集团公司业务流程重组的概念
业务流程重组的概念
根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构
建过程中可以参考相关企业的管理水准(Benchmarking)。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：
从职能管理到面向业务流程管理的转变
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客与企业的联系不是单点方式(Single Point of Contact)，如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。
业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。
重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
客户与供应商是企业整体流程的一部分
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。
信息资源的一次性获取与共享使用
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。
企业流程再造(BPR)重要特性介绍
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
企业流程重组案例
4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信
业务流程重组
业务流程重组 企业治理现代化是现代治理思想、现代化组织治理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代治理思想的软件系统的实施，必定要求有相应的治理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必定趋势。 流程重组的类型 1990年，美国MIT的Hammer教授第一提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种差不多范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可按照竞争策略、业务处理的差不多特点和所采纳的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。 按照流程范畴和重组特点，可将BPR分为以下三类： 1. 功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能治理机构重叠、中间层次多，而这些中间治理层一样只执行一些非制造性的统计、汇总、填表等工作，运算机完全能够取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资治理由分层治理改为集中治理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入运算机，全部核算工作由运算机完成，变多级核算为一级核算等。 宝钢实行的纵向结构集中治理确实是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业治理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。 2. 功能间的BPR 是指在企业范畴内，跨过多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组
SAP财务模块FICO概念及主要流程图
FICO概念及主要流程--一个高手FICO笔记 [日期：2008-03-20] 来源：作者： [字体：大中 小] FICO概念及主要流程 1 FI－Financial Accounting 1.1 组织结构 1.1.1 公司代码（company code） 命名格式：四个字母或数据组成。 基本概念：一个独立的会计实体（不一定是法律实体）。 对外报送资产负债表和损益表的最小单位。 每个cc都要设置一个本位币，之外的对该cc都是外币。可用外币记帐，但 在记入总帐时自动转换成本位币。 1.1.2 业务围business area 一个单独的营业或责任区域会计组织单元，可是一个会计对象，也可是一个单独运作的部门。 不要求对外出具报表，但要部需求，也是一个出具资产负债表，损益表的单位。 1.1.3 company code & business area 每个business area 可属于多个company code，可跨公司核算。 一个company code 也可包含多个business area。 business area和company code是多对多的关系。 1.1.4 资产负债表、损益表单位 是出具资产负债表损益表的单位，除了以上提到的company code 和 business area，还有利润中心profit center。其中company code是对外出具资产负债表损益表， 而businiss area 和profit center是出于部需求需要，对出具资产负债表损益表 1.2 总帐－General Ledger
1.2.1 主数据－科目（Account） sap中所有科目类型：总帐 s 供应商 k 客户 d 资产 a 物料 m 其中物料科目比较特殊，不可直接记帐，仅可以通过物流方式由系统产生凭证。另外四类都可以通 过凭证录入直接记帐。 与cost element关系 在FI中的损益类科目account即为CO中的初级成本要素cost element。损益类科目可以被维护为初级成本要素，也可以不进行维护。 层次结构 1. 会计科目表层：所有使用这个科目的公司都共用的信息，如短文本、长 文本、（比如按资产，负债，权益，成本和损益科目的分类）、合并科目号（指对应到 合并科目表中的科目号）等信息 coa层数据维护页面
业务流程重组
