诺基亚公司的竞争战略分析
对外经济贸易大学
硕士学位论文
论文题目诺基亚公司的竞争战略分析
主题词诺基亚竞争战略
专业企业管理
研究方向国际企业管理
研究生姓名学号沈薇薇20005210008A
导师姓名徐子健
写作时间2002 年11 月至2003 年2 月
内容提要
科技的发展使我们的生活发生了巨大的变化无线通信从传统电信业中走出
来携着互联网正在开拓一个全新的市场改变着人们的沟通方式20 世纪90
年代初手机还是中国人心目中的奢侈品然而没有几年的功夫诺基亚
摩托罗拉爱立信就迅速地大众化了
与对手相比诺基亚制定目标和实现目标的速度都是惊人的于是诺基亚
脱颖而出一个世界级企业的成功决非偶然它一定是企业独特的管理哲学和
竞争战略的成功本文通过分析移动通讯行业的五种竞争力量──进入威胁现
有竞争者之间争夺的激烈程度替代产品压力买方侃价实力供方侃价实力
深入探讨了诺基亚针对这五种竞争力量所采取的竞争战略即差异化战略以及
其它诸如本地化以人为本等主要战略
国产手机的崛起使得中国手机市场的竞争更趋激烈但是我们在看到国产手
机取得的长足进步的同时也应该意识到其明显的不足例如没有掌握核心技术
品牌形象不强质量不过关等在本文的最后作者简单分析了国产手机的现状
并针对国产手机的不足提出了自己的见解和建议
本文的新颖之处在于把迈克尔波特的五种竞争力量模型与诺基亚这样一
个具体的企业相结合分析了身处移动通讯行业的诺基亚所采用的成功的竞争战
略并提出了对国产手机厂商的建议理论与实际的结合相信会对我国企业的
长期发展有所启示
Abstract
People’s life has been changed dramatically due to the rapid development of technology. Wireless communication, which was derived from traditional telecommunication, is creating a totally new industry and updating people’s communication way. In 1990’s,
mobile phones were still luxurious products in people’s mind, but several years later they have been so popular that people are very familiar with such brands as Nokia, Motorola, and Ericsson.
Compared with its competitors, Nokia is more efficient and effective in objective making and realizing. That is the reason why Nokia succeeded. In this essay, the author analyzed the 5 competitive forces model in mobile phone industry, i.e., potential new entrants, rivalry among competing sellers, competitive pressures from substitute products, bargaining power of buyers, and bargaining power of suppliers. Based on the analysis, the essay probes into the competitive strategies that Nokia employs, such as its basic strategy, the differentiation strategy, and other strategies including localization, people-oriented.
The competition in China market was fiercer due to the entrance of domestic firms. Although domestic firms have made great progress in the past few years, we have to realize that they also have big disadvantages, such as lack of the core technology, weak brand image, and poor quality. At the end of the essay, the author analyze the current situation of domestic mobile firms, and gives her own comments and suggestions regarding these firms’ disadvantages.
The creative point of this essay is that it combines the 5 competitive forces with a concrete enterprise in the wireless communication industry, Nokia, and analyzes its successful competitive strategies. The integration of theory and practice is hopefully instructive to the long-term development of domestic firms.
前言
近几十年来人们对于生活的一个最大的感受就是我们的社会我们的时
代发生着日新月异的变化20 世纪60-70 年代造就了电视时代80 年代促成
了电脑时代90 年代则进入了网络时代如今一个崭新的无限互联网时
代又向我们走来无线通信它从传统电信业中走出来携着互联网正在开
拓一个全新的市场它与我们一起进入新世纪它将把人们带入一个移动信息
社会
20 世纪90 年代初手机还是中国人心目中的奢侈品人们喜欢称之为大
哥大因为它象征着金钱和地位象征着贵族然而没有几年的功夫诺
基亚摩托罗拉爱立信就迅速地大众化了诺基亚顺应了这个变化的时代以
电信为导向走全球化经营的道路做高附加值的产品与对手相比诺基亚制
定的目标和实现目标的速度都是惊人的于是诺基亚脱颖而出
我国的企业也看准了这一时代发展的潮流当然不会让中国这个广阔的手机
市场旁落近几年来国内的家电IT 企业纷纷涉足手机行业从最初的一两家
到如今的二十几家总体市场份额逐年上升大有星星之火可以燎原之势
相信通过本文的分析我们的企业也能够从诺基亚的成功经验中得到有益的启示
在本文的写作过程中作者得到了导师徐子健教授的无私指导和帮助在此
表示深深地感谢！
目录
第一章诺基亚公司简介 (1)
第一节背景介绍 (1)
第二节产品介绍 (2)
第二章产业结构分析 (3)
第一节进入威胁 (3)
第二节现有竞争对手间争夺的激烈程度 (9)
第三节替代产品压力 (13)
第四节买方侃价实力 (15)
第五节供方侃价实力 (16)
第三章诺基亚公司的竞争战略分析 (18)
第一节诺基亚公司的基本竞争战略 (18)
第二节诺基亚公司的其它竞争战略 (22)
第三节对诺基亚公司战略的思考 (25)
第四章对国产手机厂商的思考和建议 (26)
第一节国产手机的现状 (26)
第二节策略思考和建议 (29)
参考文献 (36)
第一章诺基亚公司简介
第一节背景介绍
还是在上上个世纪的1865年在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂
它以当地的一条河流的名字命名叫诺基亚100 年后诺基亚公司仍稳稳当当地
经营着并在1967 年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布高筒皮套靴轮胎电
话电缆等多元化产品的集团公司
进入20 世纪80 年代随着电子时代的到来诺基亚集团也开始大量投资于
电信由于适应了芬兰地势崎岖人烟稀少架线不便无线通信业出现很早的
客观情形诺基亚把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统与此同时
诺基亚也有了家用电器计算机传呼机等系列产品然而不久它的事业陷入
