企业文化的三个层次
企业文化的三个层次
制造了企业的老总是伟大的，怎么讲老总创业时承担了专门多风险，受过专门多苦难。因此每个老总都把企业看得专门重，这是能够理解的，老总要通过治理来运作企业，也要通过文化来阻碍企业的职员。因为企业是老总的延伸，有的老总讲：“企业是我的亲儿子，叫不人来调教如何放心？”在国内企业中，华帝的七老总，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来治理企业，如此的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老总个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书差不多专门多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。
1、企业文化是包装：
企业文化是公司的包装。
企业是产品，企业文化是产品不处的包装，详细的“核心价值观、差不多价值观等”是包装上的讲明文字。如此的包装，有利于推广企业那个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在职员中的竞争力。
站在老总的角度上，企业文化是传达老总思想的最好方式。也能够讲，企业文化是老总的软性广告。老总的思想，假如由老总直接给职员灌输，一方面老总时刻有限，成本太高；另一方面职员可能有专门多抵触，怎么讲老总是讲教多于讲理。对外界也是一样，企业文化能够把老总的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老总用企业文化，如此“软性的广告”的方式来给职员灌输。如此推销老总思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好专门多、也比老总直接推销自己好专门多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老总是没有思想的，有自
己思想的老总，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。
因此站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。
2、企业文化是规矩
企业文化是公司中不成文规矩的集合。
老总要统一整个企业的思想，要求大伙儿按照老总的意志动作。因此企业中制定了专门多规章和制度。然而所有这些规章和制度，都有一个基础，那个基础是老总的思想。但怎么讲制度不能规定所有的情况。在企业中还有专门多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。
中层治理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。大伙儿对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，如此在互相合作的过程中就能够减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。那个时候，企业文化确实是润滑剂的作用。在治理层对待职员时，也是如此，共同认可的企业文化，能够使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。
就如此，企业文化和治理制度，相互配合，使得企业降低治理成本，提升了企业的执行力。
3、企业文化是宗教。
讲到宗教，专门多人专门怕，什么缘故怕？宗教是充满力量的。宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了欢乐和幸福。有种讲法是讲，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企业文化确实是企业中的宗教，企业老总就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，确实是在传法、布道。
有个故事是讲青岛的一家企业，专门厉害，全国闻名，企业文化也专门出色。一个女工身患癌症，临去世时，讲：“我死后，请把我绕厂一
周，我要最后看看我们厂子，这是我最后的心愿。”那个故事要让西方资本家听到后，一定感到不可思议。这确实是企业文化的力量，也是这家企业成功的法宝。
企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？专门少。与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最后企业和个人都受益，事实上他也情愿被引导。因此企业文化确实是企业的宗教，老总要学学宗教的进展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。
总的来看，企业文化对外部是企业的包装；对治理层是企业在规章制度之外的规矩；对职员来讲是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，制造出企业更优良的业绩。
企业文化——有限忠诚
从小我们都同意忠诚教育，“忠诚于国家、忠诚于党、忠诚于人民。”参加工作了，企业教育我们要“忠于公司”。有些企业的文化特不强调职员忠诚，尤其是山东的企业。我的一个朋友前一段时刻去青岛办理户口。去了从前工作过的某大型企业，办一些相关的证明文件。家电行业的竞争差不多到了残酷的境地，价格战把利润都打没了，这家企业也出现了危机。因此决定把工厂搬迁黄岛去。他三年前离开的时候，专门多人都骂他：“企业对你那么好，你还要走，也太没有良心了。你对企业不忠诚，是企业的叛徒！”现在企业迁到黄岛，一部分职员留守，裁员几百人，剩下的职员迁到黄岛去。迁到黄岛的职员，工作和生活条件都比较困难，往常在青岛时，晚上和夫人在家睡，在黄岛工作，晚上一个人睡上下铺。因此专门多
人特不后悔：“我观念有问题，我想依靠这家企业，原来企业是残酷的，现在工作和生活条件这么差，还随时面临下岗的危险，真后悔，依旧我自己没本领。”
有专门多人开始艳羡我的朋友，讲：“依旧你聪慧，看到不对，早早就走了，现在也不错，磨练了几年，经验和能力都有了，在哪儿都有好机会。”到底在企业工作的人，对企业要无限忠诚吗？如何样辨证地看待那个问题呢？
1、温情的背后：
表面上温情的企业，实际上是最残酷的企业。
专门多人都听讲煮青蛙的故事。一种方法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加热，青蛙对温度的升高没有察觉，因此最后没有了跳出来的力气。另外的方法是直接把青蛙放在热水中，青蛙受到了刺激，因此专门快地跳了出来，安全地活了下来。温情的企业确实是在用慢火煮青蛙，青蛙确实是职员。在温情的企业里面工作久了，就会失去热情和冲动，更不要讲专业水准的下降了。
严酷的自然环境锻炼人的意志，增强人的体质。表面上残酷的企业，能够增加职员的耐力，锤炼职员的专业素养，提升职员在人才市场上的竞争力。
因此越温情的企业，越残酷。越残酷的企业，越人道。
2、首先对谁忠诚？
在工作之外，要忠诚于自己的家人、忠于朋友。这些理念每个人的理解都不一样，那个地点就不详细讲了。作为一个企业人，首先要忠诚于自己的专业。
我们是为自己负责的，公司用我，因为我有利用价值，因为我是专业的人。因此专业是我们每个人生存和进展的基础，也是取得事业成功的
第一保证。有个讲法是老总要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”确实是讲，那个人是专业的人。“天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，如何能取得不人的、企业的忠诚呢？因此在工作中要有如此的理念，我首先忠诚于我的专业，专业是我存在的价值。
其次的忠诚是给公司的。企业有企业的进展轨迹，个人有个人的进展轨迹，任何职业生涯规划都不可能让两者完全重合，因此企业人和企业的“交集”只是两到五年时刻。因此企业人要有如此的心态，我为公司工作，公司付我薪水，公司给我提供了如此的进展空间，我要充分利用那个空间进展自己的专业技能，提升我的市场价值。有如此方法的职员，会给有良好的职业心态，为公司做出专门大贡献，因此要首先忠诚于专业，其次才忠诚于企业。
3、要互相忠诚
职员忠诚于企业以后，会给企业做出专门大的贡献，那个是不用细讲的。但忠诚是相互的。职员对企业要忠诚，企业也要对职员忠诚。
站在职员的角度上来看，是“苦读10年书，卖于帝王家。”一般来讲，职员相对公司是处在弱势的位置上，因此职员首先要对企业忠诚，来换取企业对自己的忠诚，职员忠诚的回报是更高的薪水、更好的机会、更高的职位等。假如职员长久忠诚没有得到相应的回报，自己也没得到公司重用，那确实是讲老总看不上你，不赏识你，什么缘故还要接着忠诚呢？依旧努力锤炼自己的专业技能吧，查找更好的进展空间吧。那个地点不要把责任心和忠诚混淆，责任心是每个职业人所必须具备的素养，而忠诚是奢侈的。因此联想的柳传志倡导：“基层职员要有责任心，中层职员要有上进心，高层职员要有事业心。”作为一个一般职员不要奢望公司会对你
忠诚，因为市场不对任何人忠诚，因此依旧努力锤炼自己的专业素养为上策。
总之，作为企业人，首先要忠于自己、自己的专业，其次才是忠于企业，只有如此的心态，才能取得事业的成功和人生的幸福。
企业文化——以人为本
专门多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的讲法是：“客户中意是我们追求的目标，然而首先要有中意的职员，这些中意的职员才能服务好客户，才能有中意的客户，中意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的进展才是长久的。”如此服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上讲：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，专门多职员对“以人为本”那个理念的认识产生偏差，经常发出如此的感慨：
