外包与采购管理的实施步骤
第19章外包与采购治理 (1)
19.1 介绍 (1)
19.2 外包治理 (2)
19.2.1目的 (2)
19.2.2角色与职责 (2)
19.2.3启动准则 (2)
19.2.4输入 (2)
19.2.5要紧步骤 (3)
[Step1] 选择最合适的承包商 (3)
[Step2] 签订外包合同 (4)
[Step3] 监控外包开发过程 (4)
[Step4] 外包开发成果验收 (5)
19.2.6输出 (6)
19.2.7结束准则 (6)
19.2.8度量 (6)
19.3 采购治理 (6)
19.3.1目的 (6)
19.3.2角色与职责 (6)
19.3.3启动准则 (6)
19.3.4输入 (7)
19.3.5要紧步骤 (7)
[Step1] 选择最合适的供应商 (7)
[Step2] 签订采购合同 (8)
[Step3] 采购物品验收 (8)
19.3.6输出 (9)
19.3.7结束准则 (9)
19.3.8度量 (9)
19.4 实施建议 (9)
第19章外包与采购治理
外包与采购治理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包治理和采购治理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的治理。
外包与采购治理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购治理过程域的两个要紧规程：
?外包治理 [SPP-PROC-OPM-OM]
?采购治理 [SPP-PROC-OPM-PM]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“要紧步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户依照自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
19.1 介绍
软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是
人力资源成本相对较高的行业。企业需要采纳外包和采购形式来猎取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。
一般地，在立项时期，产品负责人应当进行“Make-or-Buy 决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包治理与采购治理的流程如图19-1所示。
图19-1 外包治理与采购治理流程图外包治理和采购治理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包治理员和采购治理员两个角色。由于外包治理和采购治理差不多上为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。假如机构没有外包治理员和采购治理员的话，由项
目经理兼此角色。
外包治理过程产生的要紧文档有：
?《外包开发竞标邀请书》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。
?《承包商评估报告》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。
?《外包开发合同》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。
?《外包开发过程监控报告》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。
?《外包开发成果验收报告》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。
采购治理过程产生的要紧文档有：
?《采购竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。
?《供应商评估报告》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。
?《采购合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。
?《采购物品验收报告》，模板见
[SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。
19.2 外包治理
19.2.1 目的
●从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开
发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。
19.2.2 角色与职责
●机构外包治理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、
市场人员等人组成临时的外包治理小组。机构外包治理员为该小组的负责人。
19.2.3 启动准则
●在立项时期，有关人员差不多进行了“Make-or-Buy决策”，
确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。
19.2.4 输入
●“Make-or-Buy决策”产生的文档，要紧是对外包产品部件的
描述。
19.2.5 要紧步骤
[Step1] 选择最合适的承包商
●[Step1.1] 起草《外包开发竞标邀请书》
外包治理小组起草《外包开发竞标邀请书》，要紧内容包括：
?外包项目差不多信息
?外包产品部件的详细讲明
?一些要求和约束
●[Step1.2] 制定“承包商评估标准”
外包治理小组制定“承包商评估标准”，要紧评估因素有：
?开发方案是否令人中意？
?开发周期是否能够同意？
?性能价格比如何？
?能否提供较好的服务（维护）？
?是否具有开发相似产品的经验？
?承包商往常开发的产品是否有良好的质量？
?承包商的开发能力与治理能力如何？
?承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足同时稳定？
?承包商的信誉如何？外界对其评价如何？
?承包商是否差不多取得业界认可的证书如ISO质量认证、
CMM 2级以上认证？
?承包商的地理位置是否合适？
外包治理小组能够依照实际情况适当修改上述评估标准。
●[Step1.3] 竞标邀请
?外包治理小组与候选承包商建立联系，分发《外包开发竞
标邀请书》以及相关材料。
?外包治理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以
及相关材料。