了危机这个名不见经传的北欧企业所拥有的市场终归有限80 年代末近邻贸
易伙伴苏联的衰败加之国内综合工业基础薄弱使得诺基亚在技术研发批量
生产和市场份额等方面都远远落后于其它移动设备厂商
1992 年诺基亚公司手机分部负责人42 岁的奥利拉临危受命担纲起诺基
亚集团CEO 的重任经过大量而周密的可行性调查奥利拉得出结论移动通讯
业将会在全球掀起热潮他在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司甚至是赚
钱的公司将业务重点放到了电信上来全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的
发展
奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准直觉告诉他这个尚未成熟
的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机成为第二代的标准制式经过奥利拉与同事们在技术领域夜以继日的奋战他们很快确定了
以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向谙熟财务运作的奥利拉在1994 年推动诺基亚公司成功地在美国纽约上市源源不断的资金支持使诺基亚焕发出
了无比的生命力与此同时欧洲各国已开始采用GSM数字手机通讯标准首先
问世的就是诺基亚的2100 清晰的音质灵巧的外形大比例显示屏面和滚动式
文字菜单2000 万只的销量使全世界第一次认同了这个名字诺基亚
1996 年以后诺基亚公司在移动通信领域取得了飞速的发展6110 系列第一
次实现了长时间电源供应的功能为开辟全球市场诺基亚公司分别推出了能适
应欧洲大陆GSM 制式美国TDMA 制式和日本韩国PDS 制式的三种数字通讯标准的手机到1998 年诺基亚直追摩托罗拉生产出第一亿部移动电话成为
了世界上最大的移动电话生产商
第二节产品介绍
诺基亚公司是移动通信的全球领先者凭借经验丰富技术创新用户友好
以及安全的解决方案诺基亚已成为移动电话的领先供应商同时也是移动固
定和IP 网络的领先供应商之一
诺基亚公司的成功经验有许许多多而其中它的经营宗旨“科技以人为本”
更是广为流传诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术是因为这
些技术源于对人类最深刻的观察和研究越是高深的科技越需要从人出发替人
着想为人设计而不是象一些通常的简单做法先将技术和产品推向市场然
后让用户去学会去适应这个技术和产品这就是诺基亚“科技以人为本”的指
导思想, 它一直贯穿着诺基亚的成功里程
今天诺基亚已成为全球通讯领域名副其实的专家为用户提供包括基础设
备到终端语音到数据的全面完整的通讯解决方案尤其在数据通信方面诺基
亚更是行业的先驱例如早在1995 年中国通过诺基亚公司提供的北京GSM
网络和诺基亚2110 手机成功地完成了中国首次正式的数据呼叫1996 年诺基亚
公司率先向世界推出了首台集电脑和手机二和为一的个人通讯器──诺基亚
9000 通过这个小小的设备用户可以进行数据通讯比如接发电子邮件和传
真访问国际互联网等等1998 年诺基亚又推出行业中首个PC 卡电话它集
调制解调器和移动电话为一体与电脑配套使用能够完成许多应用功能又创移
动办公新概念
诺基亚公司犹如一个极赋天赋的创造者总是生气勃勃且不断创新它的技
术和产品代表的是创新和未来领导了整个行业界的潮流例如它研制的用于
提高话音质量的增强型话音编码器被GSM 移动通信行业采用成为行业的规范
将红外线装置内置于手机无需联线即可完成手机与传真机电脑等设备的联系
积极参与第三代无线通信技术的开发和研制在整个第三代无线通信技术的规范
制定中扮演着举足轻重的角色诺基亚多年来一直紧密追踪市场认真研究人和
人们的需要它所研制和设计的产品都是围绕着这一宗旨所有诺基亚手机一律
具有宽大的显示屏让人一目了然为了中国这个特殊的消费市场诺基亚从8110+
开始所有进入中国市场的手机都具备中文短信息功能。
面对市场多元化的特点诺基亚采取的对策是产品的多元化和个性化其中
包括产品人性化概念的推出,同时提供一系列不同的产品去满足不同层次的消费
者“科技以人为本”的概念已是深入人心许多企业也开始强调自己在这一方
面的努力
第二章产业结构分析
与企业相关联的环境范围十分广阔既包含社会的因素也包含经济的因素
但是企业环境的最关键部分就是企业参与竞争的产业一个产业是由一群生产相
近替代产品的公司组成的诺基亚所处的移动通讯产业就是由国外国内各个手
机厂商以及它们的供应商和分销商构成的产业结构强烈地影响着产业内竞争
规则的确立并由此影响到企业所可能选择的战略
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力??进入威胁现有竞争对
手的竞争替代产品压力买方侃价实力供方侃价实力这五种作用力共同决
定产业竞争的强度以及产业利润率最强的一种或几种作用力占据着统治地位
并起到关键的作用例如假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的
市场地位如果它面临一个先进的低成本的替代品该公司仍将只能获得低收
益即使没有替代品出现也不存在进入者威胁现有竞争者们的激烈竞争也将限
制潜在收益
诺基亚之所以取得成功无疑是根据移动通讯行业的结构特点有针对性地
制定了战略方案下面我们就从理论和实证两个方面来逐一分析一下诺基亚所面
对的移动通讯产业的这五种竞争力量从而为下一步分析诺基亚的战略打下基础
第一节进入威胁
从上个世纪90 年代末期开始移动通讯产业开始进入了飞速发展的阶段市
场需求潜力巨大利润十分可观据国家统计局统计2002 年上半年全国生产手
机4804 万部同比增加31.5% 销售量达到4516 万部同比增长28% 产销率
达到94%1 目前我国手机的普及率约为13%左右与发达国家40% 50%的手机
普及率相比还有较大的发展空间未来几年手机用户将以每年6000 万户以上的
速度增长用户规模有望在2004 年突破3 亿户大关2 虽然移动通讯产业已经囤
积了众多的知名企业并仍将吸引国内企业冲入竞争已日趋激烈但是中国巨
大的手机需求市场仍给相关企业留下了较大的赢利空间
对于一个产业来讲进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低以及产
业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施如果壁垒高筑或者新进入者认为
产业内的企业会加以坚决地报复则进入威胁就会较大
一进入壁垒
移动通讯产业的进入壁垒方方面面归纳起来存在以下几种主要的壁垒源
一规模经济
大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降
低规模经济的存在阻碍了对产业的侵入因为它迫使进入者或者一开始就以大
规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险或者以小规模生产而接受产品成
本方面的劣势这两者都不是进入者所期望的规模经济几乎可以表现在一个企
业经营的每一个职能环节中包括制造采购研发市场营销售后服务等方
面
规模经济效益当存在整合成本时特别突出整合成本是指当一个企业生产产
品A 或完成产品 A 的部分经营及部分职能时同时又具备了生产产品B 的能
力显然在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着
相当大的优势对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应进入者
若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式则进
入者将面临着一种劣势
整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产如品牌和专有知识的
情况下建立一种无形资产的成本只出现一次只要花些调整修改的成本从此
这种资产便可自由地用于其它业务这种共享无形资产的情况能够导致非常可观
的经济性国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机诺
基亚摩托罗拉等都是老牌的电子企业由于它们进军国内市场较早经过多年
的经营在中国消费者心目中树立了较高的认可度其拥有品牌这一无形资产的
优势自然不在话下对于我们的国产手机厂商来说人们对国外品牌的这种认知