“我是公司的老职员了，差不多做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还能够。什么缘故其他销售代表，待遇比我高？什么缘故新进入公司的，提升机会比我多？什么缘故一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我如何没觉得？纯粹是骗人！”
这些抱怨放下不提，其中有专门多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更讲明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里进行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。
一个学员找到培训助理，讲：“我刚刚发觉自己的边防证过期了，您看如何办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”
培训助理讲：“那个我帮不了，我在培训通知上差不多讲了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没
有方法。”
学员讲：“哦，是如此。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？往常客户大会时就送过专门多次。”
培训助理讲：“来接我们的车差不多动身了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到那个地点最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”
学员：“我能够自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有情况要办。”
助理讲：“我依旧没有方法，你自己想方法吧。”
因此，那个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是讲得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”
当时我在旁边听了这话专门有感慨，也不怪那个职员对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把那个理念讲解清晰。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。
1、我是职员，职员不是我：
职员和我个人是一个宏观和微观的概念区不，你是职员，但职员不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体职员为企业生存和进展的全然，或是以“核心层和骨干层”为企业的全然，并没有讲要以你那个具体的职员为全然。因此企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到中意的照顾，这两者并不矛盾。
就单单讲职员那个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的职员，有的企业认为是企业中的某些职员。事实上“以人为本”中的职员是个标准职员的概念，标准职员是老总心目中希望找到的职员，或企业中老总赏识的职员，这些职员才是企业的全然。公司制定的政策、策略是以这些标准职员为全然，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公
司制定了一个政策，就会发觉，有些职员的需求超过了标准职员的需求，公司没有满足他们的需求，因此他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的职员的需求比标准职员少，他们就想：“那个公司真笨，我不努力是大伙儿都明白的，但得到了奖励。”
因此企业里面，只有少数的标准职员是中意的。我们看到的现象是，总监不中意、经理不中意、基层职员也不中意，而正是这些不中意，才使得所有的人努力，向老总要求的标准职员看齐，才能促使企业进展。
因此在企业里，要有如此的心态。我们差不多上职员，但可能不是标准职员，因此你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准职员，不要抱怨“以人为本”，因为关于标准职员来讲它是对的。
2、标准职员是不断变化的：
标准职员是老总心目中的理想职员和现实治理中的骨干职员，然而那个概念是在不断变化的。为了适应市场的进展，老总必定一方面引进更加专业的职员，另一方面希望老职员不断成长。因此企业中，标准职员的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准职员，改日就可能不是了。因此你可能有时候感受企业专门温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业专门冷酷，但所有的时候，老总都在宣传“以人为本”的理念，全然的缘故就在那个地点。
塑造职员适应来打造企业文化
一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度确实是那些明文写出来的、大伙儿一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。假如讲制度是圈内的，那么所有圈外的确实是企业文
化。一般来讲，所有的治理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。关于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
因此，从职员适应入手找到一条务实的、可操作的门道，那确实是通过塑造职员适应来打造企业文化。因为适应确实是企业文化。
从适应入手做好团队工作
适应是企业文化，企业的治理者要学会从企业文化、从适应入手去为自己的团队工作，只有先落实了那个入手点，其他的治理理念和方法才有可能奏效。
企业文化和适应就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性专门大，全然无法推动它。因此，适应不改变、企业文化不改变，企业的治理者特不是新任的治理者就无法对团队进行有效治理。
【案例】
某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个讲：“你自己来拉。”另一个则讲：“你给我送过来。”
那个外资企业的老总对这两位经理讲：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。
类似情况在专门多企业都存在，这事实上确实是一个企业文化或者讲职员行为适应的问题。
人们对那个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，然而拉一次就永久是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多治理者所同意，“拉一次没关系，然而拉一次就永久是我的部门来拉了。”听起来专门像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。然而二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。
关于我们的专门多观念以及我们平常的行为适应，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而事实上却可能是错的，这确实是一种似是而非。比如“拉一次没关系，然而拉一次就永久是我的部门来拉了。”那个观点确实是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思事实上确实是“多干活确实是倒霉、多干活确实是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种躲避工作和责任的思想，专门显然是错误的。
要是一个企业有太多类似如此的错误观念，那个企业就没法治理。专门多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，当然有类似能力、战略、自身治理手段等专门多其他的因素的阻碍，但其对企业文化的把握也是其中一个专门重要的因素。
“秀才遇到兵，有理讲不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有特不多的经验，来到一家新公司之后，假如不能从职员适应，从那个公司的企业文化去了解事件背景，也专门可能既不能解决问题，又不明白从哪里去解决问题。
从那个地点我们还看到：
（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”
（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不能够改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。
（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”
（4）这确实是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来讲，那便是“企业文化”。
（5）请不以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他讲“绝对！”——你以为进了公司，就不能够“炒你鱿鱼”？共同的适应越多，企业越好治理
企业还能够被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面依旧阴面，都要有一个建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如讲一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不能够讲的，在有些公司就能够讲，那确实是因为企业文化不同。在不能讲的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都明白它是错的，因此这种观念一般就不敢再讲了。
