部门员工的战术管理和战略管理
部门员工的战术管理和战略管理
如何管理好人员，使1+1>2而不是减少效率这是挺复杂的问题，有余见识经验还少，在这里我只是想对部门级别的人员管理从战术上和战略上两方面来进行一些讨论。对于公司级别的，或许要等若干年后和大家分享了。
从战术上来讲，对于部门员工：
1.制定目标：每期初需要部门员工制定阶段性目标，在制定过程中要和管理层进行沟通，后面这点非常重要。在制定目标过程中，管理层需要适时的指导，要了解员工的个人目标是什么，员工本身希望在哪些方面长进，向哪些方面发展，帮助员工制定出切实可行的目标；而员工则在过程中可以了解管理层对自己的希望是怎样的，对自己以后的发展规划是怎样的。这样互相心里都有一个底。
2.绩效考核：在员工工作过程中，要进行绩效考核，这样才能作为最后评定表现的依据。对于绩效考核要注意：
a）首先要制定标准，而标准需要根据每个岗位每个职级的具体情况来制定，比如senior和staff的要求就会不同，这样一来考核标准更合理，二来能让低级别的员工知道高级别的要求是什么，这样也就
有努力的放心和目标，三来督促高级别员工需要担负更大的责任，而不是吃大锅饭。
b）按照项目和时间来评分，由于部门组织的不同，可以分别根据项
目情况，或者时间，或者两者相结合的方式进行评分。合理的评分方式也是非常重要的，以免发生一棍子打死，永不翻身这样的情况。c）阶段性对评分结果与员工沟通，管理层指出员工的优点，不足和
对员工的期望，员工也能有机会阐述自己的一些想法。
d）绩效考核的结果与奖惩相挂钩，做到能者多得，这样的刺激措施
才能保证员工的积极性，有才能的人就能体现价值，而不是混在一起。
3.期末小结：期末员工需要对这个阶段做的工作进行一个小结，一来可以和自己期初的目标进行比较，哪些做到了哪些还没做到，为什么，原订的计划是否已经完成；二来总结下自己在这段期间学到了哪些东西，发现了自己哪些不足，对自己进行一个沉淀，一个反思。这点是很重要的，我在之前的公司因为太忙没时间进行一个自我思考，往往就迷迷糊糊的时间就过了，而做的东西还是以依样画葫芦为主。三来通过这一期的观察，管理层需要给员工一个反馈，肯定员工的有点，帮助员工总结不足和对策，同时准备下一期的计划和目标。
这些事情其实很多公司都有在做，但是有些公司往往都流于形式了，其主要原因我认为管理层应该在期初期中和期末都适时的介入，交流，而不只是流于形式的写出来归档。让员工明白管理层的想法，指明前
进的方向是管理层的责任。而态度的认真对待和能力上的长进则是员工的问题了。切合好两者的责任，则员工本身的发展会带来部门的发展。
从战略上来讲，对于部门员工有以下几个阶段：
第一阶段画葫芦：员工按照明确的指示依样画葫芦的去完成工作，这个阶段的员工可能并不一定明白在做什么，只是因为做所以做，这个阶段管理层需要有一个比较详细的指导或者模板。
第二阶段独立思考：员工在工作中通过自我学习和思考渐渐开始明白所做工作的原因，理由和由来。这个时候管理层可以渐渐试着放手让员工独立去完成一些工作，管理层只是做一些指导和审阅的工作，试着让员工开始独立思考解决问题。因为发现问题汇报问题只是最基础的，关键在于你发现了问题，也提出了解决的办法，不管这个办法是好是坏，这绝对是一个很重要的进步。只有这样员工自己才可能进步，而管理层也不要因为怕浪费时间而不敢放手，这是必须的成长期。这时员工个人的态度就很关键了。
第三阶段成为专才：员工在各自所负责领域深入了解，学习最佳实例和理论。通过自我学习逐渐成为负责领域在部门内的专家。这个阶段的目标就是把员工培养成所负责领域的专家，其专业能力应该超过管理层，并能适时的提出专业的意见。而这个时候管理层的工作也就渐渐退为了解全部概况，成为一个项目的组织者，知道对于某个项目需
要哪方面的专家，并把这些专家有效的组合起来，制定项目计划和时间表，并进行项目管理，整合相关方面专家的知识，去解决问题。说白了，这个时候管理层就类似秘书兼打杂的了。管理层同时也要注意培养员工的组织和项目管理能力，在合适的情况下，可以放手让某些突出的员工带领一些小的团队独立完成工作，管理层所要关注的只是关键的问题就可以了。业务专才和管理专才是2条线，如果能结合那就是完美了。
第四阶段终极全才：适时的进行轮岗，保证员工对工作的积极性和成长性。这个阶段的终极目标就是员工成为了全才，每个流程每个领域都能精通和了解。到这个时候，管理层只要就是分配任务了，到时谁是管理层谁是员工就还不知道了。。。
在这四个阶段中，第一阶段看的是管理层的能力，第二第三阶段关键就是看员工的自己的态度如何，管理层能创造的只是条件，第四阶段则是终极梦想了。
