长（Growth），称之为ERG理论。ERG理论的第一层次是生存需要，与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；第二层次是相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在需要相对应；第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。[2]

2. 过程型激励理论

过程型激励理论主要揭示从动机的产生到员工采取具体行为的过程，包括:期望理论、公平理论、目标设置理论和归因理论等。

（1）期望理论

美国心理学家弗隆指出：人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标的实现会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。个人的期望可以激发出个人向上的力量，即认为一个人的决策是三个普通观

念的产物，包括价值、绩效获奖估计与期望；价值是员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。这三个方面影响着员工潜力的发挥。

该理论强调管理者应根据员工的能力合理地分派任务设置目标，同时设计一个适当的工作环境和切实的报酬制度，这样使员工对于预期组织目标和个人目标的实现充满信心，这样才能起到激励作用。

（2）公平理论

该理论又称社会比较理论，由亚当斯提出。他认为当个人在做出了成绩并取得报酬后，不只会关心自己所得的报酬的绝对量，而且会关心自己所得报酬的相对量，即通过将自己的报酬水平与他人的比较来判断其所得报酬是否合理或者公平。个人对于组织给予的报酬是否合理并没有一个客观的评价标准，而是主观的评价和比较，而结果会影响今后的工作积极性。

该理论认为管理者应当在工作分配、绩效考核、报酬奖励等各方面力求公平合理，以保护和调动员工的积极性。

（3）目标设置理论

洛克的目标设置理论认为，指向一个确定目标的工作意向是工作激励主要源泉，目标设定过程包括了环境诱因、目标设定的评估、接受目标、为实现目标而努力、绩效、报酬与满足感等步骤，有一定难度的具体目标和执行过程中的反馈集合起来，才是有效的激励力量。如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。

目标设置应掌握的原则是，目标的具体性、目标的可测量性、目标的可实现性、目标的可行性和目标的时效性。

3. 行为改造型激励理论

该理论主要以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正。主要有强化理论、挫折理论以及归因理论等。

（1）强化理论

该理论由美国心理学家、行为科学家斯金纳提出，又叫“行为修正理论”。该理论认为人的行为是对其获得的刺激所做出的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就会重复出现。反之，他的行为就会减弱甚至消失。强化的具体方式有四种：强化、惩罚、负强化或回避、忽视或自然消退。管理者应该通过积极的强化而不是简单的惩罚来影响和改变员工的行为，才能起到良好的激励效果。（2）挫折理论

该理论认为，挫折是当个体从事有目的的活动，在环境中遇到障碍或干扰而又不能克服，使其目标无法实现，动机或需要不能获得满足时的情绪状态。挫折产生的原因可分为客观环境与主观条件两方面的原因。一个人受到挫折后，在心

理上、生理上都将产生种种反应，会自觉不自觉地采取防卫性的行为，防卫性行为反应可归纳为三种类型：坚持的行为，对抗的行为和放弃的行为。[4]

（3）归因理论

该理论是根据人的外部行为推断内部心理状态的过程，主要研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。该理论认为，人的成功或者失败主要归因为四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。人们把成功和失败归因为何种因素，对于以后的工作积极性有很大影响。

4. 综合型激励理论

综合型激励理论是在前三类理论基础上得出的，主要包括波特和劳勒的综合激励模型和综合激励公式。

（1）综合激励模型

波特－劳勒的激励模型是波特和劳勒于1968年在弗隆模型的基础上，增加了两条反馈回路，补充了四种影响因素，从而导出一种更加完备的激励过程模型，为人们分析和认识管理激励的一般机理提供了一个清晰的总体理论框架。波特－劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受以下四个因素影响：个人能力与素质、外在的工作条件与环境、个人对组织期望意图的感悟和理解、对奖酬公平性的感知。

波特一劳勒的激励模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力－绩效关系和绩效－奖酬关系的感知情况。

（2）综合激励公式

该公式由罗伯特·豪斯提出，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否定的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。