●[Step1.4] 粗筛选
?外包治理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行
粗筛选，剔除明显不合格的承包商。在此评估过程中，外
包治理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话
交谈）。评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
采购外包概述.doc
采购外包概述 采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给供应商，采购人员可以通过自身分析和理解供应市场相关的知识，来辅助管理人员进行决策。 采购外包的特点是：具有并行的作业分布模式；在组织结构上，实行采购外包的企业，由于采购业务的精简而具有更大的应变性；以信息技术为依托实现外部资源的整合；采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。 我国采购外包的发展现状 激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压力。因为企业收入收入的一半要花在外购物料和服务上，所以．毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。 众所周知，采购成本的下降和物流成本的下降一样，对企业净利润的贡献是1：1的对应关系，因此，由采购流程来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或供直链管理的重要环节，在某种程度就决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。据对许多企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至屉最大的公司存有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面：(1)近70％的企业仍然由部门或供应商选择决策。(2)近l／3的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。(3)大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。(4)很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。(5)对大多数企业来说，并不清楚采购总成本的结构。(6)在应用自动化和分析控制技术方面。采购活动仍然落后于企业的其他职能部门。 因此，在我国许多企业，采购变成了一项运行效能低下的资产，企业重视程度还远远不够。由于采购流程的缺陷和不良的采购支出，企业每年要白白损失许多利益。 成功的采购外包策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购业务能力、改善采购质量和提高采购利润率。但在我国实施时会遇到一些问题：(1)脱胎于计划经济的我国工业企业，在相当长一段期间内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的需求，缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，“小而全”、“大而全”经营组织普遍存在。企业外部资源利用低。“自力更生”的传统经营理念、“肥水不流外人田”的竞争观念成为许多企业拒绝合作的借1：3。对自身利益的考虑和对别人的不信任，使得企业往往是自己做得不好，自己做的费用比别人多的多也要自己做，采购外包为数不多。(2)随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被“外包” 只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的职业道德和业绩水平下降。(3)基于采购外包是供应链企业采购合作方式与委托代理实现的未来发展方向，供应链企业必须充分利用先进的信息通信手段，但是我国
公司外包管理制度及流程
外包管理办法 为了提高集团核心竞争能力，实现企业利润最大化，成本最小化，降低简单劳动比例,规范业务外包的管理，及时解决外包过程中出现的各种问题，提高服务质量,避免公司财产的损失，特制订本办法。 一、外包项目由人力资源部统一规划与审批,项目的招标由采购部负责,运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。 二、外包项目的范围。非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。 三、外包项目的申请。各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容,填写《外包项目申请表》,经审查合格后进行公开招标或定向议标。 四、外包价格的核定。已确定的外包项目由业务外包部门牵头会同计划财务部等相关部门确定对外招标的参考价格和相关条件、制作标书。 五、招投标管理。由采购部组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包商签订合同，合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。
六、外包期间的质量管理。业务外包部门依据合同的规定负责该项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包服务质量统计表》与付款审批单一起作为付款的依据。 七、奖励规定。对于在外包期间公司内部人员履行职责，认真执行合同，积极发现问题并反应问题，避免企业损失的相关人员，给予不高于节省部分10%的奖励，单笔奖励金额不超过1000元。具体奖励比例由人力资源部确定。 八、处罚规定。 1．对于未严格按招标程序进行外包项目的，对采购部及相关部门负责人以“记过”处罚，并进行相应的罚款。 2．合同期间，业务外包部门没有履行职责定期检查，及时反馈信息的，给予相关责任人处以100元以上的罚款。 3．对于财务人员收到相应的信息未在付款时准确的体现，视情况轻重给予相关责任人200元以上的罚款。 4．外包项目在实施过程中未达到合同的要求，存在服务质量问题，对公司形象、财产造成损失者，外包业务部门负责人未提出解决的办法而由其他部门发现后，对外包业务部门负责人按人力资源制度的相关罚则给予处罚。 九、此管理办法自9月15日起开始执行。 附件1：《外包项目申请表》 附件2：《外包服务质量统计表》
公司采购流程管理制度64515