人力资源管理的却是一件复杂而又浩大的工程，但对部门，对公司，特别是对员工本身都是一件很重要的事情。写这篇文章其实也不博点击率了，只是如果大家在这方面有什么想法欢迎讨论拉。
(战略管理)战略来源于战术
吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。 从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。 近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。 技术革新、战略革新、环保要求、 中国古代哲人所言：祸兮福所倚，福兮祸所伏。金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？ 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。 著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。” 短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？ 新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维 企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企
关于企业的战略和战术
关于企业的战略和战术 《战争论》的作者卡尔·冯·克劳塞维茨曾在书中说道：“假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。” 企业制定战略绝不应该是高层和顾问们在一起，想出什么办法，这只能被称为“象牙塔里的智囊”。任何远离市场现实的研究都只是空谈。其实企业的战略应该服从战术。如果一个制定的战略不能为战术结果服务，不管构思多么巧妙，这个战略也是错误的。就像一位将军只有在深入详尽地了解战场战况之后，才能制定有效的战略。 冷静、细致地分析企业所面临的现实，战略目标首先应当使企业先逐步脱离困境或基本回归正常的持平运营，然后在积聚一定力量的情况下再展开的商业反击。就像战争一样，运用兵力的技巧，在商业竞争中同样重要。在没有了解竞争对手和己方实力的情况下，仅以臆想的方案实施市场攻击，那是非常危险的。在适当的时间、地点投入人力、物力，保障投入的有效性，是战术最基本的要求。战略是要借助企业战术和市场的顾客和竞争对手的接触中，才能做出正确、有效的判断。 在《商战》一书中，把广告并作了军事斗争中的坦克和大炮，这非常恰当。广告的轰炸效果我们一直都在滥用。在不恰当的时机投入广告，就像是浪费弹药，但未能重创敌军，反之，当你的弹药耗尽，却给了敌手反击的机会。劣质的广告带来的可能是致命的打击。 战略是一个方向性的指引，它只要正确，就是平庸的战术也不会影响战略的结果和实施的进程。《商战》中把很多企业希求以广告的疯狂覆盖“挽救局面”的做法比作希特勒的阿登战役计划，这非常的巧妙和正确。一个企业人必须对战略和战术之间的相互关联和互为支撑关系做到心中有数。战略对战术的指导性是毋庸置疑的，反之战术的结果又对战略调整有至关重要的意义。战术是神经末梢，而战略是大脑。
战略 战役 战术
战略、战役和战术有什么具体区别？ 三者如阶梯一般，互有高低，又紧密相连，缺一不可。 打个比方说，战略就是“毛泽东”，他在战场上起绝对的领导作用，要考虑长远目标并制定主要作战方针，其决定是战争情况下的最高命令。战役就好像“彭德怀”，他根据“毛泽东”的战略构想和作战方针进行大规模的战斗部署。他在指挥上具有较高灵活性和自主性，但必须遵循战略安排！而“战术”就是基层指战员，他们要根据上级首长的具体作战计划一丝不苟的完成既定目标，其是战略和战役的具体执行者，但是自主性受限，也就是“服从命令听指挥”。 浙江日报评论员：统筹用好战略与战役战术 ——四论学习贯彻省委常委扩大会议精神 2015年10月24日15:41 来源：浙江日报 做好经济工作，靠的是正确的战略、精准的战役和灵活的战术。战略谋划力和战役战术执行力都要强，同时要有机有效结合，努力做到战略上准确把握，战役上攻其要点，战术上执行到位，不断开创发展新局面。 战略要管住方向。战略事关全局、根本、长远和重点。如果大方向错了，这个仗无论如何打不赢；只要大方向对头，哪怕局部战斗有一些失利也无碍大局。我省经济总量已相当于一些国家的规模，一些市的经济总量相当于一些省的块头。要推动更高层次的发展，必须有大局观、大思维、大视野、大战略。省级部门和市、县（市、区）都要有战略思维，当前特别要谋划好“十三五”发展，搞清楚经济发展中最重要的事情是什么、最需要解决的问题是什么。必须把“十三五”发展放到国际国内的宏观大背景中去谋划，放到对接国家的全球战略和全国区域发展战略中去谋划，放到新常态的大逻辑中去谋划，放到干好“一三五”、实现“四翻番”，建设“两富”、“两美”浙江的战略目标中去谋划，找准定位、明确方向，牢牢把握经济工作主动权。要善于运用优势理论，深刻学习领会“八八战略”的思维方式，