（二）国内激励理论介绍

我国对民营企业激励问题的研究是从20世纪末，随着民营企业的发展壮大逐步展开的，与国外相比还存在一定差距。除了遵循国外研究激励理论的基本方向以外，国内的研究又带上了不少本土色彩。主要有：

1. 同步激励理论

同步激励理论指出在社会主义初级阶段，只有将物质与精神激励有机的结合、同步实施，才能取的最大的激励效果。

2. C型激励理论

C型激励理论认为一方面要满足员工的五种基本需要，一方面要引导员工最

高层次需要的形成，两者要有机结合起来。

3. 全面激励理论

全面激励理论认为激励是一个系统，包括：一是人，即激励的主体和客体；二是时空，即激励过程和环境；三是方式与内容。怎样处理好这些因素之间的相互关系，全面发挥它们在激励中的作用是一个全面激励问题，包括全员激励和全程激励。

三、民营企业特点分析

（一）民营企业的概念

民营企业是民营经济的具体形式。目前，对于民营经济或民营企业的概念，国内主要有两种划分方法：

一是把非国有企业称为民营企业。这种划分方法引自西方，因为在西方市场经济体制中，就所有权而言，只有国有和私有之分，非国有产权即为私有产权；反之亦然，在所有权形式的两极之间，不存在第三种形式或过渡性产权形式。按照这种划分方法，现在一般把国民经济划分为国有经济和民营经济，把企业划分为国有企业和民营企业。

二是把非公有制企业叫做民营企业，也就是指个体、私营企业。主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

这两种分类方法本质上是一致的，本文中所指的民营企业是依据第二种狭义分类方法界定的，即民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

（二）民营企业的特点

我国的民营企业经过改革开放后将近三十年的发展，不仅具有一些民营企业的普遍特点，而且因为中国国情的特殊，还具有与其他国家不同的特殊之处：（1）企业规模一般较小，机制灵活，能随机应变

民营企业发展到现在，虽然有了些年头，也出现了一些规模比较大的成功典型，但主体上，民营企业还是以小企业为主。民营企业规模小，转型快，能够及时跟得上市场的变化，为了企业生存及时调整企业战略方向，不象大企业那样转型困难。[8]

（2）创始人的个人能力对民营企业的影响巨大

在民营企业的创立初期，成败取决于企业家的个人能力和创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

由于民营企业创始人在创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制可能会渐渐产生一些弊端，因为毕竟一个人的能力是有限的，缺乏整个团队支撑的企业会常常处于危险的境地，发展也会止步不前甚至倒退。（3）家族式是大多数民营企业的组织机构模式

家族式的组织机构在民营企业的创业初期起着十分积极的作用。在初期创业，工作条件极其艰难，并且也难以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然。这种管理模式让企业在短时间里建立并且成长起来。

随着企业的发展，家族化管理往往会变成制约因素，这种非现代企业制度不能适应现代经济的要求。

（4）资本运作方式落后，融资困难

民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。

改革开放三十年，到这两年融资方面政策上虽然有所松动，但局面依然没有从根本上好转，融资难已经是民营企业公认的瓶颈。

（5）视技术设备为第一，忽视人的因素

民营企业在创立初期，大部分资金都是投在土地、厂房、设备、技术上，创始人往往会因此忽视企业员工。人力资源管理的匮乏是众多民营企业发展的短板。缺乏有效的“招人、用人、留人”机制，招聘、绩效考核、激励、培训等各个环节或多或少都存在一些问题。民营企业为了生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套人力资源管理体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

四、民营企业员工激励的现状及问题分析

随着经济的发展，国有企业渐渐走出困难期，同时越来越多的外资企业进驻中国，我国民营企业的人力资源开发受到严峻挑战。我国民营企业原本就普遍缺乏高质量人才，而且有些民营企业人才资源管理不科学，开发人才资源的环境不优越，一些有商业运作经验、善于市场开拓、掌握关键技术的人才被外资企业抢走或挖走，甚至民营企业现有的人才队伍也面临可能大批流失的问题，因为很多外资企业和国企具有比民营企业更吸引优秀人才的条件，对我国民营企业带来极大威胁。

