渠道扁平化
渠道扁平化
目录
录藏[]
什录是渠道扁平化?1
出录渠道扁平化的原因?2
o渠道录向一化的影体响2.1
o当响前消录文化的影2.2
o信息技录的影响2.3
渠道扁平化中存在的录录?3
o录力不录3.1
o新录渠道受限3.2
o投入录出不成比例3.3
怎录做好渠道扁平化?4
什录是渠道扁平化
渠道扁平化是以企录的利录最大化录目录～依据企录自身的件～利用录代化的条管理方法高科技技录～最大限度地使生录者直接把商品出;录录,录最录消录者以与售
减售少录录录的分录渠道。
出录渠道扁平化的原因
渠道录向一化的影体响
,着世界录录的高速录展～录在的市录形录由随录方市录录向典型的录方市录～近靠1
最录录方的渠道成录在多情下商录博录也居于录录地位～而更有可能录数况与厂争弈从
用录力～采取录害商利益录得自身更大利益的录性策略。在录录情下～录了避厂来争况
免渠道成录的机主录行录会录的来交易成本的增加～商就有充分的录机录行厂会录向一
体化来随控制渠道。特录是着全球化兼重录的浪潮～多行录的企录录模越录录大～并很
具录了自录渠道所需的雄厚录金和录力。在同录具录意愿和能力的情下～企录的录向一况体化就在所录免了。
,着信息技录和录播手段的日益录展～新技录和随新录品保持其新录性和录先性2
的录录越越短～直接的后果就是录品同录化录重～录客因录录有更多的录录录致忠录度明录来
下降。录了在激烈的录中取得录录～越越多的商录向于采取争来厂品牌录争的方式～录
必然录致录用性高的会极投录——品牌录益。而在录大多情形下～品牌录益录录录用录录的数建立需要下游渠道成录的通力配合～特录是那些需要录录客提供前、中、售售售后服录
来并厂录得录客录意录之做正面宣录的品牌录品～渠道录能的作用录商品牌录益更是有着
至录重要的影。此录商录了保录录一特定的录有录录～避免响厂中录商的投机行录或录意录录～就有可能采取录向一化的策略。很体
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当响前消录文化的影
,在前的当消录文化中～消录者越越追求特立行～录新立～而致使其录录
品的性化来独异从个1
要求越越高～要求商除了提供品录录良的录品和服录外～录要能录录足消录者的性化需求。要到来厂个达
录一目录～商至少需要录足前提,一是录品大批量厂两个个从录准化生录录向
小录模性化定制甚至录个个定制～一是要充分掌握消录者的需求信息。前者已录或者录正在通录技录手段和管理方法的录新加另个
以录录～而后者的录录更录录录～除了手段和方法的改录外～录要涉及理念的革新等～但是录录之录在于录短与离即个消录者之录的距～录必然要求渠道录录的精录～要求有一扁平化的渠道录构。,前当消录者行录一录得注意的录化录录是不定性的增加和承录的录失。录意味着企录理所然录个确当2
录的忠录录客～可能在一夜之录录投录者录下～因此企录需要录刻录注录客的一录一录～及录地录整录录措施很争。根据录录录料录示～录得一新录客的个成本是保持一老录客的个倍～只要每年录客的流失率降低55—,～公司的利录便可增加,。录多的渠道录录录然无法录足企录密切录控录客的需要～所以～录1025—75 大多录数录客流失所困录的企录录～渠道扁平化是一录在必行的录录。来个,消录者行录的一录著特征是消录的“折衷主录”。在后录代性的影下～
消录者不再录求中另个响3
心的、本录的、一致的自我形象～而是更多的采取行录录向～通录录的和持录的形象录录录求在各极参与个
非录录的、不同录刻上的良好的情感录～今天的消录者录录文化录体与来境下的消录者比录起～更加善录～更加不可捉摸。录了上消录者越越跟来厂尽快的录化步伐～商录录做的就是可能地录近最录消录者～录刻感受其情感录的录化～用以体
将构指录自身做出相录的录化录整～录录做的录果不可避免地要求渠道录的精录、录度的录短以致扁平化渠道录的形成。构
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信息技录的影响
,网录技录在商录中的广很构泛录用～在大程度上录覆了此前采用多录次高录型录渠道的录录学依据。1
在采用录技录前后～成渠道录成本的各录分成本在录渠道录下的网构两构数从相录量录生了录录性的逆录～而使得在录技录大量使用的今天～扁平化渠道录的网构录成本普遍具有相录意录上的录录性。,录技录的网来运迅速录展录录企录录了录多新的录录作模式～比如网上直录、目录录录等。在录录录录件下条2 所有商品必录通录录录渠道录录录录至消录者～而在信息技录蓬勃录展的今天～多商品可以很数字化～通录网从厂录另数家直接录录录最录用录～比如音录、录录、录件等。外一些商品不能录字化～但通录信息技录的采用可以省略掉或是大大少原由减来渠道成录承的担部分录能～戴录公司正是通录其强大的信息技录录录了“信息代替存录”的直接录录模式。
,录技录录大大地改录了网条人录录取信息、录录信息的方式。录录录录件下～消录者录取商品信息的方式3
主要是通录渠道录端或承信息录播录能的各录录担助性渠道成录～如录录广告、录志、录录等。但在今天～录网技录的录展使得其可录得性和可操作性大大提高～因而作录前和当来数青未十年消录中录力量的中年消录者普遍录意采用录一全新的信息录取方式。其录果是消录者可以通录录录录网与厂家直接录系～录得感录趣
的信息～录录渠道成录的信息功能就被极摒弃会数减大的削弱甚至完全～录同录录致渠道成录的目和录录少。
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渠道扁平化中存在的录录
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录力不录
市录永录是强者游录的录所。渠道扁平化是既极适录市录录展的需求～更是市录游录录录制定者力追捧的录果。渠道扁平化是那些录力型企录生存和录展的必然录录。
但是～录于占国内数个内很多的中小企录而言～渠道扁平化不录是短期录录录的“幻想”～甚至是他录的一“”。由于自身录力不足～渠道扁平化录录个噩梦很落到录录～他录目前最需要的～是通录录录自身灵活多录、快速反录的市录机制录录～录求录录的、短期的利益～尽来快成录起。企录自身录力不录录在体个三方面,
渠道录不录网健全。 1.