管理者应如何应对战略决策与战术决策
企业管理咨询方法：管理者应如何应对战略决策与战术决策 战略决策，指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。因此，战略决策，可以说是整个企业经营计划成功与否的关键内容，会深深地影响到企业的生存和发展；而战术决策，则是为了对战略决策加以实现，解决企业面对的某一个问题，而做出的具体决策。战术决策的标准，来自于战略决策所规定的目标。 战略决策没有办法像战术决策那样直接看到问题，因此，很多管理者在战略决策领域中，实际上是被自己所击败。 不少管理者面临的情况的确如此，由于市场的变化步骤越来越快，竞争态势越来越激烈，因此，很多管理者对自己是否能坚持较长时间的战略思维并没有充分信心。对于许多管理者而言，五年的战略决策和计划，就已经到达了其极限。更多的企业管理者甚至认为，所谓长期的战略规划并不“靠谱”，他们需要的是那种战术决策，能够在目前的确定因素下，发挥真正的影响。 但是，管理者们必须意识到，只看重战术决策，而不看重战略决策，迟早会造成企业的的短视行为，并导致企业行动的短期性——他们将忽视那些真正能够影响和改变公司长期实力的行业变化。 实际上，很大一部分的企业管理者，在决策的过程中，将战略决策和战术决策相互割裂。甚至无视战略决策稳定坚持的重要性。一旦做出这样的区分，市场的长期变化，就会永久地从管理者视线中被抹去。当管理者只会将未来时限进行分裂思考时，企业将会因此面临着下面的风险：关于计划的时间期限，将总是无法得到很好地融合。 但是，企业面对的长期趋势，最终会有一天变成短期的战术问题，管理者又应该做出什么样的应对来加以解决呢？ 一、解决对战略决策忽视的原因。 哪些原因导致企业管理者一定程度上忽视了战略决策？其中包括： 1.上市企业市场预期。 由于一些上市的大型企业，其市场价值的分析主要来自于不同分析师和基金经理对其股票业绩的分析评估，而这种评估通常情况下又是基于季度收益而并非企业整体表现出的战略前景的。因此，公司高级管理者常常会在这种思维下，盲目追求短期盈利数字。实际上，管理者应该打破这样的恶性循环，寻求既获得短期盈利又能够得到企业长期实力的双赢策略。 2.对灵活性的误解。
战略、策略、战术方案的差异
战略、策略、战术方案的差异 作者：蔡丹红咨询专家 要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。 战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。 在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。 而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。 A、与婚庆公司合作，凡在固定月份为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动
应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。 此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策划的烦恼（其实大多新人这时期根本没有精力来顾及，虽然大多希望有新意但没有也只好算了），一方面又是免费的，因此此活动必会受到欢迎。如果活动质量好，可以全面推展，成为持续的一项推广活动。 这个活动为什么是策略性而非战略性或战术性的方案呢？ 与战术方案的差异比较好鉴别，关键的是看它有没有交代具体的人、物、事，而本案中具体的行动时间，与哪些具体的婚庆公司合作，谁负责，什么地点等都没有详细交代。如果是战术方案，就必须制订一个十分详尽的一目了然的计划。它应该让人一目了然地明白是哪些人在其中扮演什么角色，以及他们在何时、何地该干什么具体的事。战术性的方案一般都有个行动进程表。如下表： 时间、地点、经办人、工作内容、工作要求、负责人。 从表里可以看出战术方案是一个行动方案，它与策略方案的差异在于：策略方案更强调为什么选择此目标对象、地点、时间、花这些代价来做这件事情，估计有哪些风险，可以取得怎样的效果，因此策略型的方案一般都由九个要素构成：背景、目标、主题、时间、地点、对象、进程、预算、效果并评估。在策略