已固化的制度越多，那个企业越容易治理；形成共识的企业文化或者适应越多，那个企业就越好治理。用金字塔来表示，确实是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，那个企业治理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之因此会出现秀才遇到兵的情况，确实是因为不确定的部分太多。
作为职业经理人，关于企业文化假如没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境地来看待企业文化，那个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。因此，在那个意义上讲，好的适应、好的企业文化确实是生产力。
八个与企业相关的行为适应
◆追求效率
有些职员有一个错误的观念，那确实是看起来自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些职员觉得专门有成就感。
外资企业是特不讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个治理者整天一副专门忙的模样。你的主管或者你的老总，假如看到每一项工作交到你手上，你专门快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这确实是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。
我们往常也许是受大锅饭的阻碍，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己专门能干，然而在外资企业，你的桌子越洁净越利索越好。
◆主动回话
在国营企业，往往是交代一项工作之后，老总要问下属要结果。然而在跨国公司，假如我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；假如等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。
◆尊敬
尊敬要紧是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的专门多干部适应于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。然而，在外资企业，你的主管专门忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。缘故有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在考虑不的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证能够将你的建议都存储在他的脑子里。
主管往往特不重视书面报告，因为他随时能够查阅，如此，你的建议他永久可不能不记得。
【案例】
小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。
老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从不处回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部扫瞄一遍，然后将它们放在面上，立即处理。半年也确实是100多天的时刻里，老总每天翻他的这些资料，然而在那个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的缘故就在于我们做事本身的那种尊敬心或者叫敬业到位的那种适应。
◆上司也需要你的跟踪
往常有专门多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老总汇报，汇报完了，就认为自己没事了。事实上，这种观念是特不错误的。缘故在于：
第一，老总比你忙，甚至于专门多老总一个小时可能会相当于你200个小时，在如此的情况下，你耽搁老总半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；
第二，老总专门忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的情况也都要你去跟踪他。
因此，假如认为向老总做完汇报就没事了是特不错误的，你要跟踪到底，甚至连老总也要你去跟踪。
◆得理不饶人
我们往常适应在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清晰，因此，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。
在外资企业，假如你真能做到得理不饶人，你的上司就会特不欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，如此老总那边的治理力度就能够小一些。有些工作假如你让主管来协助你或让另外一个部门做，差不多上能够的，然而却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，假如你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为确实是动用了老总的“存款”。因为老总或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才确实是你的本领。
◆官本位和事本位不同
在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，那个人就有权利或讲有权力。在外资企业，职位高没有用，假如这件情况是你该做的，你就得做。不能讲类似“你的职位又不比我高，什么缘故我要听你的”如此的话。
否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这确实是官本位。
事本位有点像积极分子，工作确实是你的尚方宝剑。假如你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地点都不敢阻拦你。
跨国公司、外资企业差不多上求生企业，以上所有的行为适应差不多上建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的中意度，整个效率和客户的中意度确实是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。
◆主动一点
治理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与不人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。假如总是对工作推脱，全然无法使企业强大起来。
◆全局观念
全局观念是治理者在一个企业里最差不多的生存前提，治理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。
局部观念会令治理者丧失进展时机，与其与不人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速进展。
用优秀的企业文化治理人
一个企业之因此能够成为优秀的企业，一个十分重要的缘故，确实是它成功地制造了一种能够使全体职员衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体职员衷心认同或共有，它就会阻碍人们的思维模式和行为模式。
用价值观念感召人
价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是差不多不变的，或者讲，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体职员提供了共同的行为准则，企业的成功源于职员对组织价值的确认、信奉和实践。
在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的治理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。
这些代表企业文化价值的“口号”，看似特不简单，但却蕴含着制造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”能够成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与进展生产力等紧密相关。假如我们想要在公司内制造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到治理层讨论如何让职员努力工作，但专门少听到治理层认真研究他们如何实现对职员所承担的义务的承诺。假如你要营造一个使每一位职员都努力工作而不问酬劳的环境，那么你应该首先想一想，为此你对职员承担了什么？假如你要职员忠于企业，那么企业对职员的承诺又是什么？
一句话，要想使职员关怀企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于职员能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，职员才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被职员所热爱。
用企业英雄示范人