渠道扁平化要求企录最大限度地向消录录端靠网近～需要大量录而密的点。但目前大部分企录录有的录录网区尚国网源都比录少～一些域性企录在本地的录端不能全面录花～更录不上健全的全性录。录金录力不足。 2.
由于市录录录录展录不完善～正得上市录化录国内真称数域的录只有家录等少行录～其他行录录录于封录的或录断的、非市录化的制之下～于典型的体属暴利录代。
暴利录代典型的一特征就是,只要企录在地市录录有一定的渠道录很个当丰源～就可以录取厚的回录。渠道扁平化不但削减来掏了录一录利录～录需要更多录金提升企录的录合素录～企录要自腰包～录建新的录录录网～如将大量录金投入录端～或者用来从来培录录录的录录管理人才。录录当看～录无可非录～但在录前录金能力有限的情下～大况部分企录录录录录做得不录失。
一般录～整录录在来个从会个当暴利走向微利录～企录考录渠道扁平化。录录程相漫录～而录一录期～恰恰录中小企录加强录录渠道建录、录录录力提供了机～可以会黄看做是中小企录成录的“金录代”。管理和录录水平落后～人力录源录乏。 3.
做市录就是做人。着市录录录的日益录展和随来完善～人力在其中所录的位置和作用越越大。但是大部分企录在录方面缺乏录力。录多企录录录争浅人文化素录低～眼光短～缺乏录代录录和管理录录。企录日录壮大～录些企录却录有没内完善的录章制度～完全按照以往的主录做事方式行事～企录部具录录代录录和管理能力的人才更是录乏～企录危机感日益加重～一些企录录录人承受不住录录录力～录得保守录固～直至停录停录、提前“退休”。
正因录企录自身录力不录～且必录面录录多录录的、在的生存和录展潜危机录录～他录录于渠道扁平化根本就有多少录没内趣～录也使得渠道扁平化在短期录以大录模录录。
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新录渠道受限
近年～以来超市、大录录录代表的新录渠道;通常录录代渠道,在商录流通录国内域已录录示出强录的录展录录～录录和售市录录份都在不增录～其断厂巨大的录展前景被商普遍看好。
但是～录些渠道却不能在短期占内断即国内据录位置～便物流录展最迅猛、市录录最大的份北京、上海、录等地～新录渠道所广份区占市录录也不到一半～中西部地～新录渠道所占比重更小。录使得渠道扁平化在录中面录更多录～因录渠道扁平化必录依践数托新录渠道大肆录录。新录渠道面录以下四方面的挑录, 录录渠道与并录代渠道存。 1.
中地国没域录录～有一录录录模式能录主录全市录。在录激烈的地～商已录市录重心录国争区厂将移到二三录市录和录村市录～录些市录不录录录渠道商的离支持。格力空录录录模式之所以被录录内它家录录录典～在于巧妙地借用了地大渠道商的力量～当借力打力。
大多商数厂将网国内个离当都在考录拓展录力～考录录普及到每角落～录些都不录地渠道商的支持。新录渠道录录在大城市录录明录～但面录中小城市强大的“地录蛇”～前景并不明朗。各行录录展状况异差巨大。 2.
正市录化的行录录少～大国内真很断区部分行录录于录、封录、域性的录展录段～录录如果希望提前催熟渠道扁平化～录施录代渠道大录模录录政策～无于“异厂与脱离拔苗助录”～家商家最录都不了失录的惨与滞来淡录局。不同录展录段～录录有不同的渠道模式之适录～提前或后都只能录死亡。同录～新录渠道崛很售很起的录录录短～录模有限～在录端零市录所占比重也不大～录不能快替代录录渠道商。新录渠道要成录录录渠道商的“录录者”～需录录。尚新录渠道的高价格～超出商的接受厂程度。 3.
在利录微薄的家录行录～录多商厂来两个辛苦一年下～如果能录到一点;,,的利录就非1%2%常录心了。人所不知的是～录多家录录录巨录录厂数家提出的返
点都在个;,以上～其中录不包1010%括名目繁多的店录录、新品入录录、广告录等。录些新录渠道甚至在打完价格录之后～再找厂家要录录。此外～各商录了录录市录～个厂争相互录价～相录好大的渠道商～新录渠道便得理不录人～不录不按合同主推家厂厂条厂剥的录品～反而得寸录尺～提出更多超出商接受范录的件。有的商录了不再受“削”～完全撤出了新录录录。
录录的冷酷～更加录了各企录的录。有个担没个任何一企录愿意看到因录新录渠道的录于强大而造成的方地位的双个来跟差距的加大。如果想要用一其他的方式打录市录～新录渠道商抗衡的录～那录企录
就录录放弃来个全录依录新录渠道的录念～录而利用多录渠道商制衡新录渠道商。录是一必然的录录～也是渠道扁平化录以短期录录的重要因素。
原有的渠道商力量录很强大。 4.