公司采购流程管理制度 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 一、请购及其规定 1．请购的定义 请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。 2．请购单的要素 完整的请购单应包括一下要素： （1）请购的部门； （2）请购物品所属项目； （3）请购的用途； （4）请购的物品名； （5）请购的物品数量； （6）请购的物品规格； （7）请购物品的样品、图纸或技术资料等； （8）请购的物品的需求时间； （9）请购如有特殊需要请备注； （10）请购单填写人； （11）请购部门主管； （12）请购单审核人； （13）采购副总审核； （14）财务审核人； （15）公司总经理。 3．请购单及其提报规定 （1）请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门； （2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报； （3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报； （4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报； （5）请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份； （6）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；
（7）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 （8）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。 （9）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。 4．公司物资请购单的提报部门 （1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报； （2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报； （3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。 二、请购单的接收及分发规定 1、请购的接收要点 （1）采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批； （2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则； （3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存； （4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。 2、请购单的分发规定 （1）对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理； （2）对于紧急请购项目应优先处理； （3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门； （4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。 3、采购周期的规定 （1）单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过5天； （2）单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天； （3）单次采购金额预算在20万元以上的项目采购部自行招标采购，采购周期不应超过40天； （4）单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招标，采购周期不应超过60天； （5）请购部门应按照以上（1）-（4）条中规定的时间提前提包请购单采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因； （6）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略； 三、询价及其规定 1．询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通； 2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；
公司采购制度及流程
物资采购支付管理制度 第一章：总则 第二章：物资采购具体内容 第三章：采购业务原则和权限管理 第四章：采购流程 第五章：申请付款基本流程 第六章：预付款及定金管理 第七章：应付帐款管理 第八章：附则 第九章：附件
第一章：总则 为了规范公司采购业务流程，防范采购业务风险，控制采购支出，保证公司正常生产经营活动，降低采购成本和付款风险，特制定本制度。 第二章：物资采购具体内容 一、本制度所指采购物料具体指： 1、日常办公用品、耗材：笔、打印纸、笔记本等。 2、办公设备及交通工具：电脑、打印机、复印机、扫描仪、硬盘、汽车等。 3、生产设备:所有生产用的机器、工治具等。 4、办公家具：桌椅、文件柜、保险柜等。 5、接待用品：水果、烟酒、礼品等。 二、本制度所需招标的支出具体指： 1、大设备支出。 2、工程项目支出。 3、房屋建筑物支出。 第三章：采购业务原则和权限管理 一、采购业务原则 1.公司所有采购业务均由相关对口采购人员负责。 日常办公用品、办公家具、接待用品由人事行政部负责;
生产设备及其他由配件部负责. 2.供应商的选择应遵循三家报价的原则，如为单一供应商或独家供应商，采购部门必须加以说明或解释； 3.合同管理原则，需要招标的采购必须按照经济合同管理制度与供应商订立采购合同； 4.为了节约采购成本和提高采购效率，一般采购业务应尽量采用集中采购的方式统一采购，寻找供应商并签定年度供应协议，减少紧急采购； 5.年度供应协议每年由采购部门和使用部门共同评估，总经理批复后，决定是否更换供应商； 6.采购货款除小额（1000元以下）采购外必须通过银行结算； 7、各类采购严格执行预算审批额度，超过预算或有特殊情况的需执行追加预算程序。 二、本公司应按以下采购权限进行采购： 1.公司采购部是负责物品采购的管理部门。 2.在保障服务和节约成本的前提下，价值1百元以下的物品（除定点采购外）经公司使用部门负责人批准后由公司采购员于当地采购。 3.招标项目采购支出，须经公司股东会决议后进行招标，后由采购部执行采购。 4.公司各部门协助采购并监督和审查各采购活动。 第四章：采购流程
