【案例】战略研究2016年第4期-腾讯人力资源转型案例研究―.
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请勿外传
战略研究
【微研究—课题研究系列】
2016年第4期(总第188期
阳光保险集团战略转型办公室 2016年3月30日本期导读
腾讯人力从SSC到SDC的转型
腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提
供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来,
腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展
的状态。
腾讯不断尝试人力资源管理创新,自2009年起建立人力资源管理新型
组织结构,逐步建立起COE、SDC和HRBP三支柱体系,成功实现了人力资源的转型。目前,三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能, 相辅相成,缺一不可,也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织
架构。为此,我们以腾讯的人力资源体系为研究对象,回溯其发展演变之路,总结其三支柱体系的特点和运作机制,探寻其产品化管理模式特点,
以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。
文/企业文化部朱仁健王婧
腾讯人力资源案例研究
文/企业文化部朱仁健王婧
一、腾讯人力资源发展的三个阶段
首先,让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变:
第一阶段:人力资源管理建立期(从1998年到2003年
1998年,腾讯创立初期,由于员工人数较少,人力资源管理职
能还较为简单,腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门,由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。到2001年时,腾讯的人力资源工作还与财务、行政统称为财务行政人事部,公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审
计。到2003年时,腾讯的员工人数不断膨胀,人力资源管理也越来
越重要,腾讯正式成立人力资源部,人力资源管理职能正式独立。当
时的人力资源部只有7、8个员工,但“员工是企业第一财富”的观
念已深入人心。
第二阶段:人力资源管理发展转型期(2003年-2009年
腾讯发展到2003年,企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工,公司势必要统一方向。因此,腾讯于2003年正式提出企业文化;2004年,腾讯上市,对公司提出了更多、更高的要求;2005年,腾讯员工人数已经突破2000人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化
不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战。腾讯人力资源部牵头做了企业文化提升项目,提出四句管理理念:“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。”
2006年,腾讯员工人数已近3000人,公司管理人才急缺,管理
干部的培养亟待加强,同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方
位发展员工,这些都对培训提出了新的要求。为了加快新人融入公司的步伐,用共同的价值观来统一思想,2006年,腾讯成立文化管理
委员会(最高管理层人员都参加,站在文化的高度对许多工作加以
指导和推动,并下设执行委员会,吸纳各个部门的普通员工参与,共
同推广价值观。
2007年,腾讯成立中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯
学院,以培养更多优秀人才为核心目标,致力于搭建一个有腾讯特色
的学习型组织。
2008年,腾讯开始把一些非常资深的、有经验的HR放到业务一线去,去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问
题,形成了HRBP(Bussiness Partner团队的雏形。
第三阶段:人力资源管理新型组织结构的建立期(2009年至今。
2009年,腾讯员工超过6000人,公司层级有了变化。以前腾讯
只有员工、部门经理、高管三级,后来增加了一个基层管理干部的层级。为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作,HRBP团队开始建立。同时,随着BP深入各业务部门,发现有很多共性问题、资源
共享的问题、体系建设可持续发展的问题需要解决,为此人力资源部开始孵化一个“SSC”中间团队。
2010年,腾讯开始搭建HRBP岗位体系,HRBP开始逐步完善。为更好地贯彻公司人力资源战略,满足业务部门个性化的人力资源需
求,腾讯从原有的人力资源部中逐渐抽调人员组建人力资源平台部(Shared Service Center,SSC。
2011年,腾讯将原来的四句管理理念变更为一条,即:关心员
工成长,无所不至的“关怀”。同年,腾讯成立了人力资源平台部,
把SSC升级为SDC(Shared Deliver Center,共享交付平台。截至2014年,腾讯的SDC共有员工约120人,除薪酬部分外(腾讯的薪
酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门,日常HR 运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
在这一阶段,腾讯组织、建立、完善了人力资源专家线、人力资
源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构,形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
对于上述这三个阶段中,HR所面临的挑战、HR工作的重点,HR 角色变化,腾讯内部将其总结为下表:
表1腾讯人力资源发展三阶段
HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件
建立期1999-2003 建立初步的人
力资源管理职
能和体系
招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作
职能专家
行政专家
人力资源部
从财务独立
出来
发展转型期
2003-2009 企业文化面临
着被稀释的危
险;人才储备与
培养遇到瓶颈
职业发展通道的建立;
员工发展与成长;
管理干部和储备人才的培养; 企业文化的变革
战略执行者
员工激励者
人才培养者
职能专家
文化管理委
员会、腾讯
学院成立
新型组织结构的建立期2009至今管理层级增加; 业务扩大化;
人力资源需求
呈现多元化和
差异化
对接公司战略;
推动组织变革;
提供专业快捷的人力资源服
务;
高效支持一线业务单元人力
资源工作
战略参与者
变革推动者
业务伙伴
职能专家
HRBP团队
成立,人力
资源平台部
成立
二、腾讯HR三支柱
传统人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等,每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例
如发薪、入职手续。在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,
业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。自2008年起,腾讯就开始意识到HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作,从而开始探索从混合模式向三支柱转型,并在实践中形成了自己的特色。
人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中
常见的HR三支柱模式,见图1。
图1 HR三支柱模型
像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是
谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客
户细分理论,HR可以把自己的目标客户分成三类:
1高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、
人才、文化及变革管理等方面的支持;
2中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、
辅导及工具、数据支持;
3员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,提供便
捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。
其中第一类客户的需求高度定制化,第三类客户的需求高度标准化,第二类客户介于二者之间。
同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP(Business Partner角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR 贴近业务需求的关键。但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务
及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情
况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(Center of Expertise。如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC(shared service center。
腾讯人力资源管理系统在运作过程中,使这三个板块权责明确、
分工合理、相互作用、相互优化、协调发展,共同形成了完整高效的
人力资源管理组织结构作用机制,不仅体现了客户价值导向,有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求,也提升了人力资源管理的价
值性。下面我们详细拆解腾讯的人力资源专家中心(COE、人力资源平台部(SDC、人力资源业务合作伙伴(HRBP这三大组织结构。
(一腾讯人力资源专家中心(COE
COE是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分,主要职责是确保
HR与公司战略发展紧密关联,从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。在腾讯, COE被细分为招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、
员工关系管理、企业文化等管理模块。各管理模块主要负责该模块的
规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。
(二腾讯人力资源共享交互中心(SDC
腾讯自2009年开始组建“人力资源平台部”,随后逐步成立了
各个区域的人力资源的平台,推动了整个腾讯人力资源信息系统改
造、升级,用三年时间做好基础工作建设,通过这样的方式积累了一
定经验。2011年,腾讯正式将SCC升级为SDC(Shared D eliver Center,共享交互中心,并持续按产品化、平台化思路建设,历经多年的艰
难探索将其建设成为国内领先的HR平台中心。
腾讯的人力资源管理思想是“确保成为公司战略推进落地可被信
赖的合作伙伴”,腾讯SDC则将其具化为“希望为员工和组织提供'
水'与'电'般稳定、可靠、被依赖的HR服务,打造体系化、可持续、HR一体化交付平台”。
SDC负责对集团范围内共性的需求精心整合,依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台,为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案,要主动挖掘和整合HR领域的各类共性需求,对“资源、能力、团队、信息”共享。
SDC的发展将包括以下要求:
新组织:要有合适的组织架构形态来体系交付链条的产出
新属性:要对HR交付工作赋予用户、产品、好玩的属性
新模式:要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程
