高露洁—棕榄公司案例

高露洁—棕榄公司

高露洁—棕榄公司是一个在发展中国家成功赢得市场的案例。一个组合式的市场营销策略和铁拳般的制度保障了该企业在残酷的竞争中持续成长。例如，公司在1995年有50%的市场销量和利润来自人口增长和收入增长水平都快于世界其他地区的发展中国家，因为发展中国家在个人消费品方面的增长也同样迅速。

尽管有着辉煌的历史，高露洁—棕榄公司的CEO鲁本·马克完全清楚目前在发展中国家新出现的竞争优势，他必须考虑调整企业的市场营销策略。

高露洁—棕榄公司的市场营销策略

在一个小村子里，搭起了一个像是茂盛的巴布亚新几内亚森林中一块荒地的临时舞台作为场景，几个演员在那里进行直播广告演出：“上下、上下，旋转、旋转，对，就是这样刷牙。”他们边绕着这个舞台布景转着边进行演出。

高露洁—棕榄公司就是用类似的方法劝导它们的客户，并向客户派发样品。“早在1990年，我们就进入纽约的学校去教孩子们怎样刷牙，”约翰·斯蒂尔，现任高露洁—棕榄公司的全球营销高级副总裁，一位和善的澳大利亚人说，“在分发样品、销售和市场分销方面我们有自己的原则，但这需要配合当地的实际情况才会更有效。”

在过去10年里，高露洁—棕榄公司的全球销售量增长了140%，从不到35亿美元增长到83.6亿美元。这期间，曾一度有高露洁—棕榄公司从前的竞争者想拼全力进入高露洁—棕榄公司在发展中国家的市场。高露洁—棕榄公司为在不损失利润的前提下赢得市场（公司的业务利润一直稳定在销售收入的13%左右），面对这样的激烈形势采取了一个独特的市场营销手段，目标在于强化高露洁这个全球品牌。“我们的实力在于我们的品牌在世界范围内极其富有价值，”马克说，“我们的盈利能力完全基于我们的品牌价值。”

如何衡量产品品牌这种无形资产的价值呢？一种衡量惊讶是看这个品牌在消费者心目中的地位；另一种衡量办法是看为了从市场上获得同样的销售量，企业需要在广告上投入多大。所需投入越少，说明该产品根植在消费者心里越深，这个品牌就越有价值。据《每周品牌》(Brandweek)杂志“1996年最有价值品牌”的排名，在商业品类别里，高露洁位居五大品牌之列，说明高露洁—棕榄公司继续保持着比竞争对手更强的获利能力，即相同广告投入能获得更大的回报。

以牙膏为例，这是高露洁口腔护理系列的一个部分，也是高露洁—棕榄公司在全球保持绝对领先者地位的唯一领域，尽管在美国本土，宝洁公司的佳洁士销量是排在第一位的，高露洁排在第二，但高露洁每花费一美元的广告能获得7.3美元的销售收入，而佳洁士只能收获5.7美元，高露洁比佳洁士高出了28%。在沐浴香皂方面，高露洁—棕榄公司做得更出色。联合利华的旗舰产品多芬每一美元的广告投入可产生10.12美元的收入，但是高露洁—棕榄公司的第五位产品Inish Spring每一美元的广告投入都可产生23.91美元的销售收入，两者之间竟然差了130%。

如果说有某种原因促使高露洁—棕榄公司能保持如此稳定的成功，那就是公司学会了如何紧紧把握市场营销战略。它用一套称作“书集”的措施来实现其营销策略，对外人来说，书看起来就是普通的白色纸装书，但对高露洁人来说，这套书集是它们要掌握的有关高露洁—棕榄公司的全部，书中详细记载着最细微的战略内容，这些内容包括产品特性、产品型号、产品成分、市场研究、定价、图片，甚至还有广告、公共关系和其他信息。

由于有了这套教科书，世界上有高露洁—棕榄公司产品的206个国家和地区的任何高露洁—棕榄公司的经理人员都可以与他的同伴一起，准确地使得高露洁的品牌发扬光大。“即便在强大的竞争对手面前我们是最小的，我们也可以有效地扩大我们的资源。借助于强大的品牌影响力，我们可以快捷、轻易地跨越国界。”斯蒂尔说。

他的意思是说，通过高度集约化的管理风格，高露洁—棕榄公司能够迅速引入一款新产

品，这对今天越来越小型化的细分市场来说尤其重要。“10年前，我们只有两种牙膏产品，宝洁在美国也是这样，”斯蒂尔说（他从1949年就开始为高露洁—棕榄公司工作了），“今天，我们已拥有15种产品了，我们现在产品销量的1/3来自5年前还根本不存在的产品。”斯蒂尔把高露洁—棕榄公司迅速推出新产品的能力归功于其严格的市场导向策略，这意味着，“如果有重要的决议要传递，我们会通过E-mail把教学丛书连夜发往其他运营部门。”