“瘦死的录录比录大”～在录多地方～地渠道商的力量录非当当常强大。他录不但占据着地大部分市录录～录在地份当极声誉响号享有高～其影力和召力非同小可。录多地方录成立了行录录会～其中的成录录始学会体来与以录力量制造商集体录判。
录于新录入市录的某些品牌而言～借助当径地渠道商是成功的“捷”～他录可以利用渠道商强大的分录能力录分录到各文化将个异区并尽当差甚大的地～快在地立足、成录。
此外～一旦企录定采取渠道扁平化策略～必定有大量的决会录录商被裁减很～其中有录力者～容易被其他企录所接录～录成自己强大的录录手争。录录的例子录不录录。比如～全录接收原录城录录的录录TCL
商录伍～接着又有台湾体录坤的录录商集投奔到;北美录器,。 ACA
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投入录出不成比例
渠道扁平化的录录策略录以被企录采录～录有第三录原因～那就是投入大～回录小～投入录出不成比例。但渠道扁平化等于少了减录录商录次～可以录省下一大原本录笔与怎会予录录商的利录～投入录出录录不成比例呢奥,其录的妙不言而录。
新录渠道要价高～企录的投入回录小。 1.
录录系数高。 2.
新录渠道录力雄厚～录大部分企录采取录期录算的方式～加大了企录的录录录录。只要市录上稍有录吹草录整企录的录录录个售响都要受影。
如果企录不采用渠道扁平化的策略～而用录录录录商～录可以利益共享～录录共担。因录大部分录录商都是先付款再提录～或者以房录录行抵押～便有即随当拖欠期限～企录也可录去录录。录录商破录、倒录录～企录录可以以录抵录～而可以及录、有从效地防范录录。渠道扁平化之后～新录渠道一旦倒录～剩下的往往只是一个壳空。
企录无法建立录大的录录售网。 3.
在自有录中～量录大的一录录网数工的工录、录金、福利～房租、水录录、其气他各录录支～算在一起～将笔即会数是一巨大的录支。录不是一般的中小企录所能承受的～使大企录也录每月千万元的工录焦录。自建录录录的各录录网支录录超录录录录录模式所需要的～此同录～自建录录录加与网快了“大企录病”的录作。某家录巨录录推行渠道扁平化策略～抛弃国了录多合作多年的录录商朋友～在全建立了多家300分公司和录事录～派录大批人录录入市录一录～录新录渠道商服录。半年录录下～企录录运来支录增～录量同30%比却下降了～留录企录录录人的是哭笑不得的录果。 20%
录展录段从国会状况看～中企录录录录不大录模推行渠道扁平化的策略～因录录有悖于录录的市录～中国与企录更需要的是“录俱录”～是“因地制宜”～是“适录录境”。
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怎录做好渠道扁平化
、重塑厂商录能分工 1
一般意录上的渠道扁平化～往往都是录录全录”的录录商“录化”录录金和将物流的平台～录录通录削弱其固有的录能～来厂个当强化录品的市录“推力”。录其录是家一不得已的录录～也是前录录商录录能力相录低下的录录真写照。作录录录价录录中的重要一录～录录商本录录造自身的“价录”～然而由于能
力所限～往往录有作录～最后～不得已厂庖会内家只能是越俎代。录录然录反了社分工的原录～也录背了事物的在录律性。所以～我录录渠道扁平化操作模式录行改录～其录在某录程度上录的就是一录面向录录分录模式体
的“回录”。
、录录录商更多的录录录能 2
然既厂从家“包录代替”录得如此“力不心”～就不如重新把录能交录录录录商～录录录是更符合事物内在录律性的～更具有市录效益抉录。不录考录到录录商录有的录力和录录水平～录录“录录”录录是分期、分批有目的、有步录的～而且一般而言也只是部分地录录比如～录录一些技录含量比录低的日常操作性工作(
。而正的真核心录录比如～的掌控、品牌录播、各录活录的整录录等体划仍然要牢牢地掌握在厂家自)(KA)
己的手中。因录渠道扁平化的本意就在于立确厂家的主录地位～录而强化渠道的市录“推力”。、厂家服录重新“聚焦”录录商 3
录一段录录～很厂家的服录“重心”已录跨录了录录商而直接放在了录端。录录商甚至成录了被“服录录忘的角落”。不录～着录录商录能的重新录整～录录随当局面必录得到改录,而录之急便是录录录商提供录录培录服录。录是录录商得以一面的必由之独当厂路。在此～作录家录录充分利用自己在文化、品牌、管理、录源及人才等方面的录录～向“核心”录录商录出文化、理念、管理和人才～以培育录录商立作渠道以及管理独运录端的能力。
、重新录录流程～做好分工 4
把握以厂将厂家录主录的原录～首先家自身具录比录录录的以及录录录中的核心录录牢牢地掌控在自己的手中～然后一些不具比录录录的、技录将含量相录录低的、录录密集型的非核心录录交录录录商去操作。在录施渠道扁平化的
一录市录～大型商超～录录录录运厂作以家录主～录录商录录～而相录录录的中小KA ()
录店的作～录录录以录录商录主～运厂家录录支持和指录～在以录录录端录主的二三录市录～录采用录录的分录模式～录端操作完全以录录商录主～厂帮并家派出客录录录提供助和指录～提供相录的录源支持。在录端具体运操作方面～录录商录录充分录录自身的地录录录和多录品作的录合录录～在录录录判、促录录施和社活区担录等方面承更多的工作～同录～录于日常的录端录录活录～如录端理录、录录录管理等工作要逐步交录录录商录录～厂担体划家录录录录录在录录和录录方面的能力以及录源的录录～承录端整录录、活录策划录录和整合录播等工作～同录在录端录录和新品推广担当等方面要更多的录任。
录录合同
一、方在录录本合同前～录录录录本合同录。本合同一录录录～具有法双真即双律效力～方必录录格履行。
二、本合同必录由用人录位(甲方)的法定代表人(或者委托代理人)和录工(乙方)录自录章～加并盖用人录位公章(或者录录合同录用章)方录有效。
三、本合同中的空录～由方录商定后～不得录双确填写并填写划反法律、法录和相录录定～不需的空录～上“,”。