新工具:要会用先进的工具手段来提升交付,使其方便简单、可
随时随地辅助决策,并可持续运作
新能力:要在基本的选用育留专业上,逐步具备HR交付管理的知识和技能,
在组织方式上,腾讯SDC下设HR信息建设中心、北京HR中心、上海HR中心、成都HR中心、广州HR中心等;在工作协同上,腾讯SDC收到HRBP中心所提出的人力资源管理需求后,通过自身的资源
信息平台和专业化操作,将人力资源管理需求的产品交付给各业务部门,并在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中,
将发现的问题反馈给COE。
2014,腾讯将SDC升级为五大产品线:人才供应产品线(人才供
应链、助能产品线(能力成长链、员满产品线(员工服务链、
人力资本管理平台产品线(i-HR和 HR共享事务运营平台产品线(i-SC。
下面我们以腾讯SDC推出的产品“人才早市”、“移动伯乐”、“HR助手”为例,来说明SDC的具体产出。
1.人才早市:在腾讯的人才库里,有80万份人才数据,但如何知道当下最紧缺的人才在哪儿?“人才早市”就先通过机器梳理,以
标签化的方式迅速归集10万份简历,并筛查出1万份简历,再通过人工的招聘经理筛选,确定合格的300份简历,最后通过“人才早市”向当下各个最紧急的业务需求口发送,主动供给。
2.移动伯乐:很多企业最有效的人才招聘渠道还是伯乐渠道,为此腾讯做了“移动伯乐”通道。它是一种场景化的深入运营。比方说
腾讯员工出去聚会,认识了一个人觉得很优秀,就拿出手机拍个照,
一上传就完成了一个“伯乐”。第二天上班时,系统会要他补充昨晚
上传的信息。
3.HR助手:基于移动端的人力资源产品――HR助手,以微信企业号的形式,融合了后台数据处理和业务处理能力,为员工提供便捷、快速的人力资源服务,逐步推动员工自发展与自管理。下面我们通过“我的发展”和“办证明”两个菜单选项来说明HR助手的内涵。
(1“我的发展”是“HR助手”中的一个菜单选项,员工进入“我的发展”项目,即可呈现公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨
迹的对比,若发现自身发展慢于公司平均水平,员工则可进入“加速”
模式,系统提供三种加速方案:
a.在线选修与自己能力缺失相关的课程。
b.发现周围标杆人物:系统自动为员工搜索公司内自己下一职级中
的标杆人物,员工可自行与其建立联系,作为学习榜样。
c.“升级宝典”:公司将所有通过职级晋升的员工,在晋升考核中
的答辩案例整合为“升级宝典”,供员工自行查阅和学习。
另外,部门管理者同样可以查看部门员工的发展轨迹与公司平均
水平的对比,由此采取针对性措施。“我的发展”功能中,背后有大量人力资源管理的逻辑和业务,但将这些人力资源过程性工作用系统化思维呈现后,交付给员工的是最简易、与员工个人最直接相关的服务。通过这项产品,员工能够意识到个人发展完全是与自身息息相关
的事,而非由HR来推动和监督,由此提升员工“自驱动”的意识和
行为,继而能够产生“组织自发展”的效果。
(2“办证明”是腾讯为员工提供的一项便捷人力资源服务,
员工只需在“HR助手”中输入所需办理的证明的关键词,即可提交
办证明需求,后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员工的个人内容放入模板,输入任命后打印盖章,随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
这项看似简单的服务中同样涵盖了不少业务流程,但通过移动化的呈现方式,使业务流程隐藏在“后台”,员工只需以最简单的方式
提出需求,大大提升了员工体验,充分凸显了移动化人力资源服务的便捷性与高效性。
（三）腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） HRBP是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 HRBP 团队成员每天参与事业群
（ Business Group，以下简称 BG ）的业务会议，了解不同 BG业务的个性化特征，从专家角度帮助各 BG 分析人员需求、招聘计划、培训要求，协助绩效考核，贯彻薪酬福利政策，关注员工关系等。同时，要负责落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助 BG各级干部培养和发展人力资源管理能力。在提出人力资源管理需求的解决方案后， SDC ，而将自身的主要精力发挥在与现人力资源产品并不符合 HRBP 会将方案提交至 BG的接洽和方案的优化上。当发 BG 的需要或 BG 的需求有变化时， HRBP 需要向 COE 积极反馈，促进 COE 的优化和改进。三、腾讯 HR产品化管理模式产品经理是对某一些产品进行规划和管理的人员，的研发、制造、营销、渠道等工作。对于主要负责产品 HR 而言 , 每项工作都是 HR 的产品，可以说， HR就是这项工作的产品经理。工作中， HR 要从战略上解读公司战略，细化部门策略；从市场运营上要推进项目进展，追踪解决实施过程中的问题，通过沟通让大家真正接受 HR 的产品和项目；还要了解人力资源领域最新的技术，收集竞争对手的情况和信息，参与公司的变革。这些工作内容也与产品经理有着很高的相似性。腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，腾讯要求产品经理具有将需求具体化的能力，也要求每一位 11
HR都是产品经理。腾讯的 HR 管理模式借鉴的是产品管理模式。其步骤可以分解为产品调研（充分做用户需求调研） - 产品设计（满足用户需求） - 产品试用（ HR 政策先在本部门试用） - 产品优化（通过试用不断改进）－产品评审及发布（ HR政策发布） - 快速迭代（继续改善）。在腾讯， HR 会用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本；然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。当遇到和员工相关的事项，腾讯的 HR会进行调研，甚至新建办每有新项公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询