度是他们吸引消费者争取市场份额的一个巨大障碍因此从无形资产这一项来
2 何晓晴观察中国手机行业前景堪忧中国经济时报2002 年12 月24 日说如果新进入者本身就是比较知名的的企业那么无疑它们就获得了共享无形
资产的经济效益
当存在纵向整合经济性时规模经济也可以形成进入壁垒纵向整合是指在
生产或分销的各衔接环节进行整合经营此时如果大多数现有企业均是纵向整
合的进入者也必须整合进入否则就面临成本上的劣势以及可能在上游或下游
市场中遭到封阻在这种情况下现有企业在整合体内部直接采购而供应商大
都将上游产品直接出售给整合体内部整合体外的独立公司或是准备进入该产业
的公司很难得到合理的价格从而使收益降低国际手机巨头纷纷在中国境内设
立生产基地在它们的生产基地周围汇集了诸多上游原材料供应商形成了一个
产业链更容易体现规模效应这对国产手机生产厂商和准备进入移动通讯产业
的厂商构成了严重威胁如诺基亚在北京设立了星网工业园摩托罗拉设立了天
津工业园爱立信也在南京建立了生产基地等在劳动力成本优势不再的情况下
缺少规模优势的国产手机将面临严酷的考验
二产品歧异
产品歧异意味着现有公司由于过去的广告顾客服务产品特色或由于第一
个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势产品歧异建立了进入壁垒
它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚
一个产品要有持久的盈利能力和扩张能力靠的不只是价格战或铺天盖地的
广告攻势最关键的还是产品的个性化多样化以及准确的市场定位在这方
面几大国外手机巨头发挥得淋漓尽致一是借助其技术上的强大优势开展科
技创新塑造技术领先者形象产品更新是手机的生命国外品牌手机具有强大
的自主研发能力掌握了手机的核心技术如诺基亚平均每35 天就会推出一种新
型号的手机二是把握消费者需求趋势注重开发个性化十足设计与众不同的
手机时尚新颖迎合消费者口味的手机自然会受到消费者的青睐彩屏手机
就是很好的例子三是重视转变经营思路注重市场细分使每种产品都有准确
的市场定位比如在如何讨好女性消费者西门子最近就大下工夫一改过去的
设计风格推出一款艳丽的折叠式手机8008 声称专门为亚洲女性设计四是有
效地宣传推广品牌和新产品国外品牌较少花巨资聘请大明星做广告而是针对
新产品的目标群体及风格特征进行相对廉价的广告制作目的是营造出一个贴
近消费者的氛围对于移动通讯产业的新进入者要确立稳固的市场地位进一步拓展市场重要的一点是突出产品的特色塑造品牌形象推出代表自身品牌形象的产品
以增强对消费者的吸引力从而降低产品歧异这个进入壁垒
三资本需求
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒特别是高风险或不可回收的前期
广告研发等不仅生产设施需要资本顾客信用的建立库存及启动亏损等都
需要资本在这一点上移动通讯产业内的现有企业拥有较大的优势我们所熟
知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司它们的资金投入往往令其
它多元化经营的竞争对手望尘莫及1992 年在现任诺基亚CEO 奥利拉上任后确
定了以移动电话为中心的专业化发展战略之后就将造纸轮胎电缆家用电
子等业务或压缩到最低限度或出售或独立出去甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最
大电视机生产厂之一的电视生产业务集中90%的资金和人力加强移动通讯器材
和多媒体技术的研究和开发1994 年诺基亚公司股票在纽约上市从此诺基亚
赢得了源源不断的资金有力地加强了其竞争力除去这些国际巨头国内的手
机厂商也都是财大气粗品牌认知度较高的TCL 海尔厦新等都是近几年家电
或IT 产业的佼佼者拥有大量的资金而且大多数业内企业都是上市公司可以
从资本市场上获得充足的资金注入因此基本上可以应对目前移动通讯产业高投
入的资金需求
新进入者应该充分考虑自身的财务实力即使可以从资本市场上获得资金
也应该认识到移动通讯产业同时也是一个高风险的领域试图进入者需付出一定
的风险溢价这些构成了现有手机生产厂商的优势
四转换成本
转换成本的存在构成一种进入壁垒即买方由从原供应商处采购产品转换到
另一供应商那里时所遇到的一次性成本对移动通讯产业来说就是消费者从一
种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本
手机作为技术含量很高的产品无论是从外观上还是从功能上更新换代
都是很快的一般来讲消费者经过2 至4 年就会更换一次手机由于现有的手
机厂商已经经过了多年的发展和完善在产品性能价格水平售后服务等消费
者关注的方面都赢得了相当的认可因此新进入者若想吸引消费者购买自己的
产品应该认识到消费者会承担一定的转换成本这种成本不是指价格这样的显性成本更多的是指消费者认知学习承担的潜在风险等隐性成本面对一种
新品牌的手机消费者首先要花费一定的时间和精力去熟悉和认识该品牌通常
是通过企业的宣传活动媒体广告或是与周围人的交流然后要学习和掌握该
种品牌手机的操作方法此外在这个过程中由于该品牌的产品对消费者来说
是陌生的消费者还要承担一定的风险例如使用过程中遇到各种问题等等
不过转换成本对于移动通讯产业来说不是一个主要的壁垒手机代表着时尚
与科技目标受众大都是追求现代感觉易于接受新鲜事物的群体因此这部分
消费者乐于主动地尝试新的东西并且接受能力较强消费者承担的转换成本不
是很高
五获得分销渠道
新的进入者需要确保其产品的分销这一要求也构成进入壁垒在某种程度
上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有新的公司必须通过压价协同分担
广告费用等方法促使分销渠道接受其产品而这些方法的采用均会降低利润显
然对于一种产品批发或零售渠道越少现有竞争对手们对它们的控制越多
则产业进入就将越艰难现有竞争对手可能通过老关系高质量服务左右了这些
渠道某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系有时这种进入壁垒
高得难以逾越以至于新的企业必须建立全新的销售渠道
目前以诺基亚摩托罗拉为首的国际手机厂商采用的都是多家总代理的分销
方式即在全国确定几家大型的经销商通过这些大经销商逐级分销产品这种
方式可以充分利用分销商的资金和网络资源并且形成竞争机制减少独家垄断
的风险但是它也有一定的弱点就是经销商彼此之间的过度竞争会给产品带来
价格冲击而且厂商也无法真正控制零售终端与此不同国内的手机厂商大都
采用直营分销的方式即通过自行建立的分销机构自行进行终端覆盖由于厂家
直接面对零售终端因此零售网点的质量较高市场控制力强厂家对价格和产
品流向能够进行严格的控制它的缺点是费用较高高成本使利润空间减少而
且厂商必须完全承担配送和库存以及服务的风险
新进入的厂商要想在短期内建立起自己的分销渠道占领市场采用逐级代
理的分销方式不太容易而目前国内厂商普遍采用的直营分销的方式则可以借鉴
对于时间网络关系经验等方面的要求都不是很高
六与规模无关的成本劣势
产业中现有的企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势无论它们大小
如何以及是否已经获得规模经济优势对于手机产业来说现有企业所拥有的
优势主要体现在产品技术上
移动通讯行业是以技术见长的领域手机与其它电子产品如家电等相比技
术含量无疑更高不仅硬件更复杂而且需要大量的软件相配合另一方面手
机作为通讯产品与其它家电明显不同的是除了设备生产商和消费者之外还
有一个重要的环节──运营商从整体来看网络体制系统产品与终端产品之
间在技术上存在着密不可分的关系有通信产业背景的手机企业在技术上有了明
显的优势目前世界上著名的手机企业多数有着通信产业的背景在通讯领域
雄厚的技术积累以及他们对于研发的重视和高额投入使得这些公司既占领了手
机核心零部件的制高点又能更加确切地把握手机技术发展的趋势还对制定未
来手机发展的技术标准占尽天时地利而我国国内的手机企业基本上都没有通
信背景在它们的发展过程中由于技术薄弱他们通常依靠跟踪国际领先企业
的技术来研发自己的产品但手机技术发展的速度非常快这就增加了这些企
业研发的难度目前国内企业采取的大都是购买国外企业的核心技术再加上自
己的外观设计并加以精湛的组装即通常所说的贴牌生产高额的技术购
买成本无疑降低了这些企业以及潜在进入者的利润也限制了它们的长期发展
七政府政策
最后一种主要的进入壁垒是政府政策政府能够限制甚至封锁对某产业的进