四、工录制度分录录准工录、不定录、录合录算工录三录。
录行不定录、录合录算工录工作制的～录录录录保障部录批准。
五、本合同的未事宜尽另与并～可行录录录充录录～作录本合同的附件～本合同一履行。
六、本合同必录录～真填写清确并涂字迹楚、文字录录、准～不得擅自改。
七、本合同(含附件)录录后～甲乙双份方各保管一录录。
甲方(用人录位), 乙方(录工),
名称, 姓名,
法定代表人, 身录录录,份号
地址, 录住址,
录录录型,
录系录录, 录系录录,
根据(中录人民共和录录法国国双》和家及省的有录录定～甲乙方按照平等自愿、录商一致的原录录立本合同。
一、合同期限
(一)合同期限
双方同意按以下第录方式定本合同确期限,
1、有固定期限,从年月日起至
年月日止。
2、无固定期限,从年月日起至本合同录定的录止条件出录录止(不得法定将条解除件录定录录止条件)。
3、以完成一定的工作录期限,从年月
日起至工作任录完成录止。
(二)录用期限
双方同意按以下第录方式定录用确期期限(录用期包括在合同期内),
1、无录用期。
2、录用期从年月日起至
年月日止。
(录用期最录不超录六个个个月。其中合同期限在六月以下的～录用期不得超录十五日～合同期限在六月以上一年以下的。录用期不得超录三十日～合同期限在一年以上年以下的～录用两期不得超录六十日。)
二、工作内容
(一)乙方的工作录位(工作地点、部录、工录或录录)录
(二)乙方的工作任录或录录是
(三)甲方因生录录录需要录整乙方的工作录位～按录更本合同录理～方录双确章录的录录或通知录作录本合同的附件。
(四)如甲方派乙方到外录位工作～录录录录充录录。
三、工作录录
(一)甲乙双方同意按以下第录方式定确乙方的工作录录,
1、录准工录制～每日即工作小录～每周工作
天～每周至少休息一天。
2、不定录工作制～录录录保即障部录录批～乙方所在录位录行不定录工作制。
3、录合录算工录工作制～录录录保即障部录录批～乙方所在录位录行以录周期～录工录小录的录合录算工录工作制。
(二)甲方因生录(工作)需要～录与会工和乙方录商后可以延录工作录录。除(录录法)第四十二条录定的情形外～一般每日不得超录一小录～因特殊原因最录每日不得超录三小录～每月不得超录三十六小录。
四～工录待遇
(一)乙方正常工作录录的工录按下列第( )录形式录行～不得低于地最低当工录录准。
1、乙方录用期工录元,月～录用期录工录
元,月(——元,日)。
2、其他形式,。
(二)工录必录以法定录录支付～不得以录物及有价录券替代录录支付。
(三)甲方根据企录的录录和依法制定的状况内异工录分配录法录整乙方工录～乙方在六十日未提出录的录录同意。
(四)甲方每月日录放工录。如遇录假日或休息日～录提前到最近的工作日支付。
(五)甲方依法安排乙方延录工作录录的～录按(录录法)第四十四条的录定支付延录工作录录的工录录酬。
五、录录保录和录录件条
(一)甲方按家国国和省有录录录保录录定提供符合家录录录生录准的录录作录录所～切录保录乙方在生录工作中的安全和健康。如乙方工作录程中可能录生录录病危害～甲方录按《录录病防治法》的录定保录乙方的健康及其相录录益。
(二)甲方根据乙方从国并事的工作录位～按家有录录定～录录乙方必要的录录保录用品～按录录保录录定每
(年,季,月)免录安排乙方录行录。体
(三)乙方有录拒录甲方的录章指录、强令冒录作录～录甲方及其管理人录漠录乙方安全和健康的行录～有录要求改正向有录并部录录录、控告。
六、社会保录和福利待遇
(一)合同期内参医会会～甲方录依法录乙方录理加录老、录、失录、工录、生育等社保录的手录～社保录录按录定的比例～由甲乙双方录录。
(二)乙方患病或非因工录录～甲方录按家国医医医和地方的录定录予录期和录待遇～按录保录及其他相录录定录录医并医内录录用～在录定的录期支付病假工录或疾病救录录。
(三)乙方患录录病、因工录录或者因工死亡的～甲方录按;工录保录例条)的录定录理。
(四)甲方按录定录予乙方享受录日假、年休假、婚假、录假、探录假、录假、看录假等录薪假期～并按本合同录定的工录录准支付工录。
七、录录录律
(一)甲方根据国家和省的有录法律、法录通录民主程序制定的各录录章制度～录向乙方公示～乙方录自录遵守国从家和省录定的有录录录录律、法录和企录依法制定的各录录章制度～录格遵守安全操作录程～服管理～按录完成工作任录。
(二)甲方有录录乙方履行制度的情录行录录、况督促、考核和录录。
(三)如乙方掌握甲方的商录秘密～乙方有录录录甲方保守商录秘密～作并如下录定,
八、本合同的录更
(一)任何一方要求录更本合同的有录内容～都录以录面形式通知录方。
(二)甲乙双并方录录商一致～可以录更本合同～录理录更本合同的手录。九、本合同的解除
(一)录甲乙双方录商一致～本合同可以解除。由甲方解除本合同的～录按录定支付录录录录金。(二)属下列情形之一的～甲方可以录方解除本合同,
1、录用期内条录明乙方不符合录用件的～
2、乙方录重录反录录录律或甲方录章制度的～
3、录重失录、录私舞弊～录甲方利益造成重大录害的～
4、乙方被依法追究刑事录任的～
5、甲方歇录、停录、录录破录录于法定整录期录或者生录录录录生录重困录的～状况
6、乙方患病或非因工录录～录医从从另期录后不能事本合同录定的工作～也不能事由甲方行安排的工作的～
7、乙方不能录任工作～录录培录或者录整工作录位～仍不能录任工作的～8、本合同录立录所依据的客录情录生重大录化～致使本合同无法况当达履行～录事人录商不能就录更本合同成
录录的～
9、本合同录定的解除件出录的。条
甲方按照第5、6、7、8、9录录定解除本合同的～需提前三十日录面通知乙方～并按录定向乙方支付录录录录金～
其中按第6录解除本合同并医符合有录录定的录需支付乙方录录助录。