员工意见。目开始，员工的 RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。而且员工的很多意见能得到快速落实。为避免员工收到的问卷太多，腾讯还会针对不同问题，将问卷定向发给相关员工。四、启示通过以上研究，我们认为腾讯在人力资源转型方面对于阳光具有积极的借鉴意义，主要包括以下几个方面：（一）要坚持人力资源管理自身创新性。不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，在企业发展的过程中，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆式创新，但 12
要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，调动人力资源为企业的发展创造价值。才能更好地（二）HR要建立客户意识。人力资源部门的价值定位应该是“一切以用户价值为依归”。 HR 们要清楚自己的价值在于通过满足内部客户的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。因此， HR 们要牢固树立客户意识，要通过自身的努力不断提升内部客户的满意度。（三） HR 要建立产品意识。企业在运作过程中，不同业务、部门、员工都有着差异化的需求，人力资源管理人员要具备业务知识和产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求。（四）要基于企业自身特色去做人力资源管理创新。大支柱让我们看到了人力资源管理的闪亮创新，腾讯 HR三但这些创新不一定适基于客户价当合每个企业。只有当企业真正面向客户建立基于流程的、值的流程体系，当组织模式升级为部门加项目式运作的创新模式，真正把人才当成客户时才能使三大系统之间有效协同、闭环运营。因此，阳光只有真正完成组织变革，才能真正实现人力资源管理的跃升。当然，我们也应该立即启程，向着人力资源转型的正确方向前行。总主编：李编：谭科宁责任编辑：杨照江本期报：集团公司、产险公司、寿险公司和资管公司本期送： 13
【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄 早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
腾讯人力资源管理的研究
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
京东的人力资源战略分析
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
腾讯HR三支柱转型
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进——以腾讯为例(下)
从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 ————以腾讯为例以腾讯为例以腾讯为例（（下） 2017年09月14日 2.无形资源的演进及其与竞争优势的关系 大数据人力资源管理的分析不同于信息化人力资源，人力资源部门在信息化人力资源阶段，始终围绕结构化数据进行统计、问题分析与监控。信息化人力资源分析是事后的分析（Post hoc analysis），信息化人力资源管理也是一种滞后的管理。而大数据人力资源管理基于预测方面的经验、知识、技能，为人力资源管理者预测方面的建议，实现前置管理。 命题2：大数据人力资源管理中的无形资源中，预测方面的经验、知识、技能有助于企业构筑竞争优势。 3.人力资源的演进及其与竞争优势的关系 在大数据人力资源管理中，管理者发现对于大数据与人力资源复合型人才的需求越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源、信息管理等多方面的知识、经验和技术要求，大数据人力资源管理复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显，很多人才拥有某类知识，对于跨学科知识积累还不够。吸纳和培养相关专业人才，提升大数据人力资源管理效率，组织异质性的大数据人才和技术专家团队，可以为企业提供核心竞争优势。 命题3：大数据人力资源管理中的人力资源——大数据人力资源管理复合型团队，有助于企业构筑竞争优势。 （二）大数据人力资源管理通过组织能力构筑企业竞争优势 企业大数据人力资源管理加强了人力资源用数据决策的意识和能力，让更精确地计量人力资本的价值成为可能，促进员工特征与职位进一步匹配，降低管控成本。这与众多学者的分析基本吻合（彭剑锋，2015；徐艳，2016；张丽娜等，2016；张欣瑞等，2015）。本文进一步将以上四个方面归为人力资源的组织能力，结合上述结论，构建了资源通过组织能力创造竞争优势的逻辑模型，如图3所示。 五、局限性与未来研究 局限性与未来研究 本研究的局限性有：第一，企业人力资源数据管理演进的思路并不唯一，腾讯人力资源部门的数据管理转型仅是其中一种模式。腾讯人力资源数据管理能成功地转型升级，与其有成熟的信息化人力资源管理做基础是分不开的，腾讯的案例具有特殊性，研究结果的普适性尚不清晰。第二，研究总结归纳出大数据人力资源管理能打造组织竞争优势，这一结论尚未通过实证检验。第三，大数据人力资源管理研究选题具有技术性、复杂性，由于研究
腾讯的HR体系
腾讯的HR体系 如果说BAT有这么一句话： 百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。 下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。 首先是腾讯的职级。 1 、职级 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族 技术通道，简称T族 市场通道，简称M族 职能通道，简称S族 以T族为例，分别为： T1：助理工程师(一般为校招新人) T2：工程师
T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7) T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个T6. 每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样 T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级分享@齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的?对应的待遇如何?
喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。 腾讯研发人员晋级有道云笔记 个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。 O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)? 暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。 T5+的base薪酬在600w~800w/年 2、架构 我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
人力资源管理案例研究腾讯49599
人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，
人力资源管理案例分析完整版
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
新形势下人力资源管理如何转型升级
新形势下人力资源管理如何转型升级 精准管理降人力成本不降薪 过做大规模来降低成本获利的模式，在消费者个性化需求日益凸显的当下，越来越不适用。在个性为王的消费时代，传统企业如何调整人力资源管理模式来适应市场的新变化呢？本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到韬睿惠悦咨询公司华南区人力资本咨询总经理暨首席顾问高原，韬睿惠悦的福建区负责人陈元海，凯洛格资深讲师及凯锐优才副总经理赵实，恒安集团人力资源总监刘莹，三六一度人力行政总经理侯朝辉，三棵树涂料股份有限公司的人力资源总监徐旭珊，福建华闽猎头机构总经理刘志辉和安踏体育的杨勇，就新形势下人力资源管理转型升级的主题展开探讨。 观点一 企业要有精准的战略定位 “首先企业必须更加精准地定义客户，选择一个或数个细分市场，并以此进行更加清晰的定位，洞察需求，指导价值链各个环节的运作。”高原表示，泉州的企业应该从过去大规模生产的模式中逐渐转变为精准的战略定位，追求增长的质量和效率，而不是认准数量和规模。他认为，闽南企业过去的做法都是通过做大规模后的成本下降来获利，但这种方式现在已经不适用了，客户变得越来越成熟，随着选择的多样化，个性化需求的满足才是消费者购买的关键。“只有通过细分市场，洞察目标客户的需求，进行精准的产品开发、渠道选择和品牌传播，才有可能成为目标客户的首选供应商。” 高原说，为了确保企业战略落地，还应该有效地推进企业的变革管理。他认为，企业的战略落地实际上就是一个变革管理的过程，为了支撑战略落地的一些要求，企业必须在组织架构、人才管理体系、企业文化等方面夯实管理基础。 他以海尔集团在不同发展阶段的组织变革为例分析了不同组织架构的选择和特点。“目前，大多数泉州企业所采取的还是直线职能制，这是企业管理中最直接清晰的组织架构方式。”高原说，海尔集团经历的第一个变革是从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权力下放到事业部，但这也带来一定的问题，如果事业部扩展过快，职能部门与事业部管控关系及职能不清，就会造成组织运作效率不高。正因为如此，海尔集团在第二次变革中将组织架构转变为超事业部制，细化分工，但机构过于庞大，企业的运行成本变得非常高。“第三次变革是在2000年以后，这是一种整合职能管理资源、再造内部流程和信息共享的机制。”高原说，这种组织变革把事业部的财务、采购、销售等业务集中统一管理，同时整合了职能管理资源，如人力资源、技术、信息管理、规划管理等。 观点二 人力资源管理宜扬长避短 现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。赵实、刘志辉和陈元海均提到了现代企业管理中人力资源的重要性，人不应该被看做是—种技术要素，而是具有内在的建设性潜力因素，是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。人力资源管理不是把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充
公司人力资源管理案例
人力资源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不
知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图
6 、腾讯HR三支柱转型
腾讯HR 三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微信开放 平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空 间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业务平台， 旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾 讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）： 腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有 7、
人力资源管理的经典案例