一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往确实是领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新制造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是职员要求提供更令人中意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“制造性不满足”。
“卓越”是因为有能力学习而产生的，也确实是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级治理者。他们能依照改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在进展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。假如讲价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”确实是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们那个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这确实是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的阻碍力，为企业今后的进展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。
用文化活动凝聚人
一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动尽管专门少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向职员表明它们是如何样正式或非正式地互相阻碍着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的治理者们除了重视公司的打算或预算活动之外，还将大量的时刻花在组织中象征性的活动上，他们随时查找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰职员符合企业文化的行为。与此同时，他们还特不重视利用职员在公司内娱乐的时刻，通过组织职员健身、娱乐、联欢等活动，增进职员之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。
此外，公司还可通过进行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来凝聚和鼓舞人。例如，立即为得到提升后的职员更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便提供交流和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除职员也要进行仪式，让大伙儿珍视自己的饭碗；与立即离去
的职员一同进餐，表示支持他们以后的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生积极而深远的阻碍。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝职员取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演讲家进行展望以后蓝图的演讲会。在这些活动中，能够安排丰富多彩的表演、娱乐活动和竞赛项目，以增强企业文化。
企业文化的建立和重塑，是治理层最重要的事，是人力资源治理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和进展系统工程。治理的问题是人的问题，要紧是治理者的问题，关键在于那些治理“治理者”的人。因此，治理者，特不是高层治理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，治理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属进展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位治理者能否把握好自身的治理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
“企业文化如水”论
首先，企业文化是“柔情似水”
企业文化相关于治理制度而言，它属于非制度治理内容，它对职员的治理作用要紧是通过精神引导弥补治理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。
其次，企业文化是“水滴石穿”
企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对职员的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来讲它对企业有水滴石穿的作用。
第三，企业文化是“如鱼得水”
企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，能够讲企业文化对企业的阻碍像水对鱼的阻碍一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候可不能觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但假如你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。
第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报”
优秀的企业文化对职员的牵引作用特不大，通过精神的引导，职员形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所讲的“滴水之恩，涌泉相报”。
第五，企业文化是“水到渠成”
企业文化建设难度专门大，关键在于企业领导人的坚持不懈和职员的共同参与，只要有信心和决心，企业文化建设就一定会“水到渠成”。
最后，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”
企业文化是一把双刃剑，正如俗话所讲“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体职员同心同德才能进展下去。
让企业文化更加深入人心
企业文化是企业职员共有的价值体系，然而，企业要真正做到本企业的文化能集中体现职员的价值观，并能使其深入人心，也不是件容易的情况。要使企业文化深入人心，发挥指导精神的作用，我认为，企业文化应该与企业的人力资源治理紧密结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源治理的始终。因此，企业文化不能是空中楼阁，要有可操作的东西，要与人力
资源治理结合，使人力资源治理成为企业文化推广的重要手段之一，强势推动，起到引导企业向前进展的作用。
具体的企业文化建设与人力资源治理结合的做法能够从以下几方面动身：
第一、将企业的价值观念与用人标准结合起来
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。联想在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。联想通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来推断，他们把职员分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这因此是最好人才；第二类是能力特不强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才治理和开发方面采取的是不同的用人策略；第三类是专门认可联想价值观，然而做不出业绩来的人，对这类人，他们着力采取的策略是加强培养培训；第四类是又不认同联想价值观又不出业绩的人，联想就可不能保留他们，就会请他们离开联想去干他们自己能干的事业。
第二、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中
人力资源治理能够通过职员教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、治理游戏、治理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给职员，并潜移默化地阻碍职员的行为。企
企业文化建设工作分成的3个层面
企业文化建设工作分成的3个层面 随着全球经济一体化进程的不断加快，企业文化在现代企业经营管理、市场竞争中的核心地位越来越突出，逐渐成为影响企业发展速度及能否持续健康发展的关键。近年来，行业各级单位越来越重视企业文化建设工作，但文化的孕育不是简单的克隆、复制，个别企业在企业文化建设工作过程中不可避免地出现了一些误区或偏差。 企业文化工作，坦白来讲，不是一件容易见效的事情。所以，多数企业口头上重视，但行动中却缺少真正有力的落地举措。经过若干的成败得失，将企业文化建设工作分成的三个层面，并开始有思路、有方法地推动企业文化建设工作的落地工作。 第一层面，是企业文化内核。企业要有愿景、使命和价值观。说明白、讲清楚，需要企业一把手的深度参与。通过组织专门的企业文化课程，邀请CEO对企业文化内涵做出了最权威的解读。这为我们后面推广企业文化奠定了最核心的基础。 第二层面，是企业文化产品。有企业文化内核，必须转化成让员工、干部喜闻乐见的文化产品，才有可能让文化有落脚之处。文化产品要有时间层次，每周的，每月的，每季的，每年的。另外，文化产品也要有空间层次。如电子化的电子邮件、电子内刊，如线下的海报、宣传板、文化墙等。文化产品覆盖要广，同时要突出重点，以免让员工熟视无睹。一般来说，一年推出2-3个集团型的大型活动，是比较合适的频率。 第三层面，是企业文化渠道。从广义上讲，只要是能接触到员工的渠道，都是企业文化的可用渠道。这个过程，有的是伴随这工作自然自发的，如电子邮件。也有的渠道，需要文化部门去经营开拓。 企业文化建设工作的三个层次，是由内到外逐步扩散的过程。但它不是单向的，文化产品、文化渠道对文化内核是一个动态的充实过程。企业文化建设工作，其实可以做得有章法，而且有效果。 企业文化作为企业综合实力和核心竞争力决定性因素，是公司治理的重要手段。企业文化一方面要继承传统优秀经验和做法，另一方面要以解放思想、改革创新的精神，主动适应新要求，为行业发展提供蓬勃的动力源泉。