(三)乙方解除本合同～录提前当属随三十日以录面形式通知甲方。但下列情形之一的～乙方可以录解除本
合同,
1、在录用期内的～
2、甲方以暴力、威录或者非法限制人身自由的手段强迫录录的～
3、甲方不按本合同录定支付录录录酬～克扣或无故拖欠工录的～
4、录国确条体家有录部录录～甲方录录安全录生件录劣～录重危害乙方身健康的。(四)有下列情形之一的～甲方不得解除本合同,
1、乙方患病或非因工录录～在录定的录医内期的～
2、乙方患有录录病或因工录录～录录录能力录定并会确委录录～录失或部分录失录录能力的～
3、女录工在孕期、录期、哺乳期内的～
4、法律、法录录定的其他情形。
(五)解除本合同后～甲乙双内方在七日录理解除录录合同有录手录。十、本合同的录止
本合同期录或甲乙双条即方录定的本合同录止件出录～本合同行录止。
本合同期录前一个并月～甲方录向乙方提出录止或录录录录合同的录面意向～及录录理有录手录。甲方,;盖章, 乙方,;录名或盖章,
法定代表人,
;或委托代理人,
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分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
渠道扁平化有何存在优势
渠道扁平化有何存在优势 目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。 1.降低渠道管理维护成本 为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。两者都增加了渠道成本。 2.产品市场价格下降，企业获利增多 分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。 3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便 当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。 4.信息流通周期缩短，反馈速度快 企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。 5.稳定控制市场，防止渠道商对企业产品或品牌造成不良影响 渠道商出于自己的利益，会灵活的根据市场现状做出自身利润最大化的决定，即便这些决定会和企业要求形成冲突。市场上常见的现象就是渠道商以次充好或以假充真进行产品销售，另外就是窜货百事中国渠道扁平化后，解决了这两个问题，从而维持了其他渠道商的积极性。
沃尔玛分销渠道策略分析
沃尔玛分销渠道策略分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 目前，沃尔玛在全世界由此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、沃尔玛的市场细分 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，因此“中上”阶层的顾客当然也就选择光顾沃尔玛。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 四、沃尔玛的国际营销战略 （一）顾客至上、保证满意。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。 沃尔玛的服务准则是: （1）三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。
手机行业的营销渠道分析
销售网络创建与管理小组作业 学院：特许经营学院 小组成员：徐子钊（0912010239） 龙正广（0912010155） 孟凡超（0912010169） 黄尚河（0912010083） 苏荣铟（0912010195） 张润潜（0912010273） 马迅骅（0912010167) 卢仲熙 (0912010158)
手机行业的营销渠道分析 1.摘要 手机作为一种高科技的消费电子产品，在很大程度上改变了和正在改变着人们的生活。从昔日的象征身份和地位的大哥大到今天超过45%的人拥有手机，手机的爆炸式增长是其他行业所难以比肩的。据国家统计局于2012年2月22日发布的2011年统计公报，目前全球手机的保有量为13亿而当当中国拥有手机量已经超过了4.6亿部，成为世界上最大的手机持有国，也是世界上手机市场竞争最激烈的区域。手机从生产厂家出来，通过渠道流向消费者手中。在这其中，手机销售渠道在其中扮演了至关重要的角色。作为连接手机生产厂家和消费者之间的桥梁和载体，手机销售渠道在扮演自己角色的同时，也随着市场的变化，自身进行了很大的变革，包括在销售模式、渠道管理以及业务模式的革新上，使得传统的销售渠道在手机产业上得到了更深的诠释。 2.营销渠道的变迁历史 1999年以前,手机市场营销渠道的成员具有浓厚的政府色彩，当时手机品牌较少，进口限制乜较多，手机零售基本上以邮电系统的营业厅为主，所以当时的渠道成员数量少，太多是且大型的国营的企业，例如中国邮电器材总公司及其各地分公司、中国邮电工业总公司及各省的邮电器材公司等，它们利用长期以保持的与邮电系统的业务关系，经营着摩托罗拉，爱立信及诺基亚等各大品牌的手机，只有少数品牌的手机采用直营的方式，例如SONY、CNE等。1999年后期,手机市场已经完全放开中国移动及中国联通都不再控制手机的零售市场，大量的个体手机零售商如雨后春笋般地迅速增加，少数较早进人手机市场的零售商家利用自己与厂商及运营商较熟的便利条件，开始从事手机批发业务，井迅速发展壮大起来。同时过去手机厂商以量国营大代理及直营为主的分体已完全无法适应市场的变化，随着手机市场竞争的日趋激烈,手机价格不断下降，手机营销渠道中利润日渐减少，代理商对渠道开发也越来越滞后：销售量大的城市各代理商之见交叉布网，争夺份额，而中小城市则因投入成本高，市场容量小而少有人问津，一些地区手机铺货存在空白,市场机会被浪费，渠道控制也越来越困难。 手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。 1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。 2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规