业务流程重组 (发表日期：1996年01月01日)第1页共5页 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。因此，我们需要一种全新的企业。Michael Hammer , James Champy 亚当.斯密于1776年，在《国富论》中描写了一个别针工厂的原型。今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。 这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。他说，一些经过分工的工人自负责别针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工人的生产率提高了几百倍。 当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的，即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行条块分割。这一规则不仅适用于制造业。象保险公司也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。这些人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。 当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆（Alfred Sloan）推动起来的。 福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。通过这样把汽车安装分解成一系列的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂化了。 接着，斯隆加入进来。他创立了一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要。 斯隆设立了各种小型的分权部门。经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。斯隆在管理上运用了这一原理。 企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。这是美国经济的大发展时期。福特公司的麦克纳马拉（Robert McNamara）、ITT的吉宁（Harold Geneen）和通用电气的琼斯（Reginald Jones）是那个时代的管理人物。高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一业务配备多少资金、期望有多少回报。他们有大批公司总会计师、计划人员和审计人员帮助监控。 这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。如果现代企业仍在把工作分成一项项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。如果他们还在通过庞大的机构分散权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。 然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都成了往日的范式。他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机构涣散、缺乏创新、费用高昂。 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。我们需要一种全部析企业模式。 变革之路 两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业生产可以分解成许多基本的单项任务。而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的工作流程。 我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企业的又一应急措施。它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人士气、激励销售人员的手段。业务流程重组不是用来修残补缺的。 业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。你首先要问自己一句："假如我今天重创公司，那么以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？" 业务流程重组的规范定义是："从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。"这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是"流程"。多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是"
公司重组模式流程
企业重组一般有业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、人员重组、管理体制重组等模式. (2)资产重组：是指对重组企业一定范围内的资产进行分析整合和优化组合的活动.它是企业重组的核心. (3)债务重组：即负债重组，是指企业的负债通过债务人负债责任转移和负债转变为股权等方式进行重组的行为 (4)股权重组：是指对企业股权进行调整的行为.它与其他重组相互关联,甚至同步进行,比如债务重组时债转股. (5)人员重组,是指通过减员增效,优化劳动组合,提高劳动生产效率的行为. (6)管理体制重组,是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应现代企业制度要 求的行为. 企业重组实施思路 分析企业的内外部环境 公司产业重组设计 公司组织重组设计 [编辑本段] 企业重组流程（BRP） （一）主要重组流程范围 功能内流程重组：即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能部门机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作，ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层，使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠、业务不重复。 功能间的BPR：在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组，实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作可平行处理，从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动，适应性强。 企业间的BPR：是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理，缩短了生产周期、定货周期和销售周期，简化了工作流程，减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 （二）企业重组流程的三个阶段 （1）首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即
业务流程重组的重要性与优势
业务流程重组的重要性与优势 我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。 业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。 关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
BPR介绍
BPR简介 BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊
定义业务流程重组就是对企业的业务流程
一、定义业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。 “根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。主要思想：从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织为流程而定，而不是流程为组织而定充分发挥每个人在整个业务流程中的作用客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用特点人员精简，实现“一人包办式”服务员工拥有自我决策权打破连续的作业安排方式新流程的生产和服务功能多样化新流程可以超越组织界限来完成工作企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处Hammer用于指导BPR的七条原则组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务由使用过程输出的人来执行过程操作将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去对地理上分散的资源看作是集中的来处理平行活动的连接更紧密将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制将在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性 二、定义：供应链合作伙伴关系是在一定时间内双方一起工作的承诺，为了双方的效应，分担相关信息、风险和奖励。这种关系需要对未来的预期有清晰的理解、开放的交流和信息交换、相互信任和共同的发展方针。驱动因素1、专注于自己最擅长的核心业务，维持和增强核心竞争力，进而提高整个供应链的核心竞争力。2、不断变化且要求越来越高的顾客期望。（个性化的产品、更为广泛的产品选择、优异的质量和可靠性、对顾客的快速响应、更高的服务水平）。3、外包战略的出现，使得全球资源的有效整合。 1对于制造商或买主降低成本实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2、对于供应商或卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系供应商3、对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 三、定义：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。”原因：从长远来看，有以下原因促使企业实施业务外包。１.释放企业资源２.分担风险３.加速重构优势从短期来看，业务外包有以下主要原因。１.企业难以管理和控制的辅助业务职能２.使用企业没有的资源３.降低和控制成本４.节约资本资金缺憾成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它同时也会遇到一些问题。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身。随着更多业务外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，这可能会使职工的业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。 方式１.临时服务和临时工２.子网３.与竞争者合作4.除核心竞争力之外的完全业务外包
实验3业务流程设计与EOS实现
实验业务流程设计与实现 一、目的和要求 该实验作为对《管理信息系统》课程课堂教案和学生掌握知识及基本操作能力的实验环 节，根据课程教案内容和重点的需要，实验重点侧重于学生依据流程、流程的基本要素、 活动、活动间的关系、流程的识别等业务流程基本理论知识，理解分析什么是企业的一 般业务流程，通过该实验，使学生基本掌握企业的日常业务流程分析，熟练掌握业务流 程的绘制，熟练掌握业务流程的工作流实现方法（实现） 二、背景知识 流程的含义 企业是按照流程来运行的，它是一个“输入转换输出”的过程。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面的业务流程的正式定义：一组将输入转化为输出的相互关联或 相互作用的活动。如下图所示。 输入资源 图流程运行过程 业务流程的含义 例如，一个人到商场购买物品,他所经历的过程为：进入商场挑选商品付款离开商场。这就是顾客购买商品的流程。抽象地说，就是一系列相关的人类活动或操作，有意 识地产生一种特定的结果。实际上，流程就是操作的方法或工作的结构，或是事物发展 的逻辑状况，它包含了事情的始末，变化过程，既可以为事件发展的时间顺序，也可为 事件变化的空间过程。 企业流程的基本要素 业务流程的基本要素是指包含于一切企业流程中的最基本的、不可或缺的成分。这些成分的任一变化都会导致不同流程的产生。分析组成企业流程的基本要素是人是流 程、设计流程、改造流程的基础。 ）活动（企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某种规则的控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出） 活动四要素：输入、处理规则、资源、输出，如下图所示：
处理规则 资源 图活动的模型图 ）活动间的逻辑关系：流程之间的关系反映了活动之间发生的先后顺序。 （）串行关系（结束－开始）：两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程的输出。如下图所示： 图活动间的串行关系 （）并行关系（同时进行，彼此独立，共同对输出产生直接影响）。如下图所示： 图活动间的并行关系 （）反馈关系（两活动彼此作用，相互控制，互为对方的输入，并作用于输出） 图活动间的反馈关系（一）图活动间的反馈关系（二）对于图中的反馈关系，流程的输出来自活动，但活动和活动之间有反馈关系，的输出作为的输入，而的输出如果与预期的结果一致则作为流程的结果输出；如果与预期的结果存在差异，则反馈到后重新输入，以获得预定的结果。企业的大部分管理活动都属于这种反馈关系。 对于图中的反馈形式，流程的输入来自活动和，但活动和并非独立地作为一种输入产生共同的结果。 ）活动的承担者（不同水平直接影响流程） ）活动的实现方式（不同方式包括技术直接影响流程） 活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动内容决定活动的方式。它们互动的结果是实现活动的目的。 企业流程分类 企业流程分类：管理流程、营运流程（业务流程）。
FICO模块的一些基本概念