经营与管理 战略和战术的区别
关于经营与管理的区别 经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。经营是企业外部活动，是市场经济的产物。其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。 [#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。 [#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。经营重在策略，管理重在技巧。 [#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大 化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。是有区别的。 [#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。在我的理解,经营更是一项具体的活动,是为完成一项目的进行的商业活动,单个的人存在经营(run his family business),但这里边不存在管理,这里所说的管理是对人的管理,而不是广义的对事务的管理,只有人多了,需要进行总体的控制,有计划地组织协调,才会出现管理,所以有管理必然有经营,但经营未必存在管理.非商业的管 理面还很大。我在此仅列举了在商业活动中我的理解。 [#ff00c0]benbenqc：[/#]我的理解：“经营”过程本身就是对行为、时间和资源的管理过程，而“管理”只是突出内涵的实质和细节罢 了。 [#ff00c0]yl_li：[/#]经营和管理孰轻孰重，与企业所处的生命周期有关，与企业面临的市场环境有关。 [#ff00c0]cjhb：[/#]经营是把企业当作一个整体、黑箱来运营，不考虑效率问题，是决定作什么的方向性问题。 管理是具体的研究组织内部的一个个的问题，提高效率问题，是把事情做正确的问题。是把组织作为一个白箱来处理。二者缺一不可！[#ff00c0]s_x_d：[/#]自己做的名词解释吧！什么是管理都没搞清楚。我不知道你是从哪里得到的经营和管理这两个名词的概念，其中的经营好象是以前国企所谓经营厂长干的事儿，按现代企业管理的理论其实就是营销或者销售。然而营销就不需要管理么？管理的四大职能是什么？而营销大师科特勒在其畅销教科书〈营销管理〉中营销又要做些什么？两者一对照，答案就出来了。我不知道本版这个经营到底是什么概念，但无论如何应该是企业管理的一方面。企业管理的内容很多，我只对财务管理有些肤浅的经验和认识，其它方面都 是纸上谈兵。 [#ff00c0]bluefish ：[/#]市场差异化战略属于管理吗?经营与管理能够截然分开吗? [#ff00c0]念雪：[/#]经营要比管理重要说明了为什么财务部门的地位低下。 战术（tactic）：战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略
供应链管理：从战术到战略
供应链管理：从战术到战略 如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇 供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商
企业战术与战略
企业战术与战略 在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术，执行政策，以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。 首先，战略是方向性的，战术是实践性的，是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的，没有战略指导的战术不会有太大的价值；而战略也是需要各种战术支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。 其次，战略具有非线性特征，它提供了多个可以相互替代的途径，每个途径的选择也不止一个，有时候允许出现的结果也不止一个；战术是一个具体目标，选择相关方法，最终实现它。 再次，战略具有远期性，全局性，它着重于企业的长远利益；战术是短促的，因为时机转瞬即逝，具体的战术在具体的环境里起作用，而环境是复杂的，变化的，因此战术也是复杂，不易复制的，有时情况很相似，运用相同的战术，结果往往差异很大。 