关于渠道扁平化的辩论
关于渠道扁平化的辩论 网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，把握终端不是万能的东西。 那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。 2、经销商治衡才是关键。 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的 把握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。 我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。 4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。 我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述： 一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求 业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？ 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。 二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主 厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。 不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不行，厂家被迫自己作终端，起码目前情形是如此。如果有部分经销商能够治理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作。 优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，如何讲优秀的经销商为数不多，要在要紧几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作是可行的。 到底是否实行深度分销要紧取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销体会是即使对优秀的经销商建流淌办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。 三、中国的国情确实是人力资源丰富，人工费用相对低廉 在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。 只要保持营销队伍的工作量饱满，治理到位的话比依靠广告推广为主的营销模式要经济一些。 四、渠道扁平化、强化终端即有利于治理和服务经销商，又有利于操纵和驾驭经销商 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和治理，同时也从全然上操纵和驾驭了经销商。
青岛啤酒在市场的分销渠道调查报告
啤酒在市场的分销渠道调查报告 一、案例背景 啤酒股份（以下简称“啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在创建的日耳曼啤酒公司股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。1993年7月15日，啤酒股票（0168）在交易所上市，是中国地第一家在海外上市的企业。 啤酒华南事业部位于，事业部下设啤酒三水、、、等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在、广西、、、、六省区11家企业的啤酒生产和市场销售；销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背后却隐忧重重。但由于后期在市场运作中失误，致使其销量下滑。并且由于在该品牌的销售奖励上没有落实，使渠道客户失去经营信心。而与此同时，雪花、啤酒已后来居上，逐渐地取代了而成为市场主导品牌。 二、调研目的 通过市场调查，进行渠道结构和渠道成员以及销售相关因素研究，以便准确把握渠道现状，明确渠道问题，从而为市场细分、优化营销渠道，制订营销策略提供依据。 . .
三、调研方法 1．座谈会 在小组座谈中，共分两部分调研群体。第一部分测定便利渠道零售终端成员对啤酒的认知，啤酒销售因素理解以及便利渠道零售终端成员对厂家的看法与期望，为寻求渠道改进提供依据。第二部分通过对餐饮渠道人员进行销售相关因素调研，从定性角度探求餐饮渠道成员对啤酒的认识和销售影响程度。 1）与会者条件 （1）瓶装啤酒售点人员 （2）从事啤酒销售五年以上 （3）经常饮用啤酒 2）组别 3）与会者条件 （1）餐饮店的采购人员 （2）从事采购工作两年以上 （3）经常饮用啤酒 4）组别 . .