采购及外包管理程序
采购及外包管理程序 Revised by Liu Jing on January 12, 2021
采购及外包管理程序1、目的 为使采购材料及外包产品适时、适量、适价、适地、适物之提供生产。2、范围 凡经由本公司材料（包括原物料、耗材、材料、半成品、成品）的采购及外包等均属之。 3、定义： 采购：物料的购买过程。 外包：把本分司的材料外发给供应商加工。付其加工费的过程。 4、权责： 开发采购/采购 开发采购 负责新供应商开发，确保同一种物料至少有三家供应商进行对比评估和至少两家供应商接订购单后，可配合安排生产供货； 负责新供应商现场考察之相关事项； 研发样品之订购与交期跟催； 协助采购不断降低采购成本。 采购 负责公司生产所需之原物料、材料及外包产品之采购与交期跟催； 负责供应商之交期、价格、配合度之考核； 负责旧规格物料打样之相关事宜；
负责与供应商联络处理品质异常和不断降低采购成本； 协助开发采购开发新供应商。 物控课：负责工单所需原材料和安全库存量的请购； 资材部：负责消耗品之请购、采购材料与外包材料之收料、报告、入库、储存与发料作业； 品管部：负责采购及外包材料之检验、判定、参与供应商之评鉴、考核及样品管理； 开发/工程部：负责采购及外包材料之样品的确认； 副总经理：负责采购订货单的最难终核准。 5、作业内容 作业流程如附件一； 供应商开发 供应商及外包开发之时机 A．原供应商不能满足生产需求或取消其合格许可证； B．本公司生产扩大要求增加供应商或外包商； C. 原供应商拒绝合作时； D．供应商不足两家时； 供应商及外包商选择原则 A．经调查评价鉴合格，并被列入合格供应商、外包商名录者； B．足够生产能力满足本厂生产之需要； C. 确保产品之质量、数量及交期者； D．符合降低成本条件者；
外包过程控制程序
外包过程控制程序(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
1 目的：为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责：a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。b）采购部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 4 内容和方法：4.1 审查方式：书面审查及实地调查。4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。4.1.2 实地调查时，由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。4.2 审查标准及流程按《采购程序》“方法和步骤”执行。4.3 外协4.3.1 负责单位：由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。4.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料：—技术图纸或样品—检查标准—检验标准4.3.4 外协核价a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务存档。b)原辅材料耗用量必须要经技术核算，负责的生产管理人员签证。4.3. 5 外协指导管理由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。4.4 质量管理4.4.1 入厂检验：根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。4.4.2 外协厂商的质量管理为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。4.4.2 不合格处理 a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 b)采购部将验收情况通知协作厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。 a)生产中发现不合格的主要原因是由于外协而发生时，有关部门要及时通知质保部。 b)由质保部组织重检外协厂商交来的半成品或成品，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。 c)采购部通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。4.4.3 责任分担不合格发生时，除要通知协作厂商针对不合格及其原因进行改进外，还要依照合同规定罚款或退换货。6.相关文件QP管理评审控制程序QP采购控制程序7.质量记录7.1外包厂商质量管理检查表 7.2 外包厂商调查表 2
公司采购管理制度及流程
公司采购管理制度及流程 一、目前公司采购工作状况： 因多种原因，目前公司许多采购工作不能按照正规流程进行， 多由物资所需部门或技术部门单独确定供应商采购，公司采购部门人员有被架空的趋势，导致许多采购工作失去其作用，并直接导致公司竞争被动、效率低下、成本上升。由于其他岗位人员的谈判技 巧及方法上的非专业性，容易导致物资采购成本过高，成本核算较慢，影响公司整体工作的开展等情况。公司考虑到新的制度实施， 大家有个适应过程，因此在以较缓的速度等待大家理解并推行。但不希望公司的苦心给大家形成误解。在采购制度的推行上，公司的决心是坚定不移的；分工与要求是明明确确的；对每一笔采购发生是否合规，管理者时刻都在关注着。20XX年，公司辛苦运作的个 别工程项目都是因操作无章法甚而违规，致使公司在竞争中极其被动，只得在付出了更大的努力乃至舍掉利润后才拿下了项目，教训惨痛而深刻。因此，希望公司全体管理人员认真学习并自觉践行、 并在工作中不断改善。不合理的采购行为是注定要被停止的。利益所在，众目关注，望大家都能坚定自觉的按规而行，而非迎风摇曳！ 二、目的：
统一采购流程，对采购过程进行规范和控制，确保产品质量前提下，提高工作效率。节省人力资源成本与降低资金采购成本，保 障企业经营活动的健康有序进行。 三、适用范围： 公司各部门所有经营产品、工程物资、办公资产类、其他临时 用物资、经营中所需要的服务等。均需依照采购原则与流程，统一 由采购部门负责。 四、采购部职责： 1、采购部负责公司所需物资与服务的采购。 2、采购部负责确保采购物资的质优价廉以及供货的及时率。 3、采购部应根据财务状况合理使用资金。 4、采购人员努力锻炼、学习相关工作能力：如成本意识与价 值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、 专业知识。 5、采购工作由采购部经理具体组织，并按相关原则及流程报 批。 6、每一项具体采购工作，采购部门可以接受其他相关部门的 建议，但不受 其他部门撑控。采购部不可违反货比三家的原则。