战略需要考虑多要素，使多要素达到协同效应，制定人除了考虑外部的大环境外，还应考虑企业内部所拥有资源，比如生产资源，人力资源，信用资源，财务资源等等，以达到多资源和多方法的使用。 现在我以阿里巴巴为例，分析公司的战略谋划与执行。2010年阿里巴巴提出企业发展的三大愿景1、成为分享数据的第一平台，2、幸福指数最高的企业3、活102年，实现企业使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 制定未来十年战略目标： ·我们要为全世界缔造1000万家小企业的电子商务平台 ·我们要为全世界创造一亿个就业机会 ·我们要为全世界10亿人提供消费平台 为了实现这个战略目标，他实行了相应的战术，如建立B2C商业体系，达到淘宝信息平台与中小企业信息的交流，实现数据共享，中小企业与顾客有直接的联系，他们最了解顾客的实际需求，做到三方的交流顺畅，数据共享，达到多赢的效果。创造更好的商业氛围，制造更多的创业机会，并根据社会的发展制定新的商业模式，实现三方共同发展。 战略不常变，战术会时常调整，执行更是千变万化，阿里巴巴的愿景或许二十年内没有变化，但他的商业模式就会随着市场的变化而变化，从之前的B2B到现在的B2C乃至至于C2C，都是在中国市场经济的不断发展的大背景下，为了实现战略目标而服务的。
职能管理战略与战术的归位
主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部"绑架"，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理清市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。 中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部（中心）和销售部（中心）两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系？ 市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？ 凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨现在的营销理论的适应性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、科特的理论。当一种比较成熟的理论被拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都明显不同的国度来进行复制的时候，必须进行检讨，是否有"橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳"之"气候"不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的可能呢？ 顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。 市场部：弱势奈何西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。 即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右，大型卖场、零售业占到40%左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执
经营策略 战略 战术
【战略目标】 首年目标： 1. 建立meli.moli品牌形象和运营体系，通过头5家店的试点，建立相对完善的店铺形象标准和管理体系，并实现店铺盈利； 2. 完善包括研发、企划、市场、培训、商品管理在内的品牌运营团队，能支持30-50家网点营运； 3. 完成品牌产品线和产品文化、研发主题规划，制定相应的产品研发和开发计划，初步建立供应商体系； 4. 建立水贝形象和批发展厅，一是获取一定的营运费用；二来可以测试新品的市场反应，三是广泛的接触客户和市场为加盟做准备，四是磨合团队为未来的品牌物流中心奠定基础； 5. 以广深莞市场为起点，布局华南市场，自营销售网点达到30-50家，形成基础市场； 6. 招商政策的制定和完善，加盟商与合作伙伴的寻找和接洽，进行加盟试点；次年目标： 1. 继续完善品牌运营和管理体系，初步形成有品牌特色的系列产品线； 2. 制定品牌的营销和推广模式，增加品牌营销和推广投入，在华南市场逐步树立品牌影响力； 3. 