入在我国从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照截止到
2002 年底国内有36 家手机企业获得了生产牌照其中同时生产GSM 和CDMA
的12 家只生产GSM 手机产品的17 家只生产CDMA 手机产品的7 家3 而不
久前国家开始限制手机牌照的发放新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权
现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径一是等待信息产业部审核下发生产许
可证执照而这往往由于行政的审批而遥遥无期二是需要从别人的手中买牌照
或者与有牌照的企业合作例如上海易美成立之初即与拥有手机牌照的熊猫国
际通信公司结为战略合作伙伴通过间接渠道进入了手机市场易美手机是通过
韩国设计熊猫制造易美公司接单销售这一流程产生出来的易美实际上就
3 王伟群中国手机突围成功营销2003 年第1 期是熊猫高端产品的专用品牌采用这种方式企业必须以牺牲更多的利益支付
更高的成本为代价
从以上的分析可以看出移动通讯产业存在一定的进入壁垒例如规模效应
品牌认知度专有技术等但是总体来说进入壁垒不算很高而且目前移动通讯
产业处于高峰时期利润很高高额的利润必定会吸引更多的参与者移动通讯
产业的重新洗牌在所难免
二预期的报复
潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响如
果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的
境地那么进入极可能被扼制
仅仅在几年前中国的手机市场还是国外几家手机巨头垄断的局面而今中
国市场已成群雄逐鹿之势国外有诺基亚摩托罗拉领衔三星西门子等紧追
其后国内有TCL 波导厦新科健你争我夺而且各个品牌的产品线都拉得
很长从1000 元的平民机到5000 元以上的贵族机应有尽有新进入的厂商要想
打价格战已经很难这其实就是现有企业的变相的防卫措施而且很明显的一点
是目前国际品牌手机的生产绝大部分都已经实现了本地化这使它们在成本上
拥有了极大的优势新进入者面对现有企业如此严密的战略防卫应该有一定的
心理准备
第二节现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位它们所采用的战
略通常是价格竞争广告战产品创新加强售后服务等发生这种竞争或者因
为一个或几个竞争者感到有压力或者因为它们看到了改善自身处境的机会在
大多数产业中一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响因而可能引
起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付这说明各个公司是相互依存的
这种作用与反作用的结果是首先采取竞争行动的企业可能会因此而受益产业
整体的情况也可能得到改善但是如果这种行动及反击的过程升级产业中所有
公司都有可能受到损害并且情况将变得比以前更糟某些竞争战略例如价格
竞争是极不稳定的并且从利润率的角度看很可能导致整个产业受损竞争
很容易并很快就导致价格的削减这种情况一旦发生所有公司的收入都减少而中国手机市场的争夺则更加处于白热化阶段几年来摩托罗拉一直领先于诺基
亚保持着第一的位置爱立信三星西门子等则紧随其后而来自中国本土
企业的挑战更是让这些手机巨头们感到了竞争的白热化2002 年国产手机的市
场份额已经达到了30%5 它们中的佼佼者TCL更是在2002年前四个月中以10.2%
的市场份额挤进了前三甲一举超过了三星西门子等国外强手6
一摩托罗拉站稳中国市场
摩托罗拉是世界第二大手机制造商其销售业绩也紧随诺基亚之后牢牢把
持着第二的位置在中国市场其典雅的外观设计与紧跟潮流的技术思维得到
了相当数量的中国消费者的青睐摩托罗拉的策略就是对中国的长远投资在它
落户中国的16 年间它的业务取得了突飞猛进的发展公司从最初的1.2 亿美元
的投资几百名员工发展到目前的34 亿美元的总投资额1.3 万名员工拥有5
家现代化高科技工厂在天津建成了亚洲通讯产品和半导体集成生产中心两大基
地7 2001 年摩托罗拉成为中国电子领域最大的外商投资企业短短十几年间
天津已经发展成为摩托罗拉全球最重要的生产基地之一2002 年由于在GSM
市场推陈出新和在CDMA 市场捷足先登摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第
一在GPRS 领域摩托罗拉不断发行新型款式成为目前中国市场GPRS 机型
最多的厂商在CDMA 领域它与中国联通进行长期战略合作全力推动着中国
CDMA 市场的发展迎合如火如荼的彩屏热潮摩托罗拉已经陆续在GPRS 和
CDMA 领域推出彩屏产品
在保持技术领先的同时摩托罗拉将高科技转化要原因2000 年同时为诺基亚和爱立信生产芯片的飞利浦公司车间发生大火
需要几星期才能恢复生产诺基亚立刻找到了日本和美国的供应商分担生产芯
片的任务在要求飞利浦公司改变生产计划见缝插针生产芯片的同时它们又
迅速地改变了芯片的设计寻找其它的芯片制造厂生产爱立信却没有人意识到
这次火灾的危害在市场需求最旺盛的时候爱立信由于芯片短缺新型手机无
法推出只能眼睁睁地失去市场火灾之后诺基亚的全球市场份额达到30%
而一年以前还只是27% 由于反应缓慢爱立信市场份额则由12%跌为9% 将
3%的市场份额拱手相让9
此外爱立信产品品种单一新品推出周期过长质量不过关等问题则是
消费者切身体会最深的在手机部门亏损数十亿美元的情况下爱立信不得不在
2001 年1 月宣布将其手机生产业务外包
移动通讯网络技术也许会给爱立信带来转机为了在市场份额呈现出后来者之势冲击全球手机市场份额座次的新排列显然无
论诺基亚摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量尤其是韩国三星在
这块人人都在紧盯的中国市场三星电子步步紧逼并试图从中国市场突围三
星能够迅速占领市场离不开其成功的市场定位事实上三星手机没有一块芯
片是自己的那三星手机靠什么胜出它靠的是核心竞争力而不是核心技术
三星手机的核心竞争力主要表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上这也是
令许多使用者爱不释手的主要原因人们在选择手机的时候什么起决定作用
无非两点第一是质量第二是外观设计而在这两点上三星都有很好的表现
中国消费者协会发布的手机品牌消费者满意度调查结果显示三星手机外观设计
排在第一质量紧随诺基亚排在第二质量和外观设计实力的总和决定了三星在
中国市场的竞争力
三星在中国的成功还有一个很大的原因是中国联通推出的CDMA 由于中
国政府对国产手机厂商的惠顾使一些国际手机巨头并没有在这方面加大力量
然而韩国使用CDMA 的优势却使三星在这方面得心应手2002 年的中国CDMA
手机市场韩流已经席卷中国三星手机在中国联通CDMA 1X 手机招标上先声
夺人一举夺得70 万部的订单在2002 年5 月三星电子继中标联通CDMA 一期
网络建设项目之后推出四款CDMA 手机极大缓解了中国联通CDMA 手机供
应不足的问题三星也借此跨过中国手机市场的第一道门槛借助推动CDMA 发
展三星电子以26%的市场占有率位居全球CDMA 手机第一位10
四国产手机异军突起
2002 年的信息产业的变化中最让人想不到的就是国产品牌手机的异军突起
了截至2002 年底国产手机的市场份额已经达到了30%11 它们中的佼佼者TCL
更是在2002 年前四个月中以10.2%的市场份额挤进了前三甲一举超过了三星
西门子等国外强手而就在1999 年国产品牌的市场占有率甚至不足3%
10 彭瑞财诺基亚三星摩托罗拉恶战手机巨头演绎三国中华工商时报2003 年 2 月19 日
11 关光耀市场份额已达到30% 今年国产手机主攻彩屏广州日报2003 年1 月9 日国产手机取得如此好的销售业绩原因之一是国产手机企业具有本土优势善
于把握中国手机的流行趋势能够以更快的速度准确地迎合中国市场流行的感觉
目前国内厂商推出新款手机的速度已经明显快于国外品牌同样在性能价格
比上国产手机也毫不逊色因此国产手机种类和外形的多样化和相对低廉的
价格大大地吸引了消费者促进了国产手机的热销国产手机产销所占份额增长
的另一原因是个别国产手机企业的快速增长带动了整个国产手机的增长同时
国产手机企业的手机生产规模也在不断扩大2002 年手机产量达100 万部的国产
手机企业已达8 家