外包与采购管理
第19章外包与采购管理 (1) 19.1 介绍 (1) 19.2 外包管理 (2) 19.2.1目的 (2) 19.2.2角色与职责 (2) 19.2.3启动准则 (2) 19.2.4输入 (2) 19.2.5主要步骤 (3) [Step1] 选择最合适的承包商 (3) [Step2] 签订外包合同 (4) [Step3] 监控外包开发过程 (4) [Step4] 外包开发成果验收 (5) 19.2.6输出 (6) 19.2.7结束准则 (6) 19.2.8度量 (6) 19.3 采购管理 (6) 19.3.1目的 (6) 19.3.2角色与职责 (6) 19.3.3启动准则 (6) 19.3.4输入 (7) 19.3.5主要步骤 (7) [Step1] 选择最合适的供应商 (7) [Step2] 签订采购合同 (8) [Step3] 采购物品验收 (8) 19.3.6输出 (9) 19.3.7结束准则 (9) 19.3.8度量 (9) 19.4 实施建议 (9)
第19章外包与采购管理 外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。 外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程： ?外包管理 [SPP-PROC-OPM-OM] ?采购管理 [SPP-PROC-OPM-PM] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规适用于国IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规，然后推广使用。 19.1 介绍 软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。 一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。 图19-1 外包管理与采购管理流程图 外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作
采购及外包管理程序
采购及外包管理程序1、目的 为使采购材料及外包产品适时、适量、适价、适地、适物之提供生产。 2、范围 凡经由本公司材料（包括原物料、耗材、材料、半成品、成品）的采购及外包等均属之。 3、定义： 3.1采购：物料的购买过程。 3.2外包：把本分司的材料外发给供应商加工。付其加工费的过程。 4、权责： 4.1开发采购/采购 4.1.1开发采购 负责新供应商开发，确保同一种物料至少有三家供应商进行对比评估和至少两家供应商接订购单后，可配合安排 生产供货； 负责新供应商现场考察之相关事项； 研发样品之订购与交期跟催； 协助采购不断降低采购成本。 4.1.2采购
负责公司生产所需之原物料、材料及外包产品之采购与交期跟催； 负责供应商之交期、价格、配合度之考核； 负责旧规格物料打样之相关事宜； 负责与供应商联络处理品质异常和不断降低采购成本； 协助开发采购开发新供应商。 4.2物控课：负责工单所需原材料和安全库存量的请购； 4.3资材部：负责消耗品之请购、采购材料与外包材料之收 料、报告、入库、储存与发料作业； 4.4品管部：负责采购及外包材料之检验、判定、参与供应商 之评鉴、考核及样品管理； 4.5开发/工程部：负责采购及外包材料之样品的确认； 4.6副总经理：负责采购订货单的最难终核准。 5、作业内容 5.1作业流程如附件一； 5.2供应商开发 5.2.1供应商及外包开发之时机 A．原供应商不能满足生产需求或取消其合格许可证； B．本公司生产扩大要求增加供应商或外包商； C. 原供应商拒绝合作时； D．供应商不足两家时； 5.2.2供应商及外包商选择原则
A．经调查评价鉴合格，并被列入合格供应商、外包商名录者； B．足够生产能力满足本厂生产之需要； C. 确保产品之质量、数量及交期者； D．符合降低成本条件者； E．服务方式、配合度能满足需求者； 5.2.3供应商及外包商之资格取消及考核，依据《供应商评价 作业程序》办理； 5.3价格管理 5.3.1议价、比价时机 A．新物料时使用时； B．寻求降低材料成本时； C．供应商通知调价时； D．材料需求大幅度提升时； E．原材料材质设计变更时； F．市场景气有大幅度改变时； 5.3.2价格评估方式 至少找两家以上之供应商进行打样询价、比价作业经副 总批准后进行采购； 5.4采购作业 5.4.1原材料
生产型公司采购流程管理制度
生产公司采购流程管理制度 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 一、目的 为保证公司日常办公事务及各现场工作的物资需要，提高采购工作的质量管理，特制定本管理规程。 二、范围 各部门工作所需的生产材料和辅料、小型机械和设备、备品备件、办公设备、办公用品、清洁用品、工服劳保用品、印制表格标牌以及设备维修所需的配件、材料等. 三、职责 1. 热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。 2. 廉洁奉公，不徇私舞弊，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。 3. 负责公司生产所需材料的采购工作。 4. 负责供应商的开发、管理及维护工作。 5. 坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。 6. 大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。 7. 积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。 8. 及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。 9. 做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。 10. 完成领导交办的其他工作。 四、人员配置及岗位分工 1.人员配置 采购部长一人，采购员二人，内勤一人。 2.分工 计划分为板材材料采购一人，垫片材料采购一人，零星及设备、模具采购一人，内勤一人（基础资料管理、体系、账务处理等） 五、程序 采购部在公司生产经营中担负着不可推卸的重要责任，采购工作的好坏，直接影响公司产品的质量、交期、成本等。建立高效、实用、完善的采购工作流程是提高采购效率，降低成本最有效的方法。在整个采购过程中，采购部需要生产、技术、控制、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成采购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为公司的整体发展做出各自的贡献。