加大市场拓展的力度，发展加盟和代理，逐步建立 4. 深度渗透广深莞市场，并以其为中心点辐射周边，自营网点总数达到60-80家，加盟合作网点50-60家，华南市场网络初步形成，网点总数控制在120-150家； 5. 持续优化和提升营运团队，建设品牌网站，拓展网络销售渠道，并着手进行特殊渠道的开发，港澳台及海外市场的拓展； 第3年目标： 1. 成立股份公司，大规模引进资金，布局全国重点城市和区域，开始快速扩张，网点数量超过300家，力争在5年内网点超过800家，为上市奠定坚实的基础； 2. 对品牌和渠道升级，开发高端的产品，主营方向由专柜往卖场模式偏移，正式开始品牌国际化进程； 3. …… 【品牌运营战略步骤】 团队建设——品牌运营体系建设——产品线开发——广深莞基础市场建设——华南市场深度渗透——辐射华南周边市场——布局全国（加盟、兼并）——上市； 【战略战术】： 市场重点突破，以点带面，布局全国、多渠道经营、连锁加盟、区域代理、资本运作，品牌国际化 【市场拓展顺序】： 广深莞——华南地区+港澳——华南周边+全国重点地区城市——全国市场——国际市场 【拓展方式】：自营+合资+加盟三驾马车并行；
经营管理(战术)与战略
四、经营管理（战术）与战略 昝廷全教授（2002）根据系统经济学研究从时间的角度来论述经营管理（战术）与战略之间的关系。为了阐述特征尺度与经营管理（战术）和战略之间的关系，我们首先区分宏观经济系统与微观经济系统的概念：宏观经济系统和微观经济系统是相对的，对于不同层次的经济系统来讲，高层次的经济系统相对于低层次的经济系统而言，称为宏观经济系统，低层次的经济系统称为微观经济系统。对于企业经济系统和产业经济系统来讲，企业经济系统是微观经济系统，产业经济系统是宏观经济系统；对于产业经济系统和国家经济系统来讲，产业经济系统属于微观经济系统，国家经济系统属于宏观经济系统；对于国家经济系统和全球经济系统来讲，国家经济系统属于微观经济系统，全球经济系统属于宏观经济系统。设宏观经济系统的特征尺度为L1，微观经济系统的特征尺度为L2，如图所示,则有如下三种基本情况： 情况一：当t < L1时，微观经济系统的绩效主要取决于它的经营管理与战术，以及它所处的宏观经济环境状况。如果这里的微观经济系统为企业，宏观经济系统为国家经济系统，是其绩效主要取决于企业经营决策与管理和其所处的宏观经济环境。影响企业绩效的主导因素是企业经营管理，其所涉及的经济学分支为微观经济学。 情况二：当L1 < t < L2时，时间大于微观经济系统的特征尺度L1，小于宏观经济系统的特征尺度L2。微观经济系统的战略决策开始发挥主要作用，其绩效主要取决于微观战略和宏观经济环境。与t < L1时不同之处在于这时微观经济系统的战略决策对企业绩效来讲是决定因素，而t < L1时经营决策（战术）是决定因素。 情况三：当t > L2时，不仅微观经济系统的战略发挥作用，同时，宏观经济系统的战略也开始起作用。微观经济系统的绩效不仅主要取决于其自身战略，同时还取决于宏观经济系统的战略决策和变化。在一定条件下，宏观经济系统的变化对微观经济系统的绩效具有决定作用。如果取微观经济系统和宏观经济系统分别为企业和国家，则在大于国家特征尺度的时间范围内，企业的绩效不仅取决于企业战略，在一定条件下，更取决于国家战略和国家变化。 可以将这三种情况统一表示为： t＜L1：战术、经营管理、宏观环境 L1＜t＜L2：微观战略、宏观战略 t＞L2：微观战略、宏观环境变化、宏观规划与战略
浅议战略管理与战术管理的相互协调
浅议战略管理与战术管理的相互协调 摘要：当前我国企业在战略管理与战术管理方面存在诸多不协调问题,而这两方面的相互协调是企业发展的根源,因此,如何实现战略管理与战术管理的相互协调就成为本文探讨的问题。 关键词：战略，战术，协调 Discussion the coordination of strategic management and tactical management Abstract：Currently, companies have many problems with lack of coordination between strategic management and tactical management, and their coordination is the source of enterprise development, therefore, how to achieve strategic management and tactical management coordination is the issues to be discussed in this paper. Keywords：Strategies, tactics, coordination 战略管理是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。