2002 年手机产销量100 万部以上的国产手机企业12
但是从这张图中我们也可以看出与众多的外资手机企业相比国内企业的
规模还是偏小以GSM 手机生产为例几大国际手机巨头在国内的合资厂商生产
能力都很高如摩托罗拉2002 年累计产量已在2000 万部以上诺基亚的累计产
量也在1500 万部以上而2002 年累计产量在200 万部以上的国内企业只有3 家
此外国内企业的研发虽然取得进展总体仍处劣势同时国产手机还存在着
品牌意识不强质量不过关等软肋这些问题将在第四部分中予以详细的分析
从总体来看目前中国的移动通讯市场的竞争局面正处于白热化的阶段欧
美传统的手机巨头韩日新兴的手机厂商和国产手机厂商三者的激烈竞争必将带
来中国手机市场更为严酷的优胜劣汰
第三节替代产品压力
广义地看一个产业的所有公司都与生产替代品的产业竞争替代品设置了
产业中的企业可谋取利润的定价上限从而限制了一个产业的潜在收益替代品
所提供的价格/性能选择机会越有吸引力产业利润受到的限制越大应当引起极
12 赛迪市场调查公司调研报告赛迪网2003 年2 月18 日产品的趋势这些替代产品是由盈利很高的产业产生的在后一种情况下如果
这些盈利很高的产业中发生了某些变化而加剧了产业内的竞争那么它们生产的
替代品就会脱颖而出以争夺其所替代的产品的产业利润
移动通讯产业经过几年的发展技术已经日臻完善各个手机厂商都投入了
大量的研发经费努力提高产品的性价比可以想象在不久的将来具有PDA
掌上电脑功能的手机将是高端手机发展的方向同样也会受到崇尚高科技和
方便快捷的消费者的青睐手机/PDA一体机可以同时实现移动通讯访问网络
办公操作等多项功能使移动办公的概念成为现实时至今日掌上电脑和
手机的融合已经成为一个发展方向不管是哪一方谁如果忽视了这一趋势谁
就等于自动放弃了未来的手持设备市场在PDA 厂商忙于研发具有通讯功能的
PDA 产品时手机厂商也在从另一个方向努力着就是研发具有PDA 功能的手
机可以说这已经成为业界的共识它们正在走上一条殊途同归之路在这方
面手机厂商可谓捷足先登诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的PDA 手机,两
大手机巨头大有在PDA 手机市场上一争高下之势此外三星微软也瞄准了这
一趋势也有类似产品问世
在低端市场上手机厂商面临着小灵通”的挑战严格地说小灵通是
一种通信方式它的诱人之处就在于小灵通打市内电话与固定电话收费相
同而且单向收费在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下小灵通成为
低端移动用户的首选从1997 年推出至今小灵通已覆盖全国300 多座城市用
户人数超过1000 万增长速度超过了中国移动手机用户13 面对如此诱人的市场
各大手机厂商却似乎没有什么动作到目前为止中国电信还只是与UT 斯达康
合作开发这种兼容无线市话和GSM 两种网络的双模手机手机厂商们要想占领低
端用户市场应该对小灵通手机的开发加以考第四节买方侃价实力
对于手机生产厂商来说买方就是各个批发商和零售商买方的产业竞争手
段是压低价格要求较高的产品质量或索取更多的服务项目并且从竞争者的相
互竞争中获利所有这些都是以产业的利润为代价的批发商和零售商作为买方
上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性同时取决于这种购买对于生产商的
整个业务的重要性例如批发或零售的量的大小买方的转换成本产品的歧异
性信息的不对称以及对消费者购买决策的影响等
中国手机市场的分销渠道一直处于完善和变化之中经过几年的发展目前
分销渠道大致分为三种模式
第一种是区域多家总代理制其产品首先销售给几家全国性的大型经销商这些大型经
销商把手机批发给省市一级的批发商批发商再批给零售商最后零售商把手机销售给消
费者现在大多数国外厂商都采用这种分销方式如诺基亚在全国有7 个一级代理商通过
二级分销商或三级分销商再到零售商摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商通过它们辐
射全国在这种方式下厂商可以充分利用批发商的资金和营销渠道资源使产品较快地达到
零售终端资金风险小多家批发商的同时代理能够在批发商之间形成竞争避免使厂商
受制于某一批发商但是它的风险也很明显批发商之间竞争加剧为了各自利益互相降
价引起冲突不利于价格控制对品牌的建立容易造成损害批发商多容易发生区域内
互相提供货物的现象不利于对货物流向的控制价格与货流控制不好无论是经销商还是
零售商都会对该品牌失去信心忠诚度降低这种模式对于厂商的协调和控制能力要求较高
第二种是区域总代理制如爱立信选择中国邮电器材总公司作为一级代理依靠其网
络辐射国内市场这种方式的优点是由于产品区域销售完全委托一家总批发商分销总批发
商与厂商的关系保持较好忠诚度较高容易沟通因此会强力推广产品也有利于对价格
和货物流的控制但是采用一家总代理厂商容易受到总批发商的控制对整个营销网络
的控制力度明显减弱增加了厂商的市场风险此外总批发商没有竞争压力为了获得垄
断利润可能会出现阳奉阴违的现象厂商政策无法落实到各零售网络终端导致零售终端
从厂商获取的支持少零售商推广产品的难度加大甚至丧了与中国在最新通信技术领域
的密切合作中国已经发展成为诺基亚全球生产和研发网络不可缺少的一个部分市场而且也将中国视为其全球化战略下重要的智力发祥地之一本地化的研发
也为其产品设计的本地化奠定了基础2001 年底成立的星网国际工业园是诺
基亚按照全球产业链模式建设的高科技生产基地这种模式通过对人员信息和
实际物流的全新整合和优化配置将实现零库存和规模经济的目标中国正日益
成为诺基亚全球生产和研发网络的重要组成部分这一具有战略意义的举措有力
地证明了诺基亚对致力于中国本土化的长期承诺
这三个阶段的发展贯彻了诺基亚的一个信念那就是本地化的生产研发和
战略是取得市场成功的先决条件之一事实证明诺基亚的这一本地化战略取得
了很大成功到目前为止诺基亚在华建立了8 家合资企业1 家生产基地和2
个全球性的研究开发中心诺基亚的主要产品均可在中国生产诺基亚在华投资
额也超过了10 亿美元诺基亚在中国通信市场的本地化举措多管齐下涉足从研
发生产销售到服务的整个配套体系仅以研发领域为例诺基亚在中国的研
发内容涵盖了从研究到产品从终端到基础设施从技术到解决方案的全部领域
诺基亚的这些本地化措施已经展现出百花齐放的景象
除了不断开发出满足当地消费者需求的本地化产品之外公司人员的本地化
也是诺基亚实现高速增长的原因之一在国际人才成本水涨船高的今天大力发
展本土人才已成为跨国公司猎取人才的重要手段本地化的优秀员工队伍及管理
层更能理解中国消费者的需求更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经
验扎根于中国文化为其在中国的发展奠定基础在诺基亚首脑看来中国是全
球第二大市场对于这样一个大市场投入很多精力是自然的支持诺基亚在中
国的业务发展是人力资源发展的总战略方针诺基亚在中国的战略是吸引新
员工并能保留有价值的老员工同时还要能发展他们目前诺基亚在中国已
拥有员工3500 人其中本地员工占90%以上18 为了培训诺基亚的中国员工他
们专门建立了诺基亚中国学院旨在通过世界一流的管理教育帮助学员更好地
面对当今中国电信产业管理的挑战学院为员工提供内部培训客户培训同时
还跟北大光华管理学院合作联办了一个在职管理硕士班培训对象多为电信部门
高层管理人员现在诺基亚管理学院有在职员工19 人技术部员工7 人其中
中国教员16 人19 人才本土化的成效不言而喻
18 李有爱诺基亚的成功之道市场报2001 年8 月16 日
19 徐瑾跨国公司的夺才新招大洋网2002 年4 月23 日二以人为本
打开诺基亚手机首先映入人们眼帘的是Human Technology 事实上以
人为本的口号不仅体现了其经营理念也体现了其人力资源管理理念
诺基亚认为员工愿意留在一个公司有多个方面的影响因素高薪并不一
定能留住人才企业的文化和价值观对人才的吸引力更高正是这种理念使诺
基亚公司特别注重对人的培养通过各种渠道创造优越条件让员工去实现他
们的个人价值从而创造一种独特的企业文化把广大员工凝聚到一起诺基亚
有自己的培训中心培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚帮助
他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员更要成为符合诺基亚价值观
的诺基亚人一个员工从正式进入诺基亚开始培训中心就不断地在技能培训的