第19章外包与采购管理
第19章外包与采购管理1 19.1 介绍1 19.2 外包管理4 19.2.1目的4 19.2.2角色与职责4 19.2.3启动准则4 19.2.4输入4 19.2.5主要步骤5 [Step1] 选择最合适的承包商5 [Step2] 签订外包合同7 [Step3] 监控外包开发过程8 [Step4] 外包开发成果验收9 19.2.6输出11 19.2.7结束准则11 19.2.8度量12 19.3 采购管理12 19.3.1目的12 19.3.2角色与职责12 19.3.3启动准则12 19.3.4输入12 19.3.5主要步骤13 [Step1] 选择最合适的供应商13 [Step2] 签订采购合同15 [Step3] 采购物品验收16 19.3.6输出18 19.3.7结束准则18 19.3.8度量18 19.4 实施建议18
第19章外包与采购管理 外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。 外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规X阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程： ?外包管理[SPP-PROC-OPM-OM] ?采购管理[SPP-PROC-OPM-PM] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规X适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规X，然后推广使用。 19.1介绍 软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和
项目外包管理具体流程图
项目外包管理流程 1.过程识别 外包管理过程乌龟图 2.目的 通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。 3.适用范围 适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围： 1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 2）特殊产品无法自制时 3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低 4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。 4.外包工作流程及说明 1.合格的外包产品 2.合格的质量证明文件； 3.检验和试验报告； 4.授权的质检人员签字的入库单。 1．图纸、标准、协议； 2.未检验的入库产品； 3.法律法规要求； 4.样件； 顾客对外包产品检验 投诉率 项目管理制度 外包控制程序 采购管理 合同审核 产品检验程序 检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件 外包 管理过程 研发中心、商务中心 仓管、 技术员、采购员 用什么资源？ 谁来做？ 输入 用何程序、方法？ 用何指标衡量？ 输出
4.1外包工作流程 阶段项目外包流程责任部门质量记录表单 项目启动阶段 项目立项阶段 市场部 市场部 研发中心 产品中心 商务中心 商务部 产品中心 产品中心、研发 中心、商务中 心、营销中心 产品中心 采购部 采购部 研发部 产品中心 产品中心 【项目明细表】 【合同审核确认表】 【合同审核确认表】 【项目合同】 【项目外包申请表】 【项目采购计划表】 【项目费用预算表】 【项目进度计划表】客户需求 合同谈判 与客户签订合同 审批 技术审核 商务审核 项目启动 任命项目组长 成立项目小组 申请立项 资料准备 项目立项申请 项目采购计划 项目费用预算 项目进度计划 建档 审核 项目立项 电子版上传共享 文件夹 纸质版存档 NO YES YES NO
采购管理制度及流程
采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；
l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
中小型公司采购流程管理制度
采购流程管理制度 第一章总则 第一条 为了提高公司采购效率，明确岗位职责，有效降底采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物质采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 第二条 本制度适用于????????????有限公司（以下简称“公司”）各部门。 第二章申购流程 第三条 申购的定义 申购是指某人或者某部门根据公司经营活动需要确定一种或几种物料，并按照规定格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。 、申购单及其提报规定。 ??、申购单应按照要素填写完整，清晰，由公司总经理审核批准后报采购部门。 ??、申购单的更改和补充应重新填写并由公司总经理签字。 第四条 申购单的接收及分发规定 、 具体负责采购的部门就以下事项对申购单进行审核 ?? 应检查申购单的填写是否按照规定填写完整，清晰，检查申购单是否经过公司领导审批。 ?? 接收申购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整不清晰不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则。 ?? 通知仓库管理人员核查申购物资是否有库存。 ?? 对于不符合规定和撤销的申购单物资应及时通知申购部门。 、 申购单的分发规定 ??对于采购应按照人员分工和岗位职责进行分工处理。审批人与采购人应职责分离。 ?? 对于紧急申购项目应优先处理。 ?? 无法于申购部门需求日期办妥的应通知申购部门。 ???? ???? 埬 ???? ???? 谿??????? ???? 觗 ???? ???? 鼚 ???? ???? 溘 ?? 重要项目的采购前应征求公司相关领导的建议。 第五条 采购周期的规定 、询好价后在本市区采购的物资及产品的采购周期不应超过 天。
外协、外包、采购的区别.