SAP R/3财务基本概念及集成性浅释---总帐等概念 1，科目表的建立及分配 在SAP中，科目表的层次较公司代码高，也就是说先创建好科目表，然后可以分配给不同的公司使用。在同一集团范围内，为了使各个集团范围内的公司使用的科目表都能一致，通常是先创建一个虚拟的公司及科目表，然后集团范围内公司都可从其拷贝。科目表中的科目就是在总帐的主数据中分别创建的。这里值得一提是，在SAP中的科目表与传统的手工方式在科目体系中有了很大的不同。传统的帐务体系将会计科目分为1级科目、2级科目、3级科目等。但在SAP 已没有这样分法了。除了应收、应付、固定资产等统驭科目外，所有的明细或2、3科目上升为总帐科目（当然在使用之前，应进行有关主数据的设置），如传统的银行存款—工商银行XX支行XX帐号，这只是银行存款的一个子科目，但在SAP中，此时已设置为一个总帐科目了，科目代码是根据企业会计制度中的有关编码扩充至8位编码，如一个企业有许多银行存款，在SAP 中就变成了有许多总帐科目。在总帐层次显示时，是分别显示的，但到报表层次时，则根据所有银行科目中的前四位代码汇集成一个科目银行存款进行披露。管理费用也一样，在SAP中有非常多管理费用的总帐科目（如工资、奖金、津贴等）。但在总帐还包含有从其他模块中过入的金额，如统驭科目，统驭如应付/收及固定资产的明细科目，因此在SAP的总帐科目表中，我们看到的就不是目前的五、六十个科目，而是将近五百个的总帐科目。由于应收、应付、固定资产有各自独立的模块，所以有各自的明细帐。但反映在总帐及报表层次时，分别为细分的统驭科目（如应收帐款可根据企业管理的需要分为应收国内的款项与应收国外的款项等）。SAP所有的财务信息都是即时的，当记录一笔总帐分录时，相应的总帐、报表都已生成，当应收明细帐生成时，通过统驭科目就可即时过入总帐与报表。也就是说，在SAP的帐务里，任何时点都会产生新的总帐与新的报表（注意该总帐与报表并不完全体现法人的资产负债损益情况，尚有折旧、预提待摊因素要考虑）。 2，统驭科目的概念及分类，统驭科目的变更 统驭科目（reconciliation account）指的就是将明细科目归集起来的意思。前面我们说到，系统总帐科目表中包括统驭科目，该统驭科目是与应收模块、应付模块、固定资产模块有关的，其中长、短期借款运用了应付模块的功能，也成为了统驭科目。在实际业务过程，我们可能会发生统驭科目选用错误，此时就要用到统驭科目的变更功能。如客户A的统驭科目被误选为11310101，并有一笔分录输入，假设为1000元，此时的总帐科目11310101就有1000元余额，事后发现用错统驭科目，为此在此客房的主数据中更改统驭科目假设为113102101（注意这并不会更改已过入11310101的1000元），更改完毕后，至月末（假设本月只有一笔分录及余额为1000元）运行客户重组程序，系统会产生借：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000，在报表层次上11310101与11310199被安排在一行后余额变为0，11310201与11310299被安排在一行后余额变为1000，这样在报表层次就将由于选错统驭科目而产生的错误纠正了。第二个月初，系统会自动运行相反的调整分录，借：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000.直到选错统驭科目的金额被支付出去后，才不需运行上述程序。 3，凭证的输入规则： 在SAP中，总帐科目在输入分录是需要遵循传统的记帐方法，“有借必有贷，借贷必相等”。但对于应收、应付的发票输入（即作会计分录）单边则可，如在应付模块作发票输入，填入供应商的号码，日期、金额后，其次填写行项目，此时的行项目的字段中已经默认了借方，用户只需选
BPR_业务流程重组
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
自定义业务操作流程.doc
◆自定义业务操作流程 ?新建表格的操作流程 1. 点击‘maketables.exe’，进入数据表设置工具，以员工离职管理为例。如图1所示，在工具栏下面的选择模块框中选择‘自定义业务’ 图1 2. 点击新增按钮，填写表格详细资料。离职管理的详细资料的填写如图1中所示。 ?详细资料中的字段的介绍 项目名称：指表格所属的模块名称。 表格存储名：系统识别表格的只唯一标志，些名字供系统使用，要求用英文字母或字母与数字组合命名。 表格显示名：做为用户识别表格使用，可按表格的用途对其命名。 审核标志：选择是后，表格将默认增加字段’审核人编号’，’审核人名称’，’审核日期’，供单据需要审核时用。 批准标志：选择是后，表格将默认增加字段’批准人编号’，’ 批准人名称’，’ 批准日期’，供单据需要批准时用。 表格类型：分基础数据、业务数据、帐务数据、用户自定表四种，不同的表格类型供系统做初始区分用。 ?需要制单人制单日期 删除修改关键字需要关联检查：在客户端做删除或修改操作时，会检查数据是否已被引用，如果引用，提示异常。 锁定标志：选择是后，表格将默认增加字段’制单人编号’，’ 制单人名称’，’ 制单日期’，供单据需要知道制单人时用。 不更新字段：系统自动维护，点击生成查询按钮后将自动根据表格字段设置自动生成。
图2 3. 增加表格字段，并设置好各字段的属性。在字段浏览中可以添加删除表格字段，也可以查看表格字段，点击‘+’可以添加一个表格字段，点击‘-’将删除所选择的字段。字段添加的详细说明见‘maketables.exe’中的帮助→功能介绍→字段浏览。
图3 4. 如表格下有子表，且设置其与子表的关联关系。设置如图3中所示，表hw_outjoblist是表hw_outjob的细表. ?边网格指其下层表格 关联表存储名：关联表的存储名，点击选择按钮将弹出供选列表。 关联表显示名：关联表的显示名。 关联删除：如是设置为是，则如果在客户端进行删除主表操作，其下挂的细表以关联字段相关联的记录会同时删除。 是否传参：是否以主表的关联关系做为参数，取细表记录。设置后客户端操作时，主表移动记录，细表将自动以关联字段为条件从数据库取相关的记录。 ?右边网格指关联表格与本表建立关系的字段信息 字段存储名：选取主表要相关联字段。 字段显示名：主表相用于关联的字段的显示名称。 关联字段存储名：与本表字段建立关联关系相对的字段。 关联字段显示名：建立关联关系字段的显示名。 5. 点击保存，然后点击’确认’按钮，表格建立完成。 6. 在软件前台显示在后台自定义业务中新增的表格。 1)按照图4中操作过程，单击右键弹出如图4中的界面，选择‘业务功能设计’→增加自定义功能业务， 在弹出的小窗口里面的模块名称和业务名称填上离职管理 2)按照图4中操作过程，单击右键弹出如图4中的界面，选择‘业务功能设计’→自定义业务设计，得 到图5所示的界面，按照图5中的顺序填写，在选择窗体类型的时候，如果是单表结构，就选择单表窗体，如果是主细表结构，则选择主细表窗体，填写完后单击‘下一步’，将出现图6所示的窗口。
企业战略管理的发展简介(doc 11页)