同时强化诺基亚的价值观客户满意尊重个人成就感和不断的学习诺基亚
的管理有一个特点老板的主要工作就是为员工把基础打好把一个可以合理运
转的系统平台搭建好让员工可以通过自己的能力去取得最大的成功成就一番
事业公司提倡创新和进取精神鼓励技术人员发挥特长因而在管理中诺基
亚奉行企业对员工不仅是雇主更是伙伴双方寻求的是互相发展互相满意企
业给予员工的自由度很大老板不会催促员工或者告诉他应该怎样做只会在员
工需要的时候才给予指导帮助同时企业还针对不同个性的员工因材施教挖掘
他们的积极性和创造性正因为诺基亚高度重视人才的培训和使用其人才流失
率在高科技行业中算是比较低的连5%都不到20
和谐的伙伴关系不仅仅有利于员工个体的发展事实上它也加速了企业前进
的步伐诺基亚启动投资于人(即IIP)项目正是伙伴关系这一思想的体现
这个项目要求人力资源部每年要和员工完成两次百分之百高质量的交谈一方
面要对员工的业务表现进行评估另一方面还要帮助员工认识自己的潜力告诉
他们特长在哪里应该达到怎样的水平以及某一岗位所需要的技能和应接受的
培训在此过程中人力资源部还可根据每个员工这几项考察结果的差别帮助
他们制订个人在企业发展的下一步计划实施这个计划有助于提高员工的个人水
平一年两次的评估既能提高员工的工作能力也能挖掘他们的潜力如果员工
希望有更大的发展而公司认为员工确实有能力诺基亚就会为他提供这样的发展
机会现在许多高级职位已经由中国人担任诺基亚鼓励员工把眼光放得更远
20 李有爱诺基亚的成功之道企业文化2001 年第7 期鼓励公司内部的人员流动在培养本地人才的同时也给他们国际性的思维提供
本地人才到国外去工作的机会同时其它国家的工作人员也到中国公司工作这
样新的技术和公司理念得以不断传播
第三节对诺基亚公司战略的思考
在整个电信市场低迷的环境下靠着差异化的战略决策以及本地化和以人
为本的经营理念诺基亚公司一枝独秀取得了令人瞩目的成绩从中我们可以
得到一些有益的启示
一是必须高度重视战略战略决定是否做正确的事在现代市场竞争中正
确地做事并不是难事难的是能否做正确的事即战略决策在困境中的企业尤
其要重视战略否则就会迷失方向诺基亚当初从多元化经营中认定手机的前途
并专注于手机的生产经营这一战略的调整需要智慧和勇气在飞利浦大火危机
后仍能牢牢把握住自己的战略目标不动摇更显难能可贵在其后的竞争中
诺基亚没有被对手的战略所迷惑果断采取歧异于竞争对手的战略放弃市场占
有率强调利润这正印证了迈克尔?波特的话市场份额本身并不重要重要
的是竞争优势而当诺基亚获得了对手所没有的利润后他们又适时调整战略
转而以个性化的产品和服务来夺取失去的市场份额此外诺基亚在地区发展战
略上还审时度势将战略重点转向手机增长率最高的中国市场并很快取得了
成效
二是战略调整要与企业的资源能力相适应国产手机的优势还体现在对市场风向的及时掌握和调整上由于国产品牌船
小好掉头因此可以随时根据市场反馈进行产品计划调整出一款新产品有时牌观念使得国产手机在消费者心目中形象低下另外是缺乏整体的品牌形象建
设策略品牌形象没有统一性和持久性让人眼花缭乱最后是为争夺市场而经一般手机研发成功之后要经历多次测试和试验并经过信息产业部的检测合格后才能拿
到入网证但是现在投入市场的新机型过多过快让手机质量难以得到保证国产手机
出现大规模的质量问题的事件屡有发生但由于国内厂商的维修网点和服务中心的向下
渗透率比国外品牌好目前这个隐患被国产手机较好地压制着很多厂商干脆省掉了对
手机应有的测试就推向市场让消费者充当了其测试对象国内厂商在小县城都建有维
修点但这些维修点并不是真修当有用户持问题手机前来时这些维修点一般会采取
无条件更换新机的方式来掩盖手机的质量问题虽然处理问题的反应速度远远高于国外
品牌客户的满意度也很高但是这样做的代价自然也很高厂商负担极高的维修成本
而这将大大侵蚀其利润随着价格竞争的进一步惨烈质量将成为国产手机的一大“定时
炸弹”
第二节策略建议和思考
一针对自身不足采取相应策略
一提高产品技术含量
手机发展到今天手机产品在通用功能方面表现出了非常强的同质化特征
随着基本通讯功能得以完善手机品牌要想发展就必须把握不同的消费群体个
性化的需求走差异化的道路可以说手机市场进入了一个个性化需求驱动
的时代在这个昭显个性的时代手机常常被赋予一些超越功能本身的感情诉求
消费者希望拥有自己的手机希望能够借助手机表达和传递某种意义技术
进步满足着人们的需求另一方面技术的进步又不断地释放市场信息提供诱
因最终诱发出新的个性需求产生比如手机铃声从最初的单音发展到8 和弦
再到16 和弦甚至40 和弦手机用户对铃声的要求也随之提高若是一年前
又有多少人会在乎手机的铃声是单调的叮铃铃还是美妙的乐声呢从这一意
义上说科技是主宰这一时代产业发展的最底层因素这个时代能够把握技术
才能有脱颖而出的机会
23 高明杰国产手机奋起直追新华网2003 年2 月18 日培植强大的用户力量协同合作伙伴的成长后进者就有实现追赶的可能现在
一批国内企业打技术牌已经有一定的基础一些厂商已经从软件着手掌握应用
层面甚至部分核心层面的软件技术
归根到底技术在手机产业的发展中起着主导作用企业要想赢得竞争优势
必然要紧跟技术进步的步伐以技术提升产品和品牌而只有以技术作为后盾
整个产业才能进入良性竞争才能得到真正的发展
二强化自身品牌形象
好的品牌的手机在价格上可能比差品牌手机要高出几个价位然而消费者还
是趋之若鹜为什么会有这么大的差别的呢出现这样的情况既有主观方面的
原因也存在着客观方面的因素主观方面由于存在思维定势人们往往认为
品牌之所以响亮肯定是因为该产品具有某些被人认可的特点或者优势也就是
说它有自己的立足之本另外好品牌的手机生产厂商在向社会公开销售手机时
往往会进行一些地毯式的广告轰炸面对这些铺天盖地的广告信息我们用
户的大脑肯定会被这些品牌所同化最终在思维上认可了这些品牌另外一方
面好品牌的手机确实质量上乘性能稳定并且功能强大用户使用以后发现
其确实比较实用诺基亚多年秉承的理念就是科技以人为本其品牌个性是一个完整的品牌最重要的组成部分品牌个性犹如人的性格决
定了它在消费者心目中的形象地位品牌建设就是培养出品牌的个性从而赢得
消费者的认知诺基亚的个性就是时尚三星的品牌代表着精致美观波导则意
味着超强的信号接收能力个性的培养应立足于所要开拓的市场不同的市场需
要制定不同的品牌建设策略其依据就是各个市场上消费者的购买能力消费心
理和文化层次等因素目前手机的市场主要分为三类分别为县乡镇市场中
小城市和省级中心城市各个市场的特点及品牌策略列表如下
市场区域市场特点品牌建设渠道品牌策略
县乡镇市
场
分散广阔潜力大进入
容易但操作困难
海报单页墙体广告廉价
柜台通过经销商推广
物美价廉累积消费
群体间的口碑效应
中小城市逐步形成城市群影响
力越来越大
移动和联通的营业厅的宣传武
装到牙齿加大店面建设力度
扩展联盟店面
瞄准工薪阶层礼品
促销与报纸电台的
宣传双管齐下
省级中心城
市
有大量的潜在用户有
强烈的周边辐射性,但
进入困难
大型户外灯箱公关赞助
专卖店抢占通讯市场和繁华
地段的重要店面
概念营销提高售后
服务质量向国外品
牌比肩看齐
2 寻求广告代理导入品牌管家
广告公司拥有市场信息专业的策划和制作人员丰富的媒体关系等这是
诸多国产手机企业目前最缺乏的资源同时广告公司有全方位的市场运作经验
还可以避免企业自己操作时的风险广告代理公司往往能从旁观者的角度出发
分析问题抓住要害提出最切合品牌发展的思路知名的专业广告代理公司都
有独到的品牌建设发展管理的经验与方法通过广告代理公司对品牌全方位
的协作管理手机厂商可以集中精力开拓市场而不用担心后院起火
寻求广告代理不仅可以使企业在发展之初就能以夺目形象出现在公众面前
还能借机培养自己的策划人员寻求广告代理的关键在于挑选广告代理公司成
功的组合必将创造市场奇迹波导广告语手机中的战斗机就出自其代理公司
该公司虽然名气不大却富有创意凭借这一广告语波导品牌迅速响彻大江南
北另外寻求广告代理要注意合作的尺度如果广告代理公司全权参与制定营
销策略那么就容易出现策略与市场现状不能对应的局面因为广告公司毕竟不
能时刻体验市场因此要保持不即不离让广告公司时刻感受市场上的竞争态
势如此才能制定出准确而又合适的市场策略一分钱的活动其公益之举得到了全国电视观众的赞许不仅带动了销量更是
让观众从心中对农夫山泉的形象投了一票
对于通信产品体育盛会是公关的首选移动通讯产业中就有经典的案例
2000 年9 月的奥运会和2001 年8 月的十强赛波导都进行了巧妙的宣传2000
年奥运会上波导给在悉尼做报道的记者每人送一部手机小小的公关竟然让
全国的观众都知道了波导手机2001 年的十强赛波导以气势磅礴的广告冲击人