战略是通过战术来实现的，战术的制定和实施都是围绕着实现战略的要求而展开的。在当今日益激烈的市场竞争下，人们普遍都认识到战略管理的重要性，许多企业都制定了令人鼓舞的甚至是宏伟的长远发展战略规划，但是到规划期末真正能够做到基本实现战略规划的企业却在少数。究其原因，除了外部环境变化等客观因素外，很多情况下是因为战略规划脱离了战术管理和作业管理的可实现性，或者是因为低层管理没能够有效地去支持战略管理的要求，最终导致了战略规划的落空。企业的发展离不开战略与战术，更确实的说企业发展的根源于企业战略管理与战术管理的相互协调。因此本文意在分析当今企业战略管理与战术管理的不协调问题，在认清战略与战术的理论关系，及它们相互协调的重要性基础上，探讨实现战略与战术相互协调的措施。 1、我国企业战略管理与战术管理的不协调问题 当前我国企业在战略与战术方面的不协调问题主要表现如下： （1）重眼前，轻长远 许多企业对未来的发展没有一个长远的谋划，只关注眼前利益，使得企业的各项活动漫无目标、毫无章法，有一流的战术、缺少长远的战略。例如仅注重近期能够获利的短线产品，一窝蜂地上热门项目，所以造成我国品牌是战术的巨人，战略的侏儒1。另一种表现是长远战略的制定随意性较大，缺乏科学的决策过程。例如随意进行国际化战略等。 （2）重战略，轻战术 许多企业虽然已经比较重视战略管理，但战略只作为一种时髦或摆设的情况比较普遍。许多企业在制定战略的过程中没有考虑战术的可实现性；另一方面，当战略确定之后，又没有正确的战术保证战略的实现，导致战略上的失败。因而，不少企业的失败最终反映在战术层而不是战略层。 （3）重规划，轻实施 不管是战略规划还是战术计划都须要转化为行动的实施过程，才得以最终实现。否则，再好的战略或战术都是没有意义的。有些企业花了大量的精力和资金，甚至借助“外脑”，制定了很不错的战略规划以及细化了的战术计划。但由于不重视
战略与战术
战略的重要性 1．战略和战术的区别 一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。 2．战略和战术的关系 推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。 【案例】 肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
职能管理战略与战术的归位精编
职能管理战略与战术的 归位精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部"绑架"，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理清市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。 中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部（中心）和销售部（中心）两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位企业应该怎样处理市场部和销售部的关系？ 市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？ 凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
战略管理过程包括三个阶段
资料来源：中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/a610062131.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/a610062131.html,/ 战略管理过程（StrategicManagementProcess ）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
部门员工的战术管理和战略管理