企业战略管理的发展简历 企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。 战略管理的诞生 战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A?钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（1962）；I?安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K?安德鲁（Kenneth Andrews）与R?克里斯滕森（C.Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。 安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。评估内部优势
与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。 曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。②增长向量。即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。③在产品或市场方面的竞争优势。④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。⑤“自制还是外购”决策。透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。 冷战时期的控制 具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。 经验曲线从何而来
企业流程重组
三、企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR) 流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。在手工管理方式下,企业已经形成了一个比较成型的流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式,甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。人们发现,在传统的劳动分工原则下,企业流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优;在企业信息化建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,并不能从根本上提高企业的竞争能力,重要的是重组企业流程,按现代化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,这是提高企业运行效率的重要途径。 所谓企业流程重组,是指对企业经营流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”,而不计较“现在是什么样子”。 首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”,而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”。这些根本性的问题,促使人们对管理企业的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。重新设计意味着追根溯源,从根本上重新设计经营过程,而不是表面的改变或修修补补。其做法是完全摈弃所有的陈规陋习,抛弃旧的结构与过程,创造新的工作方法。流程是实施企业BPR的重心。现行企业组织是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的,完整的系列活动被组织机构所分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组,但不熟悉过程。 组织机构分工明确,界限清楚,可以明明白白地画在组织机构图上。而流程却不是这样,流程往往不是显而易见的。BPR的对象是流程而不是组织,但它的实施将导致组织机构的变化。实际上,只要对流程实行重组,那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚。企业内部原有的组织设置、部门分工将会改变。流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。企业信息化建设的发展,不仅改善了人的工作环境,提高了工作效率,而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。它使业务流程各个环节联系更紧密,过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起,淡化了职能部门之间的界线。 企业信息化建设的实践证明,只有重组经营流程,淡化部门之间的界线,才能充分发挥信息技术的作用。提出企业流程重组概念之前,人们从实现自动化的角度应用信息技术。从EDPS,MIS到DSS,无非是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而提出战略信息系统概念以后,尤其是企业流程重组概念的提出和实施,则要转变到重塑管理构架了。信息技术真正的
FICO重要概念(一)
FICO重要概念（一） 一、经营范围Operation Coner：是用于细分市场的公司内的一个组织单元，针对获利能力(PA)分析模块需要激活经营范围。 获利能力特征值：满足某一个特定的市场段的进行盈利分析，可以从多种维度来设定. 二、财务管理范围：是基金管理的组织单元，用于进行预算管理。 三、成本控制范围：是用来定义公司的管理会计操作的组织单元，侧重于对费用和利润进行分析。多个公司代码可以属于一个成本控制范围。 四、功能范围：是针对各个成本对象中的相应费用科目进行属性归类。 五、公司代码：SAP中定义的独立核算的法人单位，是具有独立法人资格的纳税实体，独立出具资产负债表和损益表，是财务的核心组织单元。（重点） 六、成本中心：用于对发生在组织机构内的费用进行识别和归集，可以对成本中心未来费用进行计划，以此作为基础，通过计划费用与实际费用之间的比较。 七、利润中心：作为收入收集器，对该利润中心产生的收入进行归集，同时与成本中心集成，综合产生相关利润数据。 八、基金中心：用于预算管理的组织单元，负责部门内部的预算控制。
九、承诺项目：是指企业的基金收入（基金来源）和基金支出（基金使用）的明细项目，是预算控制的单位。所有用于预算控制的损益类总帐科目与承诺项目之间建立对应关系，以实现承诺项目的实时控制与考核。 十、内部订单（IO-Internal Order）：对公司内某作业或任务的成本 进行计划、归集、监控和分摊的工具。可以赋予不同的意义，用它来追踪某个有起始时间的事件进行费用的预算和归集。 十一、采购订单（PO-Purchase Order）：与供应商谈判确定的具有法律约束力的正式采购文档，该文档具有明确的价格、数量和交付日期。与采购框架协议的区别？ 十二、生产订单（PO-Production Order）：对于内部获取的物料已经 确定的生产计划。 十三、销售订单(SO-Sale Order)：与客户确定的具有数量、价格的销售凭证。 十四、交货单（内向交货和外向交货）：确定具体交货地点和发货时间的交货计划。