主管的角色定位

主管的角色定位

【本讲重点】

主管的角色定位

管理的层次和技能（一）

主管的角色定位

管理的定义

对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。

所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人

企业的目标和赢利模式

企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。

1.赢利模式的改变

20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。

旧的盈利模式——促进销售，扩大份额

20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。

新的盈利模式——满意服务，忠诚客户

21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。

2.经营导向和组织结构的变化

生产导向和金字塔结构

20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。

服务导向和倒金字塔结构

21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。

3.管理者的变化

管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：

图2-1 管理科学与领导艺术的区别

管理理论的发展

管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。

1.科学管理理论

科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。

这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式，分别研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的专业提法。

2.人际关系理论

人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。

3.系统理论

系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。

4.权变理论

权变理论认为：

惟一不变的就是变

市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。

没有最好的，只有最合适的管理

对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。

主管的作用和存在价值

1.主管的作用

在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：

领导做对的事情

主管把事情做对

员工愉快的做事

即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。

领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。

由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

2.主管的存在价值

在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。

主管的自身角色

主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：

1.学习者

一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。

2.模范者

身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。

“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建设者

企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。

4.培训者

主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。

管理的层次和技能

管理的层次

传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内

的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。

一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划—这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。

奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？

图2-2 管理的层次示意图