（一）民营企业人才利用的现状

由于中小型民营企业的经营理念跳不出“任人唯亲”的陈旧观念，企业的人

事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，好不容易引进来的高素质人才频频流失。很多民营企业都存在“流入企业的都是无工作经验的新手，而流出去的却多是熟练工”的问题。这也正是大多数民营企业目前开发和利用人才的现状。

如果进一步细化,则主要体现在以下几个方面：

1．企业员工流动性大

近年来，不管是高技术管理人才还是较低层次的普通员工，跳槽现象都十分普遍。有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。但骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，这会影响到员工的情绪和组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是非常必要的，频繁的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业缺工、人才外流已经成为困扰民营企业发展的一大难题。

2．人才有限,招贤不易

许多中、高级人才，以及刚刚毕业的大学生都希望到外资企业工作，尤其是到欧美企业。外资企业优越的办公环境、更多的个人发展机会、较佳的公司形象、科学的人力资源管理、优厚的待遇、更多的培训机会等都是吸引人才的因素，其中最关键的是中国的民营企业内部普遍缺乏有效的激励机制。

3．个人绩效相对低

企业有了好的绩效才能生存。企业整体要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。但是，民营企业员工的工作效率并不理想，其企业的员工工作效率与外资企业员工的工作效率相比明显偏低。

4．高层次人才难留

不少中小型民营企业都遇到这样的问题：好不容易引进的高层次人才，却总与整个企业格格不入，也体现不出应有的能力，最后还是离开，不仅让老板们的期望落空，而且企业的损失也很大。员工无法融入新的团队，会使他产生强烈的不适应感和挫败感，这样的负面效应是无法简单的靠高薪酬消除的，处理不当的结果就是人才流失，一切投入付之流水。

5．人才使用不当现象时有发生

民营企业在人才使用上一般是给职慷慨给权难，副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权；中高层管理人才在民营企业中实现不了真正的参与，久而久之成为挂名经理。

有些民营企业对外聘人才的信任度有限，既想让人才发挥作用，又怕人才能力过强、权力过大，难以掌握。因此，采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的方法，结果使老板与外聘人才之间形成隔阂，使外聘人才缺乏工作热情。

（二）民营企业员工激励中存在的问题

尽管不少民营企业已经意识到员工激励的重要性，但是相当一部分企业对激励理解不正确，存在片面性。主要体现在以下几方面：

1．激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

大多数的民营企业注重物资激励，忽视了精神激励的作用，单一的激励形式不能起到良好的激励效果，员工的工作积极性不高。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。

2．激励措施针对性不强，激励方法不配套、不平衡

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究。没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。激励空档现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

3．岗位职责分析缺乏科学依据

岗位职责分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整）开发中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础。多数民营企业存在超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班则常常是象征性地发一些加班工资或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员劳动强度过大，这主要缘于企业对各岗位的职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度，致使员工身体难以承受，产生负激励。

4．激励执行不彻底，随意性强

大多数民营企业的经营管理模式多为家族式管理，家长式决策，经营理念仍停留在自家人管百家人的层面上，对家族内部的员工和外来员工采取截然不同的态度，激励方式和手段上也因人而异。比如，领导者和管理者可以仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，同时在执行奖惩制度时还表现出“任人唯亲”的现象。这不但使许多员工没有归属感，还使一些没有人情关系的优秀人才无法久留。

5．缺乏科学有效的激励管理体制

对民营企业来说，创业之初，大多资产一般来自家庭的财产积累，或通过小范围的筹集而得，企业资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业所有权、经营管理权、人事财权等集中在主要投资者和创业者手中。企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，许多民营企业主认为血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任默契或服从。企业规模不大，员工数量不多，大多又