企业文化包括哪些内容
企业文化包括哪些基本内容 企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。 一、企业的理念文化 企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。 1．企业价值观 企业价值观是指企业及其员工的价值取向，简言之，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以，员工者知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是可以抛弃的。 2．企业的经营哲学 企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感。 企业的经营哲学是长期形成的；企业的经营哲学是全体员工共同接受的思想；企业的经营哲学反映出企业的领导者的信念、抱负以及工作重点；企业的经营哲学是地企业成功经验的高度总结；企业的经营哲学是企业一切活动所刻意追求的目标。必须注意，对任何一个企业来说，有效的经营哲学的重要性远远超过技
术、资源、组织结构等要素。 3．企业精神 企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念。企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。尽管如此，在大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等内容。 正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方说经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。 二、企业制度文化 企业制度即是企业行为的规则总合，是一种显形的企业文化；最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性。企业制度的内容体现了员工的权利和义务；企业制度的执行具有权威性和强制性；企业制度的目的是保证企业目标的实现。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法
企业文化建设0
从企业文化的三个层次：物质、制度，精神来说，还是有很多值得我们去做的。 物质：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规 精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德 （一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场发展的国际化趋势； b.创新性； c.体现企业发展历史及对未来的追求； d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意： a.简捷性； b.协调统一性； c.系统性； d.尊重人才； e.注重回报社会； f.不断论证以便得到更广泛认同。 （二）、导入企业形象识别系统，它主要由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。 1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组
企业文化可以分为三个层次
企业文化可以分为三个层次：精神层，制度层，物质层。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。 如何做好企业文化建设工作呢?我提出以下几点措施 1建立并积极宣传员工行为规范 员工行为规范是所有员工应该具有的一些共同的行为特点和工作生活习惯。员工行为规范在企业的发展中起到越来越重要的作用，它可以使公司内部的沟通和协调更容易实现，可以增强企业内部的凝聚力，可以提高整个企业的工作效率及工作质量。员工行为规范，主要分为核心行为规范和普通行为规范，并对此内容进行积极地宣传、培训、教育。员工核心行为规范为： (1)精诚团结，面向未来建团队。精诚团结可以增强部门及公司团队意识和合作精神。团结才有力量，面向未来建设一流的团队，使员工与团队能够不断进步、不断发展，从而能够适应快速发展的社会，在竞争激烈的社会中永远立于不败之地。提倡员工与团队一起成长，部门为员工创造机会，为实现员工个人价值提供条件。 (2)步调一致，顾全大局听指挥。始终与高斯贝尔集团公司保持一致，服从大局，统一管理。所有员工应顾全大局，一切从整体利益出发，服从各级领导正确指挥，遵守各项规章制度。 (3)学习进取，开拓创新求发展。所有员工要不断用心学习，永远保持一颗强烈的进取心，努力提高自己的个人能力和修养，从而不断提高产品质量及生产效率，因为优秀的产品是优秀的员工生产出来的。要始终坚持“下一个工序就是你的客户”、“我们的服务对象就是我们的客户”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，乐于接受他人的意见、建议、批评和投诉，本着实事求是的态度不断改进工作。不断开拓创新，以谋求个人、部门、公司一起成长、共同发展。 另外，建议公司可以建立企业的核心价值观为：团结进取、注重业绩、勇于变革。 2成立各种业余活动协会并组织多种业余活动
企业文化的结构和内涵
“企业文化是企业在解决外部适应和内部整合问题时所习得的一组共享的基本假设，因为它们运作得好，而被视为有效，进而传授给新成员，作为当遇到类似问题时如何去知觉、思考及感觉的正确方法。” ——埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein）企业文化的结构和内涵 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中孕育形成的，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是人们共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化、理念文化的复合体。 学习并掌握企业文化管理，首先从企业文化的结构和内涵入手。 企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次，有多种表达，如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等；另一种是把企业文化划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层；还有一种分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。这里主要讨论企业文化结构的三层次和四层次。 “企业文化三层次”：精神层、制度层和物质层 一．精神层 这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。 企业文化精神层包括以下7个方面。 （1）企业最高目标（企业愿景） 它是企业全体员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此，企业最高目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖惩的主要依据。 企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。在最高目标统领下，企业往往还制定长期、中期、短期等各种阶段性目标。长期目标的设置是防止短期行为，促使企业健康发展的有效保证。 （2）企业核心价值观 企业核心价值观指企业全体员工共同信奉的价值标准和基本信念，也可称作企业的基本信仰。这是企业文化理念层的核心，也是企业文化中最稳定的内容。企业中往往有一些主导作用的价值观念，它们被称为企业的主导价值观。在主导价值观中，还有一些深层次的、起决定作用的价值观念，这就是核心价值观。核心价值观对企业的决策和企业行为有着决定性的影响。随着企业内外环境的改变，企业的竞争策略、经营理念和管理模式可以调整变化，但企业的核心价值观是长期坚持，不会轻易变化的。 （3）企业哲学
不同时期的企业文化如何建设
不同时期的企业文化建设 企业文化建设是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。员工是企业创造价值的主体，企业文化建设主要是企业家（决策层、管理层）坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体，企业文化建设要“入乎其内”，一个企业的文化特点必然内化到每一个企业相关人的内心深处，又必然“出乎其外”，通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。在企业文化建设上，企业家（决策层、管理层）的个人素质和价值观发挥着支配性的作用，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。下面，笔者从企业的创业时期、发展时期和事业（产业）时期三个阶段简述企业文化建设。 1、创业时期的企业文化建设。 这个时期也是俗称的“老板文化”时期，主要是企业家（决策层、管理层）逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等等。企业的价值观是企业经营的核心和基础，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指