们的视线同时每场比赛用十万元请球迷评选最具战斗力的球员种种活动都积
极有力地提升了波导的品牌形象
4 谨慎价格促销立足基础建设
价格始终是争夺市场份额的利刃价格促销一定程度上有助于知名度的提高
但品牌最忌讳的是毫无节制没有计划的价格促销价格促销是一把双刃剑要
防止自身的价格乱仗就要认真对待每一款产品的每一次价格的制定与调整不
仅要把目光盯住现在的市场更要在剖析自身产品竞争力的基础上眺望以后的市
场格局如此定价才能客观实在让消费者觉得合理也只有在此基础上的价
格促销才会有最大的市场效应和最小的品牌负面影响目前多家国产手机厂商
采用价格促销在无形中培养了消费者以价格为购买基础的心理同时也削弱了
品牌在消费者心目中的形象地位国产手机价格的大幅跳水无疑加深了消费者便
宜不是好货的心理从而为外资品牌做了嫁衣
基础建设是围绕手机零售终端最主要的工作价格战是手机厂商直接拼杀的
表现但真正惊心动魄的拼杀则是发生在零售终端之间的争夺如店面的争夺
铺货的数量店面灯箱的建设模机摆放的位置海报的张贴营业员的亲和
经销商情况摸底等基础工作好比是一面镜子通过它消费者和经销商可以了解
企业的实力管理水平和利益保障等从而被吸引去关注和购买产GRPS 的成熟这种销售方式也会得到更多的认可
在上个世纪80 年代的彩电行业和90 年代的PC 机行业中国产厂商在充分借
鉴国外品牌经验的基础上都曾经成功地推出了属于我们中国的民族品牌如长
虹和联想有力地维护了国货的形象而在今天的移动通讯产业这样一个时刻充
满变化的领域无论是众多的中国厂商还是以诺基亚为代表的国外厂商都在
小心翼翼而又雄心勃勃地寻找着自己的位置诺基亚成功的竞争战略是值得我们
学习的在此基础上我们凭着对中国市场和消费者独到而深刻的了解立足本
国因地制宜去人之长克己之短就一定能够推出手机中的长虹和联
想
小米公司战略分析报告
小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:
目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
小米公司战略分析报告
For personal use only in study and research; not for commercial use 小米公司战略分析报告 目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) 3 6 6 9 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 六、总结 (17) 一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,可以跟你的米聊联系人进行实时的信息沟通，收发图片和音频，只消耗网络流量。 小米手机：这是小米公司专门为发烧友级的手机控打造的一款高质量手机。手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，生产由富士康和英华达代工，手机操作系统采用自主研发的MIUI系统，采用线上销售模式。 （二）公司现状 中国手机制造商小米称2014年收入翻了超过一倍，仅一周后，它被誉为世界上最有价值的创业公司。
2012 年全年，小米手机销量达到 719 万台，含税收入 126.5 亿元。2013 年全年销量 1870 万台，含税营收超过 300 亿人民币。在 2013 年中国企业领袖年会上，雷军以“99%”的把握承诺，2014年小米营收会达到 500 亿。 小米做到了，2014年数据统计小米的中国销售量达到了6112万台，在智能手机市场占到了12.5%的市场份额。较小米公司2013年的1870万台增长227%，含税销售额743亿元，较2013年的316亿元增长135%。 市场研究机构 IDC 今天公布了 2014 年第四季度中国智能手机市场调研数据，小米的智能手机出货量名列第一，市场占有率达 13.7%，排名第一，苹果、 2.使命 （1）经营主线 小米公司主要专注于手机产品开发研究与生产，是目前国产手机的领跑者。 （2）经营目的 客户忠诚度：小米致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户信任。 利润：小米手机基本上是零利润售机，不过也必须要保障后期获得足够的利
诺基亚公司的竞争战略分析
对外经济贸易大学 硕士学位论文 论文题目诺基亚公司的竞争战略分析 主题词诺基亚竞争战略 专业企业管理 研究方向国际企业管理 研究生姓名学号沈薇薇008A 导师姓名徐子健 写作时间2002 年11 月至2003 年2 月 内容提要 科技的发展使我们的生活发生了巨大的变化无线通信从传统电信业中走出 来携着互联网正在开拓一个全新的市场改变着人们的沟通方式20 世纪90 年代初手机还是中国人心目中的奢侈品然而没有几年的功夫诺基亚 摩托罗拉爱立信就迅速地大众化了 与对手相比诺基亚制定目标和实现目标的速度都是惊人的于是诺基亚 脱颖而出一个世界级企业的成功决非偶然它一定是企业独特的管理哲学和 竞争战略的成功本文通过分析移动通讯行业的五种竞争力量──进入威胁现 有竞争者之间争夺的激烈程度替代产品压力买方侃价实力供方侃价实力 深入探讨了诺基亚针对这五种竞争力量所采取的竞争战略即差异化战略以及 其它诸如本地化以人为本等主要战略 国产手机的崛起使得中国手机市场的竞争更趋激烈但是我们在看到国产手 机取得的长足进步的同时也应该意识到其明显的不足例如没有掌握核心技术 品牌形象不强质量不过关等在本文的最后作者简单分析了国产手机的现状 并针对国产手机的不足提出了自己的见解和建议 本文的新颖之处在于把迈克尔波特的五种竞争力量模型与诺基亚这样一 个具体的企业相结合分析了身处移动通讯行业的诺基亚所采用的成功的竞争战 略并提出了对国产手机厂商的建议理论与实际的结合相信会对我国企业的 长期发展有所启示 Abstract People’s life has been changed dramatically due to the rapid development of technology. Wireless communication, which was derived from traditional telecommunication, is creating a totally new industry and updating people’s communication way. In 1990’s, mobile phones were still luxurious products in people’s mind, but several years later they have been so popular that people are very familiar with such brands as Nokia, Motorola, and Ericsson. Compared with its competitors, Nokia is more efficient and effective in objective making and realizing. That is the reason why Nokia succeeded. In this essay, the author analyzed the 5 competitive forces model in mobile phone industry, i.e., potential new entrants, rivalry among competing sellers, competitive pressures from substitute products, bargaining power of buyers, and bargaining power of suppliers. Based on the analysis, the essay probes into the competitive strategies that Nokia employs, such as its basic strategy, the differentiation strategy, and other strategies including localization, people-oriented. The competition in China market was fiercer due to the entrance of domestic firms.