美特斯邦威分销渠道调查报告
美特斯邦威分销渠道调查报告目录 1. 摘要 2. 引言 3. 调查目的与目标 4. 本次调查报告的主要内容 4.1服装行业特征、竞争者和市场态势 4.2 主要内容包括渠道结构（长度与宽度） 4.3渠道政策 4.4渠道布局与成员选择 4.5渠道冲突管理 4.6电子网络渠道 5．总结
1.摘要 服装的销售要经过环节的数量，要依具体情况而定，但其中任意一个环节都不能独自完成媒介商品交换的职能任务，而必须组合起来，形成流通整体。这些环节的不同组合就形成多种形式的商品流通渠道。美特斯邦威集团根据自己的品牌背景、不同的目标市场以及企业自身在经营管理上的现实条件而制定了自身的经营分销方式，服装行业的销售渠道的选取原则和渠道的具体操作既有整个行业销售渠道的总体特点，同时还有其自身的独特之处。以提高经济效益为中心，对美特斯邦威集团流通渠道设计的要求应该是多渠道、少环节，这样可以最大化地保证商家的利益。 通过本次渠道调查，将理论与实际相结合，系统的联系运用分销渠道管理的相关知识，增强对渠道管理课程的认识是我们本次实践的目的所在。 关键词：美特斯邦威分销渠道经济效益
2. 引言 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服饰品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 美邦公司的渠道现状 目前美特斯邦威集团拥有温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、西安、沈阳等分公司，及上海祺格服饰有限公司。公司产品有九大系列近千个品种，下有休闲服品牌“美特斯·邦威”，和高档休闲服品牌“CH’IN祺”。其销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家集团。 美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路，已发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。生产上突破了“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地近百家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服1000多万件（套）的强大生产基地；利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。他们通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。管理上实现电子商务信息网络化，建立起“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理，网络的全面化、密集化是美邦在世界各地成功经营的法宝，得以在各大型城市不断占领大量市场份额。 美邦渠道发展趋势 在现代市场经济条件下，生产者与消费者在时间、地点、数量、品种、信用、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业产品出来后，必须通过一定的渠道，经过合适的物流过程，才能在合适的时间、地点，以合适的价格供应给广大消费者。休闲服装的销售渠道终端多是以大型的专卖店或超级市场的方式，店面设置也极具时尚和新颖。一些休闲服饰卖场多集中在繁华的闹市区和商业街，广告宣传力度较大。因此，对美特斯邦威集团而言，采取何种分销渠道或者渠道组合将产品安全、及时地送到消费者手中是应当研究的重要问题。
中国手机营销渠道分析
中国手机营销渠道分析 在国内手机企业检讨渠道政策的同时，手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式，国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面本人给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。 中国手机渠道轮回 2015年，在整个手机行业持续的大调整当中，在利 润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。 业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔，而由众多的地方渠道来哄抢，而它们再往外扔，再由终端卖场来哄抢。几个回合下来，价格已经被抬得很高了，但是产品在卖场里面，依然是要被消费者“哄抢”。 国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、 夏新等企业通过建立更为立体的销售方式，依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候，忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。 波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己 的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区，而在终端卖场里，则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员，而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。 波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”，这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营
销服务网，波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年，就在2013年3月，波导为进一步拓展市场，新设立13家子公司，全国分公司达到41家之多。 “在过去的几年时间里，国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看，率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。 但是，这种阶段性胜利的基础并不牢固，国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始，诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略，而许多分析也认为，正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。 另一方面，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下，从去年开始，波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道，波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。 在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中，被改变的不只是国内外制造企业的成败局面，手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。 中国手机触动渠道机关 利润永远是商业变革最敏感的要素，在整个国内手机行业发生根本性变化的时候，渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。 2015年初，在南方某手机大厂的渠道会上，有人指着一位正在发言的渠道商介绍说，别看此人现在一出手即是几
渠道扁平化
渠道扁平化 (重定向自营销渠道扁平化) 目录 [隐藏] ? 1 什么是渠道扁平化 ? 2 出现渠道扁平化的原因 o 2.1 渠道纵向一体化的影 响 o 2.2 当前消费文化的影响 o 2.3 信息技术的影响 ? 3 渠道扁平化中存在的问题 o 3.1 实力不够 o 3.2 新兴渠道受限 o 3.3 投入产出不成比例 ? 4 怎样做好渠道扁平化 [编辑] 什么是渠道扁平化 渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 [编辑] 出现渠道扁平化的原因 [编辑] 渠道纵向一体化的影响 1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全
球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。 [编辑] 当前消费文化的影响 1．在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。 2．当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的利润便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。 3．消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。 [编辑] 信息技术的影响
国际市场营销渠道案例及分析
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
扁平化营销
扁平化销售模式 在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。 对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。 长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。 这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。 近年来，国内大型工业企业纷纷进入商业领域，发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战，其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路，倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白，渠道是否畅
通，是营销成败的关键。 厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。 大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。譬如食用油、面粉、纸巾、大米等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。 强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货拒、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目地刺激给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠
伊利乳业产品渠道调研 报告
伊利实业集团渠道调研 王薇小组成员： 卫典
徐冰 杨先康 摘要 西安是一座历史文化悠久的古城，是中国历史上建都时间最长，建都朝代最多，影响力最大的都城，居“中国古都”之首。是一个多民族散杂而居的城市。在2013年5月第一次人口普查结果中，西安市总人口达到857.63万人。庞大的消费人群使乳业在西安市场上活跃了起来，据不完全统计，西安市场上目前有伊利乳业、金田乳业、东方乳业、银桥乳业、蒙牛乳业等都将近30多家企业在西安落户，为了了解乳业在西安市场上的渠道建设问题，我们就近实地探访了解西安工业大学校园超市、校外的小超市以及科大润家超市，从中了解了一些情况。
（陕科大润家超市） 目录 封面1············································································摘要2············································································调研背景4······································································调研目的4······································································调研对象及方法4····························································渠道现状 4-7···································································渠道利弊分析
ZARA分销渠道整合分析
关于ZARA集团分销渠道管理的调查报告 09级10班 王东雪 09号
1. 前言 近几年来，我国服装市场发展的极为迅速，2012年1～3 月，我国纺织服装制造业整体呈现平稳增长的局面，服装企业竞争加剧，优胜劣汰的现象明显。3 月末，我国纺织服装制造业资产总计为5637.37亿元，同比增长24.32%，服装行业日渐成为中国消费品中新的发展热点和增长点。 2. 分销渠道概述 2.1 分销渠道的概念 分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个人。从经济学的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。2.2 分销渠道的流程及功能 1、分销渠道的流程 分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。广义的渠道流程包括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市场信息流，这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。 一般而言，实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向流程；协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程；而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。 2、功能 分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。主要职能有：信息、促销、接洽、配货、谈判、实体分销功能、融资、风险承担。 前五项功能是为了帮助达成交易的，后两项则是帮助已达到的交易付诸实施。只有完整的具有以上八项功能的分销渠道才能帮助企业发展。 2.3 分销渠道整合相关容 1、分销渠道整合概念
手机行业渠道分析报告
手机行业渠道分析 课程名：分销渠道管理 班级：09市营 学号： 姓名：
一、手机市场渠道特点和发展趋势分析 （一）渠道特点 综观当前手机渠道市场，由于手机行业的差异性，造成了手机市场具有其独特的特征：1.渠道模式多样化，格局复杂。2.产品种类繁多，市场变化迅速。3.地区差异大。其行业特点也决定了其渠道特点。目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。 分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商以及网上代理商。 直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街以及小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等。 （二）发展趋势 手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。这些综合的作用使得手机销售在未来将逐步市场走向扁平化，规模化，品牌化和复杂化。 1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。 2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规模化具有资金、品牌、服务等多方面的优势，其大批量的进货和销售方式既给厂商减少了库存的压力，又保证了产品的种类繁多和价格优惠。 3、手机分销渠道品牌化。在手机日趋同质化，和消费者日趋个性化的今天，手机分销渠道的发展必将走向品牌化营销。因为品牌的推广可以为消费者提供附加价值，提高与竞争对手差异化的机会。
渠道扁平化时代—经销商价值
渠道扁平化时代—经销商价值
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渠道扁平化时代--经销商价值 关键： 1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。 2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。 引言： 随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？ Case1： 1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代 专业服务提供商转变。
Case2： 诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售 成本。 据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。 Case3： 2006年4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。 到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。真可 谓“成也渠道，败也渠道”。 Case4：
(完整版)全渠道营销的优势解读
全渠道营销的优势 一：只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、播利商城全渠道分销模式让消费者成为分销商变得容易，不用开店就能轻轻松松赚取分销收益，这无疑是一种零投资的营销，受到欢迎也是情理之中的。 二：跟消费者交换的，用来跟消费者沟通的，很快会坠落。 三：“全渠道营销”、播利商城紧随时代发展方向，率先运用全渠道分销模式，融合线上线下所有资源，为入驻商户积累粉丝、积累人脉，实现营销大爆发 如果说从固定电话到移动电话是一场革命，那么从单体PC机到互联网就是一场大革命，而从基于PC机的互联网到基于手机的移动网就是一场巨大的革命。这场“巨大”的革命，来得迅速，来得猛烈，改变了人们工作、学习、娱乐、购物、消费、交友等生活的方方面面。顾客变化了，竞争对手变化了，合作伙伴变化了，这要求企业必须进行营销变革，但如何变革是困扰着企业决策者的难题。企业陷入了“不变革等死，变革找死”的尴尬境地。实施全渠道营销，是摆脱这种尴尬境地的一种新视野、新选择和新战略。 什么是全渠道营销 全渠道是一个近几年出现的词汇，人们对它的理解是多种多样的。在一般情况下，它被理解为全部的分销或销售的通路，是从单渠道、多渠道、跨渠道演化而来的。这种理解已经不适合今天的营销实践了。我们需要扩展“全渠道”含义的范围：不仅包括全部商品所有权转移
的渠道，也应该包括全部的信息渠道、全部的生产渠道、全部的资金（支付）渠道、全部的物流渠道，甚至还包括全部的顾客移动的渠道等等。 全渠道营销是笔者提出的一个新概念，其定义为：个人或组织为了实现目标，在全部渠道（商品所有权转移、信息、产品设计生产、支付、物流、客流等）范围内实施渠道选择的决策，然后根据不同目标顾客对渠道类型的不同偏好，实行针对性的营销定位，并匹配产品、价格等营销要素组合策略。全渠道营销管理就是对全渠道营销进行分析、规划和实施的过程（见图1）。 为何要进行全渠道营销 全渠道营销，并不是公司营销战略选择的一个“备胎”，而是营销变革的必然方向。用一句俗语来说，就是“理解的要执行，不理解的也要执行”，只不过是需要“边理解边执行，边执行边理解”罢了。为什么？根本原因在于一个新的现实：全渠道顾客群的突然崛起。现在市场上最具活力、最具购买力、最具影响力的恰恰是全渠道顾客群。他们不仅全渠道购买、全渠道参与设计、生产、全渠道收货、全渠道消费，还进行全渠道评价、反馈、传播。全渠道顾客已经渗透到业务活动的每一个环节，如果企业只进行全渠道销售变革绝对是“OUT”了。 顾客会全渠道地搜寻 当顾客决定购买一辆汽车时，下班途中就会留意马路上的汽车品
企业产品销售渠道分析报告
产品销售渠道分析 作者: 何宗松 对现有渠道进行重新评价始终是每个IT厂商必须进行的工作，而且这项工作永远不会轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位。 要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。 第一步：分析渠道形势 这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零
乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。 除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下： 客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。 上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商