是亲戚朋友，激励作用不大，因此造成民营企业忽视了激励管理的重要性，没有根据自身条件制定科学有效的激励体制。随着企业的发展壮大和外来员工的增多，激励体制缺乏导致的种种问题会逐渐显现。

五、适合现代民营企业员工的激励措施

人力资源作为民营企业最重要的资源，在员工激励过程中，企业应首先树立“以人为本”的理念，并且落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。也只有员工对企业的忠诚，他们才会努力地将本职的各项工作做好，并通过自身的工作将整个公司的整体战斗力水平发挥到极致。

（一）建立有效的利益分配机制

我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。（二）建立公平的晋升机制和多样晋升渠道

民营企业首先要建立科学合理的用人和晋升制度，做到用人、晋升唯才不唯亲。在上层职位出现空缺时，应提拔对企业做出了贡献的员工，而并非领导的亲戚或朋友。这样能让员工感觉到企业对员工的公平态度，让那些为企业做出了贡献的员工更加忠诚于企业，让那些有潜力的员工也可以看到发展的希望。

其次，民营企业还要建立起多种晋升的渠道。对全体员工，特别是关键员工进行评估，建立核心人才库，呈报相关资料，定期或不定期进行审查、提升。如对组织有特殊贡献、表现优异者，随时可以得到提升，为员工提供多种形式的职位晋升渠道。要让员工认识到，企业为员工提供了很多的晋升机会，只要努力工作为企业做出贡献，就能使自己在企业得到提升。

（三）建立科学合理的薪酬激励机制

民营企业薪酬制度的建立要从以下三个方面着手：

一是要设计好基本工资。基本工资是薪酬中较重要的一部分，企业薪酬设计部门要了解本地区同行业的薪酬水平，然后根据企业在行业内的定位设计基本工资。

二是了解当地的消费水平和一般管理层、员工的工资水平，合理设定不同岗位、不同工种的奖金。这些奖金的设立一方面要体现岗位的不同，另一方面要体

现管理员工、技术型员工和创新型员工对企业贡献的差异。

（四）建立完备的绩效考核体系

设立完备的绩效考核体系，是指要建立一系列的绩效考核标准，引导员工的行为趋向于组织的目标，确保组织目标得以实现。这些标准的建立要通过员工职位的描述和工作说明，确定员工在本岗位上的任务、职责、义务，并在时间和数量上做到细节量化，使之有利于企业的绩效考核。

（五）建立内部竞争机制

民营企业应从各个方面引进竞争机制激励员工的进取心，使其发挥最大的潜力为企业和他们自己创造财富。建立职责分明、能上能下的动态竞争流动机制。这既能调动员工的积极性，又能起到企业内部的监督管理作用。更重要的是使企业内部建立起一个公平竞争的人才流动机制，做到能者上、庸者下，确保在岗人员是工作的最佳胜任者，是企业发展的最佳人选，也避免了在企业里出现因“人情”、“面子”而聘用不符合企业发展要求的员工。建立一种多途径晋升的途径，给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，在企业中设立多种职业晋升渠道。在企业中建立和完善的技术等级与管理等级制度，两者要有可比性，以体现出公平的原则。

经过三十年的发展，中国的民营企业已经逐渐发展壮大起来，在整个国民经济中的地位也越来越重要。在发展过程中，民营企业也遇到了不少问题，人力资源管理成了瓶颈问题，尤其是员工激励方面的发展明显滞后。如果这个问题得不到很好的解决，必然会阻碍民营企业的成长。

民营企业应以“以人为本”为员工激励的原则，并且在此原则的指引下，根据不同的企业自身的特征，结合员工的实际情况，更有效地针对员工进行激励，建立一套长期的，有效的，灵活而适用的激励体系。这样的激励体系才是富有人性化的激励体系，也只有这样的激励体系才能够激发出企业员工的积极努力的工作态度。

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