导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值上形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成是一个和谐共同体，这时，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也会变成大家的实际行动。例如“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”；沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。还有日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，世界知名企业壳牌的《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念等等，这些理念都成为了全体企业相关人共同一致的愿景和行为准则。 2、发展时期的企业文化建设。 企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。这个时期，企业从企业活动的实际出发，完善各种机制，通过制定和落实各项制度实现企业的有效管理和规范运
企业文化的三个层次
企业文化的三个层次 【篇一：企业文化的三个层次】 企业文化的三个层次 创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受 过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的， 老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因 为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来 调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的 企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上 来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。 1、企业文化是包装： 企业文化是公司的包装。 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基 本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这 个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。 站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给 员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有 很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化 可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老 板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销 老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直 接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文 化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自 己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 2、企业文化是规矩 企业文化是公司中不成文规矩的集合。 老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此 企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一 个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。
三个层次讲企业文化建设
三个层次讲企业文化建设 物质：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度：工作制度、责任制度、专门制度、专门风俗、行为规范 精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德 （一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场进展的国际化趋势； b.创新性； c.体现企业进展历史及对以后的追求； d.体现企业在进展中所形成的共同意识及区不于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评判标准，是企业追求的最大目标和据此判定事物的标准，是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意： a.简捷性； b.和谐统一性； c.系统性； d.尊重人才； e.注重回报社会； f.持续求实论证以便得到更广泛认同。 （二）、导入企业形象识不系统，它要紧由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识不、行为识不、视觉识不进行深化实践，使之更具有专门性、鲜亮性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识不系统运作的原动力，它要紧指企业经营治理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和进展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身进展内在要求的经营理念、治理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场进展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。 2.建立对内的行为要紧包括企业伦理和道德，领导行为规范，职员行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为要紧包括公共关系，市场调研，促销活动，流通计策，废弃物处理，公害计策服务计策，公益性文化活动等。企业行为识不系统设计的重点在于职员队伍形象的塑造，因此，公司应当按照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。 3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特点。建立企业视觉识不系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜亮视觉和专门的产品与服务环、境形象及标识。 （1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立企业良好产品形象。 （2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使企业通过环境形象系统促进企业进展。 （三）、实施制度在建工程。 企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项治理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范，它也是企业治理的薄弱环节。在制度方面我的方法是通过我在大学里的专业知识的积存，将企业文化建设与人力资源治理相结合
企业文化是怎样炼成的
主持人语：你的企业有文化了吗？ 冬去春来，2004年的新快报·中大管理沙龙又迎来了许多新的朋友。 一个人没有文化不行，一个企业没有文化同样不行。几百位关注企业文化建设话题的听众把中大小礼堂挤得满满的，21世纪的企业竞争已经离不开企业文化这一基本要素，企业特别是民企到底应如何打造具有核心竞争力的企业文化？中国最好的企业文化在哪里？企业文化可以复制吗？因为谈企业文化建设毕竟让人感到有点“虚”，因此我们尝试着以案例分析、专家点评与听众互动的形式，务求把企业文化建设到“实”处上。由于案例是我们身边发生的事情，而嘉宾的激情演讲与理性分析又非常到位，让不少听众感到沙龙这一学习平台与他们的距离又拉近了一步。这也正是我们所希望看到的结果，当然更是我们今年所要努力的方向。 21世纪市场：决战企业文化 新快报记者刘燕红实习生张潇／文新快报记者郑启文／图 我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”时至今日，大部分企业家都相信，21世纪企业的决战应该是在企业文化上。企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。 沙龙协办单位广州珠江啤酒集团有限公司董事长杨荣明出席沙龙并致词说：“珠啤集团与‘新快报·中大管理沙龙’的合作，是一次强强联合，必将为双方的发展开辟更为广阔的天地，实现双赢。祝沙龙越办越好！” 本期嘉宾从中国企业大环境和企业内部环境入手，针对广东企业实际，结合幸福家居等多个企业的实际案例，分析了在企业文化与组织制度建设中存在的误区和解决途径。阐述了在企业管理中如何学习和运用现代管理知识、建立与营造企业文化、利用内化优势克服环境的不利影响。 企业文化是什么？ 有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，或者是把一些精练的口号挂在墙上和嘴巴上，好听、好看、好宣传。 但是从本期沙龙嘉宾提出的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。吴能全从其培训过的一家企业的所见所闻阐述了企业文化并非是挂在墙上的书法。企业文化产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。丁三笑对企业文化的理解是，企业文化就是企业在发展过程中的经营管理思想、共同价值观念、