竞争

高露洁—棕榄公司从20世纪20年代就开始在拉丁美洲、亚太地区和欧洲销售产品，所以当它还是游戏中唯一主宰时，保持其品牌的强大影响力相当容易，但从80年代开始，宝洁、联合利华和汉高等几家企业雄心勃勃地向高露洁—棕榄公司主导的市场进军，尤其是第三世界的市场。这在以前是没有过的，表明大部分产品在美国及西欧国家之外的市场的成长机会要好得多。

但一个长期建立起来的、有实力的市场领袖，不能因担心更大的竞争者进入就忐忑不安。准确地说，高露洁—棕榄公司已稳定地成长了10多年，公司1995年完成的全球80亿美元的销售收入尽管比1994年增长了10%以上，但较之宝洁1995年的330亿美元的收入以及联合利华近500亿美元的收入，仍是小巫见大巫。宝洁仅仅是尿布的海外业务就几乎相当于高露洁—棕榄公司全部海外业务的规模，并且还在以与高露洁—棕榄公司全部业务几乎相同的速度增长。

因此，面对来自世界最大的消费品生产公司的挑战，高露洁—棕榄公司的任务是保持兴旺。首先，公司决定聚焦五类核心产品领域：口腔护理、个人护理、家具表面清洁、衣物清洁和宠物营养。“我们曾试图为所有人提供所需要的所有商品，但这行不通。”斯蒂尔解释说，所以，从20世纪70年代后期开始，在差不多10年的时间里，高露洁—棕榄公司卖掉了大部分业务，包括Hebrew National Food和Riviana Rice，现在公司坚定地将重心置于核心业务。

第二件事就是高露洁—棕榄公司开发了这套丛书，作为沟通计划并保证其全球范围内营销一体化的手段，第一套书是在1985年为高露洁牙膏设计的。从那时开始，高露洁—棕榄公司已出了几百套适用于各种新产品的丛书，其中一些是内部开发的，也有些是购买来的，它们服务于全部产品，包括润白护肤品和儿童护理用品。

全球营销

高露洁—棕榄公司认识到：要成为市场的宠儿，必须有全球化的品牌，而且需要进行全球营销。

但是什么可以使一个品牌具有全球性呢？是产品的一致性及宣传的协调性。目前，高露洁—棕榄公司在50个主要市场上有大约20种产品。它的产品分为地区性和全球性的品牌，其中有6种产品——高露洁牙膏、棕榄香皂、Mennen除臭剂、Ajax家具清洁剂、Hill宠物食品以及StaSoft织物柔软剂（也使用Soupline和Suavitel的牌子）占了公司销售量的2/3。高露洁—棕榄公司也有大量的地区品牌，如Protex除菌香皂、Axion碗碟清洁剂和已开始销往全球的SoftSoup牌香皂。“如果我们从事全球业务而非仅局限于地区，我们就可以更好地发挥技术优势。”斯蒂尔是这样看的。

在增加全球品牌的同时，高露洁—棕榄公司还在其他领域收获着。最近，公司将所有广告整合交给了世界上最大的广告代理商之一Young&Rubicam.Y&R的总部就设在纽约，与高露洁—棕榄公司只隔着几条街。高露洁—棕榄公司的海外广告多来自的海外广告多来自Y&R公司：Protex的创意来自拉丁美洲；织物软化剂的广告产生于法国；最近为抗菌牙膏Colgate Total开展的全球促销活动的想法则初创于意大利。

走向全球要求高露洁—棕榄公司依据每个不同市场的具体情况，对产品量身定制价格和规格。为让发展中国家的消费者能买得起高露洁—棕榄公司的产品，公司相应地推出被斯蒂

尔称作“触发营销”的策略。这个主意是为消费者提供能承受的一份产品及价格组合，“我们必须关注这些国家的经济情况，并基于这个水平开展我们产品的营销，”斯蒂尔说，“触发营销让我们可以向新出现的消费者提供牙膏、织物软化剂或洗发香波，我们还可以提供一小袋洗发香波或润白露，供他们稀释后使用。”

目前，所有这些都正在为高露洁—棕榄公司发挥着积极的作用。未来的市场营销策略需要作出哪些调整，以继续保持共有效性，是马克和斯蒂尔必须考虑的。

分析：

1、高露洁是怎样让其产品具有全球性的？

2、高露洁如何强化“高露洁”这个全球品牌的？

3、高露洁在其主导市场里如何面对竞争对手的挑战？