人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
人力资源管理的10大创新思维
人力资源管理的10大创新思维 (一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。 同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。 (二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。 企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。 (三)去中心化与员工自主经营与管理
互联网+时代的人力资源管理转型
《互联网+时代的人力资源管理转型》 【课程背景】 互联网风起云涌，正在以摧枯拉朽之势改变着我们的工作、生活和思维意识。面对着这个互联网+时代的发展，人力资源管理到底该如何变革与转型才能拥抱互联网，跟上时代发展的脉络？ 从片面单一的人事管理演变为顺应时代发展的科学的人力资源管理，已经是当前企业管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略的人力资源管理模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。 【课程目标】 转换视野与角度，逐步建立起互联网思维模式的人力资源管理。 以互联网思维，重构人力资源平台，推动人力资源变革与创新。 在互联网时代，挖掘互联网+人力资源管理的无数种可能性。 【课程特色】 当前企业管理所面临的最大难题是什么？ 以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？ 人力资源管理应该如何在企业中定位呢？ 未来的人力资源管理又会朝着一个怎样的方向发展？ 【课程对象】 企业高层管理者、晋升储备干部； 中层以上的直线经理、人力资源专业职能管理者； ?【课程形式】 现场讲授、小组讨论、互动交流； 模拟演练、实操体验、思考辩论； 【课程时间】 重点浓缩版：1天。
【课程大纲】 第一讲互联网+时代 一、互联网的历史 1、什么是互联网 2、互联网产生和商业化 3、互联网1.0时代 4、互联网2.0时代 5、互联网3.0时代 【课程现场，互动讨论】 对互联网的认识存在哪些误区？ 二、互联网+时代的到来 1、互联网+概念的提出 【课程现场，案例分析】 互联网+打车；互联网+集市；互联网+旅游…… 2、互联网+概念的内涵 3、互联网+的意义和影响 三、互联网商业模式对人力资源管理的启示 1、长尾模式对人力资源管理的启示 2、众包模式对人力资源管理的启示 3、体验模式对人力资源管理的启示 4、免费模式对人力资源管理的启示 【课程现场，互动讨论】 互联网商业模式对人力资源管理提出了什么新要求？ 第二讲互联网思维的人力资源管理 一、用户思维的人力资源管理应用 1、一切以用户为中心
腾讯hr岗位笔试题目(最新)
选择题 1:决定财富的形式和数量的，是人力在生产过程中的( )? A.开发状况 B.管理状况 C.使用状况 D.生产状况? 2:在组织初创阶段，其薪酬构成的特点体现为 A.基本工资低福利高绩效奖金高 B.基本工资高福利低绩效奖金低 C.基本工资低福利低绩效奖金较高 D.基本工资高福利高绩效奖金低 3:工资等级制度的特点是从( )的角度来区分劳动的差别， 腾讯人力资源笔试题目 。 A.劳动强度 B.劳动数量 C.劳动时间 D.劳动质量 4:我国《失业保险条例》规定，失业者失业前必须交纳一定时日的失业保险费，才具有享受失业保险待遇的条件，这体现了失业保险的 A.社会互济性 B.保障性
C.权利与义务一致性 D.普遍性 5:在市场经济条件下，对企业经营者的工资支付主要实行的是 A.计件工资制 B.月工资制 C.周工资制 D.年薪制 6:职务等级工资制属于( )? A.组合工资 B.工作工资 C.能力工资 D.职能工资? 7:才测评最直接、最基础的功能是 A.甄别和评定功能 B.预测功能 C.诊断功能 D.反馈功能 8:不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的'总和是 A.职称 B.职业 C.职级 D.职位
9:绩效考核中的强制分配法在确定优、中、劣各等级人数比例时遵循的是正态分布规律，即 A.按“两头小，中间大”分布 B.按“两头大”，“中间小”分布 C.按“从小到大”分布 D.按“从大到小”分布 10:列属于基本的薪酬计量形式的是( )， 资料共享平台 A.年薪制 B.期股激励 C.计时薪酬制 D.期权激励 11:师傅带徒弟这种开发方式的开发主体是( )。 A.师傅 B.徒弟 C.学校 D.企业或单位 12:具体而言，绩效辅导的过程主要包括两方面的工作 A.绩效沟通与过程辅导 B.绩效沟通与数据收集 C.确定考核者与计划跟进 D.发现优秀绩效与激励
为什么要做人力资源转型