企业文化中间层
企业文化中间层 【篇一：企业文化建设的三个层面】 企业文化建设的三个层面 企业文化是企业精神活动的概况和总结，是企业在长期发展过程中 形成的维持企业生存乃至繁荣的精神财富。企业文化也是一种高层 次的管理艺术，其目标是企业的社会效益、经济效益以及员工利益 的实现和满足。企业经营管理中企业文化的导向、凝聚和激励功能，能够起到物质利益无法取代的作用。先进的企业文化是企业持续发 展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分，也 是企业生产力发展的综合反映。 物质文化层，是企业文化结构的表层部分。企业文化是企业制定和 实施发展战略的指导性文化理念和价值取向，它是企业通过长期生 产实践及不断发展完善获得的一种战略性资源，也是物质文明建设 的外在表现，是体现企业员工人生观、价值观的文化导向。包括企 业生产经营的物质条件，如企业设备、产品质量、企业建筑和企业 服务等等，作为有形物，是人们可以直接感受到的。虽然以物质形 态存在，但往往能够从中反映出企业的精神状态。 制度文化层，是企业文化结构的中间层部分。包括具有本企业文化 特色的、为保证企业活动正常进行的企业各类体制、各种规章制度、道德模范、员工行为准则等等，有令则行，有禁则止，不断完善各 种规章制度。铁的纪律，人人平等，用心尽责，追求更好，领导带头，干部先行，干部员工用这样的价值观铸魂，达 到心灵上的相通。用“唯先是夺、创造一流”的企业精神，用企业哲 学观、干部行为规范观、经营管理理念、用人理念、技术管理理念、“一通三防”理念、标准化作业理念和营销理念等，武装员工。就煤 炭企业而言，安全是作为第一的，要把企业识别系统引向公司的各 个系统，特别是引入安全系统中，做到既能有效地传递安全信息， 又能传达企业精神，在安全生产环境设施和作业人员等基本要素中，规范使用，使安全文化在视觉中得以延伸。 精神文化层，是企业文化结构的核心层，是企业在长期活动中逐步 形成，并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括企业的价值观念，企业精神，企业所形成的道德风气和习俗。精神文化层是企业 文化的最深层次，是企业文化的核心和灵魂。它完善企业形象识别 系统，通过对企业发展战略、企业目标、企业共同价值观】企业精
麦当劳企业文化的三个层
麦当劳企业文化的三个层 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳企业文化主要有：物质文化、制度文化、精神文化。 1、物质文化层 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。 2、制度文化层 餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条： 就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。 麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。 为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
企业发展各阶段的企业文化建设及其对策
企业发展各阶段的企业文化建设及其对策 过去，企业认为赚钱最重要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，企业文化建设太重要了。 企业经营成功与否，取决于很多因素，如战略、市场、营销、管理、资金、人才等等，从某种意义上来说，所有的这些根源都在于企业文化。 大凡成功的企业必定重视企业文化建设，且是企业文化抓得好的企业，如华为公司、万科集团等。 何为企业文化呢？企业又该如何在企业文化建设上作文章，方能在商海搏击中笑到最后呢？ 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。主要包括精神层（核心和灵魂）、制度层（保障功能）、物质层（基础）三大部分，而企业在导入期、成长期、成熟期和转型期等阶段的企业文化建设及其对策的侧重点又会有所区别。 以下就企业发展过程中几个阶段的企业文化建设及其对策作浅显 的分析，以期能对企业文化建设有所启迪。 一、导入期： 在激烈的市场竞争中艰难成长起来的各类企业，此阶段企业的重点在于关注自身生存和市场情况，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以“挣钱”为导向的文化氛围。 在面对极大的生存压力时，往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，甚至铤而走险，做出违法的行为，以致将辛苦创业打下的江山毁于一旦，甚是遗憾。
对策： *需要企业主要领导班子具有坚定的信念，以做强做大企业的气魄和企业美好前景描绘来带动员工; *注意及时纠正短期行为； *管理上以亲情为主，注重“人性化”; *注意克服传统文化中的宗法观念而导致的在企业中产生的关系网、派性等问题。 如批发经营五金工具的某企业，在此阶段企业主要领导带领全体员工亲力亲为，以亲情纽带维系，上下同欲，初步形成了团结互助、力争上游的企业文化特色。同时企业抓住市场机遇,发挥区域经营之优势，业务蒸蒸日上,企业呈现出良好的发展势头。 二、成长期： 企业步入成长期后，整体发展势头良好，随着各项工作的顺利进行，到了企业文化建设的关键时刻，此时企业被成功的光环环抱，容易被暂时的胜利冲昏头脑。克服盲目自大，企业主要领导文化即是企业文化等弊端就成为了此阶段的重点。 对策： *企业文化建设应特别强调精神层次的升华，制度层次的完善，物质层次的更新等。考虑长远规划，注重企业可持续发展。要进一步夯实管理基础，为下一阶段发展奠定基础。 *克服企业文化建设中的弱点，如学习不够，理念滞后；小富则安，满足落后；用人惟亲不能惟贤；视发展为唯一目标等。 *抓紧抓好内部管理的上台阶,特别是要加强人力资源工作，协调处
企业文化的三个层级结构
企业文化的三个层级结构 内容简介：文化是金，机制是银，管理是铜，技术是铁，公共关系是经络，自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。作为一种辅助管理手段，企业文化的重要性也是越来越得以体现。 尽管如此，企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视，这是因为在很多中小企业里，有文化的人本来就不多，老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化，在这种集体性先天文化不高的组织中，文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。这里面有两个重要原因，一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”，无法像真金白银那样眩人眼目，在集体价值迷失的社会里，文化自然是不会受到重视的。再者，很多企业把企业文化当做了文化知识，盲目地进行排斥，却不知“此文化”不是“彼文化”，企业文化是“做”出来的，而“彼文化”却是“学”到的，二者之间截然不同。 在现代企业中，企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范，及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分，也可以细分为以下三个级别：社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化，它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。其实企业文化是分为三个层级的，组织层级――企业在社会文化环境的基础上，形成的自身独特的价值观、使命、宗旨，从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是：干什么? 行为习惯层级――企业在运作中，受社会层级文化和组织层级文化的影响，而形成较为稳定的行为习惯，这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出，想改变企业的行为习惯，必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革，以影响企业行为习惯的改变。它需要解决的问题是：怎样干? 企业文化是一个系统，也是一个过程，它需要通过“建立共识――营造气氛――形成系统和模式(习惯方式)来形成。有这样一句话请各位记住：缺少管理的企业做不大，没有文化的企业走不远!
企业文化的五个层次