外协、外包、采购的区别 一、外协。就是外部协作的意思。也是外部帮助的意思。外协可能来自很多方面，但从企业经营来说，大多数都可以列入外包控制。但很多方面又不能列入外包，而是运营控制。比如保安系统，外协，就有公安或消防；而集装箱货运，可能存在防恐等特工的协作。外部协作非常多，很可能一个单子（项目),我们组织（公司）本身，就是外协之一，由多家机构协作，去完成或者持续某项工作。协作关系，也有亲疏缓急之分，有些非常紧密，有些则可能比较疏远；而有些非常严重，有些则属于次要程度。 举例说，你们的开发或者生产、服务运营中，邀请专家顾问、高校师生、外部实验室协作，他们将以受邀请的形式参与你们的某些项目的过程监控或者分析、处理。这就是协作。你们的保安人员协助兄弟单位合力进行保安活动，这也是协作；运输途中，有非本公司的另外的人员参与押运或产品运输防护，都是属于协作。你可以看出，运营的主体，或者是以公司人员为主，或者是为辅，在参与某项活动，共同完成之。 二、外包。后面将专门提供外包和采购的某些分析的一篇文章，这里说点简单理解：分包商、承做（承包）商、委托加工（服务）商，都属于外包。是将某一产品或服务的全部或部分委托给某家或者某几家机构承做加工或者进行服务。在专业、行业精细化服务的今天。这越来越显出外包的重要性，比如快递，就是。将某个产品委托给某家公司加工成为半成品或者成品（未帖商标前），经过你们公司检验后，贴牌出货或发 布。在保安系统也是有外包情况。从一定角度说，一个物业公司的业主委员会，经过招标考核的方式，选定一家另外的公司来打理自己的物业，这就很有外包的意思了。如果业主委员会在识别外包，这显然是几乎全部的外包了；而此物业公司，将自己的楼宇内外部清洁，又经过招标遴选，选定一个清洁家政公司负责，则又是外包。有些公司，将自己的销售完全外包；有些将开发外包；有些将生产加工外包；更有甚者，有些还推出帮人哭丧的服务－－－这种服务，也像外包。这是说笑话，实际上“帮人道歉公司”，就是属于外包（但也可能不放到外包）。 三、采购。无论是成品还是半成品、零配件，只要你们从外部购买（0费用也算是购买），则都是采购。采购通常指商品、物质、产品的。因此不易将教育培训咨询等等放到采购，而可以考虑放到外协、外包。采购的控制有明显的要求，比较清晰。 上面比较难控制的，是前两个；但是通常控制最需要细致的，明显表现在采购，而疏忽外包。很多组织很怕把外包情况透露。因此你们要三点并重，更要做好识别。首先是识别，然后放到相应的条款，编写好控制文件。对于外包，要根据细致和影响程度，制定详细的程序文件和指导书、记录表单，并要定期审核，甚至
小公司采购流程与管理制度
小公司采购流程及管理制度 为了提高公司采购效率，明确岗位职责，有效降底采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物质采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 第1项申购程序 申购的定义。申购是指某人或者某部门根据公司经营活动需要确定一种或几种物料，并按 照规定格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。 一、申购单提报规定。 1.申购单应按照要素填写完整，清晰，由公司总经理审核批准后报采购部门。 2.申购单的更改和补充应重新填写并由公司总经理签字。 二、申购单接收规定。 具体负责采购的部门就以下事项对申购单进行审核。 1．应检查申购单的填写是否按照规定填写完整，清晰，检查申购单是否经过公司领导审批。 2．接收申购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整不清晰不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则。 3．通知仓库管理人员核查申购物资是否有库存。 4．对于不符合规定和撤销的申购单物资应及时通知申购部门。 三、申购单分发规定。 1．对于采购应按照人员分工和岗位职责进行分工处理。审批人与采购人应职责分离。 2 ．对于紧急申购项目应优先处理。 3 ．无法于申购部门需求日期办妥的应通知申购部门。
4 ．重要项目的采购前应征求公司相关领导的建议。 四、采购周期的规定。 1．询好价后在本市区采购的物资及产品的采购周期不应超过 3 天。 2 ．询好价后非本市区采购的物资及产品的采购周期不应超过7 天。 3．采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明相关原因。 4．遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略。 五、对于已签订合同的供应商，分次采购需就每次采购的数量、金额、发货时间等事项， 与供应商进行书面或邮件确认。未签订合同的供应商按本制度第三章《供应商的选择及合同 签订》执行。 六、属于相同类型或属性近似的产品应该整理归类集中采购。对于紧急申购项目应优先处理。 1.集中采购：凡是有相同类型，共同性的材料采用集中计划采购。采购前，申购部 门按计划申请。采购部门集中办理采购。 2.紧急采购：紧急采购的物料总金额在 5000 元以下（含 5000 元）的，书面报请公司 项目分管领导批准。采购的物料总金额在5000 元以上 20000元（含 20000元）以下的，需报请公司总经理书面批准。 第 2 章供应商的选择及合同签订 对第一次合作的供应商，需进行资质考核、询价、比价。询价、比价由总经理负责，并报备 董事长。 一、采购部门应对供应商资质进行考核，考核的方面包括但不限于以下内容： 1．供应商应具备一定的资质和实力，具有提高或完成我公司所需物资和项目的能力，产品
采购流程及采购流程图