为什么要做人力资源转型？ OA知识天地 2011年12月27日 09:19 评论?字 体:[大中小] 宇博软件: ? 2.1人力资源转型的时机：议题：为什么要做人力资源转型？首先“转型”正在成为越来越热的话题！Google、亚马逊、当当网、IBM，“转型”相关搜索和相关书籍越来越多！转型的定义：转型是企业对业务和管理进行结构性改变从而获取经营绩效大幅度提升的变革！... ? 2.1人力资源转型的时机： 议题：为什么要做人力资源转型？ 首先“转型”正在成为越来越热的话题！ Google、亚马逊、当当网、IBM，“转型”相关搜索和相关书籍越来越多！ 转型的定义： 转型是企业对业务和管理进行结构性改变从而获取经营绩效大幅度提升的变革！渐进式的变革！企业整体转型。 IBM目前所有的客户，都是大型企业或成长迅速的企业。 其中最难的是：人的观念和行为的转型。 ? 2.2人力资源转型可能需要解决的问题 最经典的转型案例： 以IBM转型经历为例，IBM作为百年企业，已经历六次转型。 IBM的光荣历史： 1993年以前是非常辉煌的！ 但是1993年以后IBM面临了企业困难，一定要拆分，濒临破产，其10年间如何成功转型，重新站在世界企业之峰？ 其中IBM转型的重要关注： 1、怎么能让企业更高效的完成业务流程！剔除冗余环节，优化出最优秀、最高效的业务流程！ 2、行为和理念的打通，通过文化的力量对员工 3、IT信息化支撑：企业自动自发的流转，我们常说的靠系统管理、靠流程管理，这些都需要信息技术来实现并落地！ ?企业重视培训！ 采用“企业协同知识管理”系统！可有效降低人力资源管理成本！ IBM内部信息化的例子： 未实现全面信息化时：全球1460万小时的培训！（花费成本11亿美元）
【纯干货】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘
【纯干货】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘 导读：腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。本文详细地阐述了腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地及未来规划。 1腾讯公司简介 腾讯的发展路径图。 一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopmentGroup，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。 7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 3腾讯人力资源发展简史
【案例】战略研究2016年第4期-腾讯人力资源转型案例研究―.
内部资料 请勿外传 战略研究 【微研究—课题研究系列】 2016年第4期(总第188期 阳光保险集团战略转型办公室 2016年3月30日本期导读 腾讯人力从SSC到SDC的转型 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提 供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来, 腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展 的状态。 腾讯不断尝试人力资源管理创新,自2009年起建立人力资源管理新型 组织结构,逐步建立起COE、SDC和HRBP三支柱体系,成功实现了人力资源的转型。目前,三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能, 相辅相成,缺一不可,也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织 架构。为此,我们以腾讯的人力资源体系为研究对象,回溯其发展演变之路,总结其三支柱体系的特点和运作机制,探寻其产品化管理模式特点, 以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。 文/企业文化部朱仁健王婧
腾讯人力资源案例研究 文/企业文化部朱仁健王婧 一、腾讯人力资源发展的三个阶段 首先,让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变: 第一阶段:人力资源管理建立期(从1998年到2003年 1998年,腾讯创立初期,由于员工人数较少,人力资源管理职 能还较为简单,腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门,由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。到2001年时,腾讯的人力资源工作还与财务、行政统称为财务行政人事部,公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审 计。到2003年时,腾讯的员工人数不断膨胀,人力资源管理也越来 越重要,腾讯正式成立人力资源部,人力资源管理职能正式独立。当 时的人力资源部只有7、8个员工,但“员工是企业第一财富”的观 念已深入人心。 第二阶段:人力资源管理发展转型期(2003年-2009年 腾讯发展到2003年,企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工,公司势必要统一方向。因此,腾讯于2003年正式提出企业文化;2004年,腾讯上市,对公司提出了更多、更高的要求;2005年,腾讯员工人数已经突破2000人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化