企业文化的五个层次 一、企业文化是一种特定的企业行为，其目的旨在通过协调企业经营过程中，个体与群体以及群体与社会的关系，使企业在社会公众中树立良好的企业形象，从而推动企业不断发展和进步。单纯企业外部形象设计是企业文化建设中的一部分，如统一的企业服装、口号、外部装饰等只算是形式上的企业文化，真正的企业文化应该是企业全体员工所共同认同并且自觉遵循的特有的观念和行为。 二、企业文化具有层次性，由低到高可分为：观念文化、理念文化、素质文化、认同文化、参与文化五个层次。 1、观念文化是指企业的性质特征文化，通俗讲就是能使社会公众（包括企业内部员工）明白企业是做什么的，包括较为显著的企业标志、企业名称、企业产品名称、企业外部形象等；比如超级市场因其特有的名称和外部指示，公众立刻就能明白其是实行顾客“自我服务”方式的零售自选商店，企业观念文化的直接效应就在于此。 2、理念文化指单个企业区别于其他同类企业的行为特征文化，一般包括该企业特有的经营方式、管理模式以及运行机制等，理念文化要比观念文化更深入一层，但两者同为较低层次的企业文化范畴，因为一个成熟企业，无论其是否认识到，观念文化和理念文化都是其正常运行不可少的部分，有许多特征甚至在企业成立之初已经具备。 3、素质文化是规范和体现企业内部员工的知识水平、职业水平、工作技能、日常行为等人的素质特征。 4、认同文化是反映企业内部个体与群体的关系特征，具体而言，是指企业内部个体员工对自己所属群体乃至对整个企业的依赖、信任和热爱程度。 5、参与文化是企业文化中的最高层次，它包含两方面的含义：一是指员工参与企业管理决策的程度和特征；二是指企业参与社会事务的程度和特征。 素质文化、认同文化和参与文化属于较高层次的企业文化部分，也是现阶段企业文化重点建设的方面。
企业文化各层次之间的关系
企业文化各层次之间的关系 主讲人：程甜甜案例： 埃克森公司与麦迪公司的不同 美国的埃克森公司的价值观是：高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时，默认在做出一项重要决定前要达成一致。这就决定了在制度层面的行为规范少，在行为层表现为随便的衣着和沟通方法，没有等级标志，相互之间争论等。而另一节总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识和经验，注重通过服务时间的长短、整体工作情况和个人教育背景来评价职工。因此在制度层和物质层就表现为：一切规范化和正式化，大楼中的办公室都有正式的标志，大厅中时静默气氛，行为上往往通过人们在大厅中见面时周全的礼节得到体现。公司设有专门的高级经理人员餐厅，文件中使用正式学术用语以及注意计划、程序和正式的会议文件等。埃克森公司和麦迪公司的精神层的不同使他们的制度层、行为层和物质层表现为完全不同的内容。 从案例中，可以看出企业文化的各个层次之间相互联系、相互作用，并且每个层次都有其重要性。
首先，精神层决定行为层、制度层和物质层。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成行为层、制度层和物质层的思想基础。有什么样的精神层，就有什么样的物质层、行为层以及制度层。 其次，物质层、行为层和制度层是精神层的体现。精神层具有隐性的特征，需要通过一定的表现形式来体现。物质层是企业文化的外在表现，是行为层、制度层和精神层的物质基础；行为层是企业文化的动态表现，制度层是企业文化的硬化表现。物质层和制度层体现着企业文化的水平和内涵。 综上所述，企业文化是人类文化、社会文化的一个子系统。作为一个系统，企业文化同样具有自己的要素，形成了一定的结构，并发挥着独特的作用。企业文化结构是企业文化系统内各层次之间的时空顺序、主次地位与结合方式。
企业文化 企业文化3年设计方略
企业文化3年设计方略 纵观企业发展史:上世纪60年代前，可以说企业追求的是产量、质量等数字70年代后，企业追求的是厂容、厂貌等形象80年代后，企业追求的是做大、做强、做久等文化而二十一世纪的企业文化追求的则是企业人性。企业文化，是企业的灵魂和生存发展的不竭动力，又是企业文明程度的综合体现。优秀的企业文化可以实现企业可持续发展，提高公司核心竞争力。 企业文化建设是一个系统工程，如何在企业文化建设过程中，始终能够按照既定思想和原则的指导，朝着总体目标分阶段有步骤的实施，就成为了企业文化建设的成败所在。因此，制定一个全面系统可行的企业文化建设规划就成为了每一个企业文化建设者必须面对和解决的课题。本文站在企业的角度，借鉴中国企业企业文化建设的普遍经验和常用做法，从企业文化建设的指导思想、总体目标、基本原则、实施步骤、工作分工、保障措施等方面归纳和阐述制定企业文化建设三年规划的通用方法和策略。 1指导思想 以科学发展观为指导，以“继承”、“学习”、“创新”、“发展”为总体思路，坚持“以人为本”的管理思想，坚持把创新和发展作为第一要务。紧紧围绕企业愿景和使命，不断传承企业的优良文化传统，努力构建具有时代特征、符合现代企业制度需要、具有企业自身鲜明特色的企业文化体系，为实现公司发展战略提供有力的文化支撑。 2总体目标
用三年左右的时间，逐步建立起适应“文化管理”时代要求，与公司总体发展战略协调统一，具有企业特色的企业文化体系。通过企业文化建设，增强企业凝聚力，激发员工创造力，实现员工与企业共同成长探索文化管理，推动物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的健康发展，逐步实现从经验管理、制度管理到文化管理模式的发展变革推进节约、学习、创新、和谐型企业建设，提升企业核心竞争力和品牌影响力。 3基本原则 3.1坚持以人为本的原则。以人为本就是始终把员工作为合作伙伴、关注员工成长、建设高素质的员工队伍，实现企业发展与员工发展和谐一致。一方面，公司要通过尊重员工、理解员工、做到“人尽其才”，不断激发员工热情，开发员工潜能，确保文化管理更加科学，更加具有生命力。另一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，强调员工的忠诚奉献精神，强调员工与企业树立共同目标和价值观，强调认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才的用人标准。 3.2坚持继承发扬、突出特色的原则。搞好企业文化建设关键在于继承和发扬公司优良文化传统，培育出适应时代发展的、具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史和现状，展望未来，挖掘提炼出具有企业鲜明特色的文化内涵，走出一条具有企业自身特色的企业文化建设之路。 3.3坚持循序渐进、创新发展的原则。开展以文化管理为目标的企业
对企业文化认识的四个阶段
对企业文化认识的四个阶段 按惯例,上海卓美企业管理咨询公司在每个咨询项目启动前,由项目负责人或相关方面的专家就企业家的两个心(关心或担心)的问题和企业家面对面交流.下面的周先生目前已经不在岗位,是该公司前任董事长,卓美咨询公司对于企业文化建设方面的独到见解引起了周董事长的强烈关注,为此,我们邀请卓美咨询总经理张俊才先生和周总交流,张总关于企业家对于企业文化认识水平不断提高的几个阶段的论述,使得在场的好多高管热烈喝彩,得到了周董事长的高度认可和评价.(没有修改) 周董事长(简称周):张总,关于企业文化,我们也接触了不少这方面的专家,以前也参加过几次著名高校的讲座培训,但是总的下来,总感觉企业文化好象是很空洞虚无的东西,不知道对我们企业到底有没有用? 张俊才(简称张):没错!企业文化对于企业经营管理来讲,它属于战略层面的问题.周总也明白,战略方面的事情有时候是显得比较虚无缥缈.可是,战略有没有用,我想周总最清楚了! 周:有位专家说过,企业文化就是企业里面的宗教和信仰,张总觉得这种说法对吗? 张:对于宗教我没有什么研究,不敢妄下结论.但是就我浅薄的一些常识来分析,企业文化绝对不是说企业里面所有人的信仰,那样的话,就太虚假了.每个在企业工作的人,都有自己不同的追求和利益.我们说的企业文化,仅仅是想解决在企业经营行为方面使所有的员工都能首先达到为了企业的利益,统一自己的思想,进而统一自己的言行.因此,企业文化无论如何都是为了企业的经营行为存在的,它首先服务的是企业的利益.但是,我们很清楚,只有将员工的利益和企业的利益联系在一起,员工才会事事为企业考虑. 所以,建设企业文化的一个重要目标是将大家的利益尽可能的统一起来,我们知道,利益统一了,追求也就统一了,那么企业里面每个人的行为是不是就都统一了?
企业安全文化的三个层次(最新版)
企业安全文化的三个层次(最 新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0286
企业安全文化的三个层次(最新版) 企业安全文化一般分三个层次即物质层、制度层、精神层。 物质层是企业安全文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的安全生产思想、安全管理哲学、工作作风和安全审美意识。 制度层是企业安全文化的中间层次，主要指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。如企业的领导机制、组织结构和安全规章制度等。 精神层是指企业领导和职工共同信守的安全准则、信念、安全价值观和标准、人的安全行为规范、安全意识、安全态度、职业道德等，是安全文化建设的核心和灵魂，是企业员工对安全问题的个人响应和情感认同。 三个层次之间的关系安全文化建设的物质层、制度层和精神层
是不可分割的、浑然一体的，精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化建设的核心和灵魂；制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，安全文化建设也就无从谈起；物质层是企业安全文化建设的外在表现，是精神层和制度层的物资载体。 XXX图文设计 本文档文字均可以自由修改
企业文化的三个阶段
企业文化的三个阶段 创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的，老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。 1、企业文化是包装： 企业文化是公司的包装。 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。 站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 2、企业文化是规矩 企业文化是公司中不成文规矩的集合。 老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。 中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。