采购流程及采购流程图 1 采购过程 1.1 公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》 对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产品或服务符合规定 的要求。PMC部是采购过程的归口管理部门。 1.2 公司确保按如下要求预先评定供方： A、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方； B、明确各类供方的评定方式和评审程度； C、根据公司的需要，按规定的周期选定或重新选定或评价供方； D、评定合格的供方列表明确，以便公司采购时选定； E、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。 2 采购信息 2.1 公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关 的验证要求。 2.2 公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。 2.3 在相关的采购文件中明确如下信息要求： A、产品或服务采购的程序、过程、设备及人员的认可或资格要求； B、质量/环境/职业健康安全管理体系的要求； C、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。 2.4 按要求保存有关的记录和资料。 3 采购验证 3.1 品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，按照经批准的检验文件，对所有采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件的要求。 3.2 公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本公司的顾客有要求时，由顾客或其代表在公司内或供方的货源处对物料进行验证，但以上验证并不能减少供方提供合格产品的责任，也不能排除其后的复验和拒收。 3.3 公司应做好进货检验或验证记录，以保证以后能利用这些资料来评价供方的质量状况和质量
采购和外包过程控制程序 (1)
采购和外包过程控制程序 1 目的 对采购过程、外包（外协加工）过程进行控制，确保产品质量符合规定要 求。 2 范围 本程序适用于公司所需采购产品的采购过程及外包（外协加工）过程的控 制。 3 职责 供应营销部（供应）负责采购和外包（外协加工）过程的归口管理；负责 外包过程的具体实施和管理； 技术部负责编制采购文件，编制采购物资技术标准及及采购产品的验收准 则； 质检部负责对采购进厂的物资进行验证； 4 工作程序 采购过程 采购产品的分类和控制 根据采购物资对最终产品的影响程度，公司的采购产品分为A、B、C 三类： a)“A”类产品：构成产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品使用 或安 全性，可能导致顾客投诉的物资及认证产品的关键元器件、材料； b) “B”类产品：构成最终产品非关键部位的批量物资，一般不影响最终产 品的 质量或即使略有影响，但可以采取措施予以纠正的物资； c) “C”类产品：非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装 材料。 供方应具有的能力 a) 供方产品功能、性能满足规定的质量要求，实施认证的产品应获得认证 证书； b) 建有符ISO9001 标准的质量管理体系，并遵守国家的法律法规； c) 商业信誉好，能保证提供需要的数量和按规定的时间交付，价格合理、 公道好； d) 具有一定的财务实力及服务和支持能力，能提供优良服务。 对供方的评价 a) 供方提供样品及报价，提供样品和技术参数，质检部进行验证。 b) 对选择第一次供货供方，除提供充分的书面证明材料外，还需经样品测 试和小批量试用，样品检验和试用合格的供方为候选供方，样品验证或试用不 合格，则取销其供货资格； c) 供应营销部（供应）对候选供方进行调查，要求其填写《供方调查表》 并加盖公章（若被调查的供方以通过质量管理体系认证、产品已通过质量认证， 应附证书复印件作为公司对其评价的依据）； d) 生产制造部进行采购产品试用，得出合格与否的结论； e) 供应营销部（供应）根据候选供方产品的质量，价格、试用和调查情况， 汇同技术部、质检部、生产制造部分析讨论后，填写《供方评价表》，根据评价
(完整版)采购管理制度及采购流程
采购管理制度及采购流程 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：
寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求
四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 由需求部门填写，按着公司规定的申请单格式，认真详细、清楚的填写采 购申请单各项数据（重点要素见细则要求）。填写后由填写人签字确认。 填报申请单 部门审核总经理采购部由需求部门经理（负责人）进行审核，对申请采购的物品用途、数量、规格等进行审核确认，签字后提交上一级主管领导。 总经理签字批准后，交由采购部进行采购。 采购部收到经过签字批准的采购申请书，要对申请书的内容进行核对，并与需求部门就采购物品的规格、数量、到货日期进行确认。再根据库存、采购在途等进行订单数量的最终确认。确认后，进入采购环节。
3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途； ●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。