部门员工的战术管理和战略管理 如何管理好人员，使1+1>2而不是减少效率这是挺复杂的问题，有余见识经验还少，在这里我只是想对部门级别的人员管理从战术上和战略上两方面来进行一些讨论。对于公司级别的，或许要等若干年后和大家分享了。 从战术上来讲，对于部门员工： 1.制定目标：每期初需要部门员工制定阶段性目标，在制定过程中要和管理层进行沟通，后面这点非常重要。在制定目标过程中，管理层需要适时的指导，要了解员工的个人目标是什么，员工本身希望在哪些方面长进，向哪些方面发展，帮助员工制定出切实可行的目标；而员工则在过程中可以了解管理层对自己的希望是怎样的，对自己以后的发展规划是怎样的。这样互相心里都有一个底。 2.绩效考核：在员工工作过程中，要进行绩效考核，这样才能作为最后评定表现的依据。对于绩效考核要注意： a）首先要制定标准，而标准需要根据每个岗位每个职级的具体情况来制定，比如senior和staff的要求就会不同，这样一来考核标准更合理，二来能让低级别的员工知道高级别的要求是什么，这样也就
有努力的放心和目标，三来督促高级别员工需要担负更大的责任，而不是吃大锅饭。 b）按照项目和时间来评分，由于部门组织的不同，可以分别根据项 目情况，或者时间，或者两者相结合的方式进行评分。合理的评分方式也是非常重要的，以免发生一棍子打死，永不翻身这样的情况。c）阶段性对评分结果与员工沟通，管理层指出员工的优点，不足和 对员工的期望，员工也能有机会阐述自己的一些想法。 d）绩效考核的结果与奖惩相挂钩，做到能者多得，这样的刺激措施 才能保证员工的积极性，有才能的人就能体现价值，而不是混在一起。 3.期末小结：期末员工需要对这个阶段做的工作进行一个小结，一来可以和自己期初的目标进行比较，哪些做到了哪些还没做到，为什么，原订的计划是否已经完成；二来总结下自己在这段期间学到了哪些东西，发现了自己哪些不足，对自己进行一个沉淀，一个反思。这点是很重要的，我在之前的公司因为太忙没时间进行一个自我思考，往往就迷迷糊糊的时间就过了，而做的东西还是以依样画葫芦为主。三来通过这一期的观察，管理层需要给员工一个反馈，肯定员工的有点，帮助员工总结不足和对策，同时准备下一期的计划和目标。 这些事情其实很多公司都有在做，但是有些公司往往都流于形式了，其主要原因我认为管理层应该在期初期中和期末都适时的介入，交流，而不只是流于形式的写出来归档。让员工明白管理层的想法，指明前
005 企业战略与战术有什么不同-将者
企业战略与战术有什么区别？ 《军语》中的战略与战术的区别如下: 战略亦称军事战略。筹划和指导战争全局的方略。按作战类型和性质，分为进攻战略和防御战略。在军事战略下一层次，还可分为菌种战略和战区战略等。泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。如国家战略、国家战略、经济发展战略等。 战术指进行战斗的方法。包括战斗基本原则以及兵力部署、战斗指挥、协同动作、战斗行动的方法和各种保障措施等内容。 两者最大的区别就是层次的高低不同，战术是低层面小范围的，战略是国家层面大范围的。 企业中战略与战术区别又有什么区别呢？ 企业战略：广义上的企业战略泛指对企业全局性、高层次的重大问题的筹划和指导。 企业战术：准备与实施企业运营的理论和实践。 战略的基本含义始终都是关于全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术，它们之间既有密切关系，又有明显区别。 一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。 企业的经营战略与战术是一对辩证的关系。 没有战略指导的战术是一种盲目的战术，而没有战术支持的战略又是一种失败的战略。通常情况下，战略制约着战术，同时，战术对战略有反作用，在少数极端情况下，这种反作用还会上升为战术对战略的引导。 对企业经营战略的研究，历史与企业本身一样古老，长期以来，管理学者们一直关注和发展企业战略管理这门理论，从历史演变的过程看，依次提出了生产观念、推销观念、销售观念和竞争观念。自美国战略管理学者迈克尔·波特提出“竞争战略”理论后，“竞争”的理念一直是现代企业经营战略中思考和谈论的焦点，从而军事领域中的“战略”与“战术”被大量引入企业经营战略的研究和论述中。与此同时，另一个值得引起注意的趋势是“战术研究”的价值被大大强化了，在迈克尔·波特的理论中战术分析被提到了职能战略的高度，而美国管理学者阿·拉依斯则走得更远，把对战术的研究分析视为决定企业发展战略的关键因素，提出了由下而上的由战术决定战略的新思维，对此，笔者认为有进一步探讨的必要。 （一） 当代论述战略和战术的书籍文献很多，关于战略和战术的定义也不少，就其本质特征而言，战略是指导全局的方略，而战术则是运用具体军事力量的思维方法和技巧。战略思想被引入企业经济的分析是在本世纪30年代，起源于美国经济学家切斯特·巴纳德，60年代美