小米企业战略分析报告
小米手机战略分析报告 目录： 1.小米公司背景 2.小米企业PEST分析 3.小米手机波特五力模型分析 4.小米手机CPM矩阵分析 5.小米手机IFE矩阵分析 6.小米手机EFE矩阵分析 7.小米手机BCG矩阵分析 8.小米手机SWOT矩阵分析 9.小米手机QSPM矩阵分析 班级：12级英语（国际工商管理）1班 一：小米公司的背景 小米成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司，由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建。小米公司由雷军创办，创始人共计七名，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人总裁林斌，联合创始及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、德、洪锋。小米公司目前已获得来自Morningside、启明、IDG和小米团队4100万美元投资，其中小米团队56人投资110万美元，公司估值2.5亿美元。2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年注册用户突破300万。此外，小米公司还推出手机操作系统MIUI，2011
年6月底MIUI社区活跃用户达30万。2011年8月16日，小米公司通过媒体沟通会正式发布小米手机。米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。小米拼音是mi，首先是Mobile Internet，小米要做移动互联网公司；其次是mission impossible，小米要完成不能完成的任务，用小米和步枪来征服世界。另外，小米的LOGO倒过来是一个心字，少一个点，意味着让用户省一点心。小米手机是小米公司专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。手机ID设计全部由小米团队完成，手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的MIUI操作系统。手机2011年11月份正式上市，主要针对人群为手机发烧友，采用线上销售模式。小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说：“就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。”智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。从诺基亚，摩托罗拉，三星，到现在的IPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情有梦想的创业伙伴，促成了做小米手机的原动力。小米手机的推出近期来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。许多国产手机曾横空出世，却随着时间的推移，销售量呈下滑趋势，主要是因为缺少创新能力。创新是成功者的通行证，即便是初出茅庐的新生代，只要手握创新的利器，就能跳上前台舞枪弄棒、公开叫板。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。顶着“全球最快智能手机”和1999元低价的光环，这个没有生产厂房、没投一分钱广告的国产新生代，借用“饥饿营销”、口碑营销、品牌联营等创新手段，销量已过40万，并宣布中国联通已大量预订。“小米”的志向还不是单纯卖手机硬件，而是将眼光瞄准移动互联网这个更大的市场。通过开发“米聊”等置应用软件，有意在未来占据移动搜索、电子商务、移动社交等行业的制高点。“米聊”是指小米出品的一款通过手机网络(WiFi、3G、GPRS)，米聊联系人可以相互进行实时的信息沟通，收发图片和音频。小米手机一经推出就得到大量消费者的关注，创造了首日预定超过10万，两天预订超过30万的记录。 二：小米企业PEST分析 （一）、P—政治法律环境 国家政治法律环境直接影响着企业的经营状况。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。 (1)根据目前的政治环境状况，政局相对稳定，人民安居乐业，这样非常有益于（小米手机）企业营销营造良好的环境。 (2)国家大力扶持电信产业的发展，电信终端也得以飞速发展。
诺基亚公司战略管理
xxxx大学 经济与管理学院 本科《企业管理学案例分析》报告 姓名学号： 专业班级： 指导教师：职称： 二O一三年十二月十日 诺基亚公司的战略管理分析 前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。 诺基亚手机的生命周期 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。 在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照 或者与有牌照的企业合作。 二、行业环境分析产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。 诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。 新进入者 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。 （一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。
小米企业战略分析报告
企业战略管理小组作业
作业二:简析小米公司企业战略 小米科技公司简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 公司简介 小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念，定位于中低端市场。小米公司首创了利用互联网开发和改进手机操作系统，60万发烧友参与了开发改进。官方已经推出各种附加值产品，官网出售的电视盒子，旅行包，手机膜，耳机，帽子，男装、女装， 鞋子等都得到了广大消费者的好评，为小米的成功奠定了很大的 基础。 小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile Internet的缩写， 代表小米是一家移动互联网公司，小米的LOGO倒过来是一个“心”字，少一个点。意味着小米要让小米的用户省一点心。另外，MI是米的汉语拼音，正好对应其名字称号。 管理团队 小米创始人主要由来自微软、谷歌、金山软件、摩托罗拉等国著名IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的 互联网文化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都 能让你感受到他们的创意。 在小米团队中，没有冗长无聊的会议和流程， 每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意。 雷军 创始人、董事长兼CEO
1992年雷军参与创办金山软件，1998年出任金山软 件CEO。1998年创办了卓越网。 2007年，金山软件上市后，雷军卸任金山软件总裁兼 CEO职务，担任副董事长。 之后几年，雷军作为天使投资人，投资了凡客诚品、 多玩、优视科技等多家创新型企业。 2010年4月6日，雷军选择重新创业，建立了小米公 司，并于2011年8月16日正式发布小米手机。 2011年7月，雷军重返金山执掌网游与毒霸； 2011年7月11日，正式担任金山软件董事长。 2014年2月，雷军首次以280亿元财富进入“胡润全球富豪榜”，跃居大中华区第57名，全球排名第339位。 公司的发展历程 2010年4月6日，小米公司正式成立，并入驻银谷大厦。 2010年8月16日，MIUI首个测版推出。 2010年12月10日，米聊Android测版正式发布。 小米手机 2011年7月12日，小米创始团队正式亮相，宣布进军手机市场，揭秘旗下3款产品：MIUI、米聊、小米手机。 2011年8月16日，小米手机发布会暨MIUI周年粉丝庆典在798举行，小米手机正式发布。 2011年12月18日，小米手机第一次正式网络售卖。5分钟30万台售完。 2012年6月26日，小米公司董事长兼CEO雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司，但未公布具体名称。 2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。 2014年7月22日，小米2014发布会上，小米4和手环都沿用高配置设计。 2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一
诺基亚产品策略分析
诺基亚产品策略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
诺基亚产品策略分析 诺基亚——移动通讯的巨人，是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”。诺基亚销售量已连续几年居全球第一。 一、新产品的开发 1、产品推广策略 NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。 无论是NOKIA的尊荣手机，低端手机，商务手机，NOKIA都没有要用明星人物，而是一些知名度极低，但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。 让设计与技术达到完美的平衡，注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心———这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。 2、产品发展策略 为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。 （2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。在软件平台方面，Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台。在硬件平台方
面，Nokia将硬件平台分为“规模型”(Volume)与“加值型”(Value)两大类硬件平台；这两大类硬件平台内，各包含不同的产品基本平台(engine)，产品开发人员再根据产品定位与市场区隔，由一个基本平台延伸出不同的机种。 二、品牌策略 1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。 正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。经过市场分析，诺基亚认识到，手机用途被限制在商务活动上造成了手机消费市场的局限性，应该打破普通消费者对手机的片面理解，使先进的通信技术得到推广和普及，填补市场的空白点。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。于是诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“human-technology(人性科技)”的品牌理念，改变了高科技企业以科技为唯一诉求的营销模式。这种品牌策略改变了人们对高科技企业的思维定势 ,体现出了高科技为人所用的人文关怀, 建立了品牌的差异性, 扩大了产品的使用领域。 诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。
诺基亚的SWOT分析
诺基亚的SWOT分析 一、诺基亚的总体战略 第一阶段（1992-1997） （1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。 （2）1993年1年就卖出了300万台，1994年的销量又翻了一番。 （3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。 （4）1997年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。 （5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。 第二阶段（1998-2003） （1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。 （2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。 （3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。 （4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自 满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。 第三阶段（2004-2008） （1）2004年，诺基亚进行全球机构重组。 （2）2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，占了全球市场份额32.1％。 （3）2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。 （4）2008年初对公司的三大业务进行了重组。（5）2008年诺基亚收购多个公司。 （6）2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。 第四阶段（2009- ） （1）2009年手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。 （2）2009年诺基亚的市场份额在持续下降。诺基亚2010年第二季度财报显示——其二季度净利润为2.91亿美元，同比下滑了40%！ （3）2009年第三季度，诺基亚占据着智能手机领域37.9%的市场份额，排名第一，出货量为1640万部。但是这个市场占有率却是有史以来的最低点。 二、诺基亚的优势分析 1、专业发展战略
企业基本竞争战略分析(论文素材)
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
小米公司战略分析报告DOC
小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：
目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)
一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,
案例分析：诺基亚的失败
十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
诺基亚SWOT分析
诺基亚SWOT分析 1 背景 诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。 2 诺基亚SWOT分析 2.1 strengths（优势） 业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点： 2.1.1 以人为本的文化理念 以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。 2.1.2 快速的市场反应 1) 市场信息反馈快。 2) 决策和新品推出速度快。 3) 应对突发事件快。 2.1.3 高效的供应商管理
企业战略决策中的竞争对手分析-
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和