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第一章人力资源规划

第一节组织结构设计与变革

一、组织结构设计

（一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）；

（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；

（三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题）

（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性

二、组织结构模式

（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团

（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）

三、组织结构设计程序

影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。

四、组织结构变革

（一）战略与组织结构关系

1. 组织结构服从战略；

2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。

（二）组织结构变革程序

1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析

2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力

3. 组织结构评价

（三）组织结构变革注意问题

1. 实际情况选择最优方案；

2. 过渡期：磨合，微调，适应；

3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。

第二节人力资源规划的基本程序

一、人力资源规划的内容：

（一）狭义：人员配备、补充、晋升；

（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。

二、人力资源规划的作用

1.总体战略；

2.人力资源管理开展；

3.协调各项人力资源管理各项计划；

4.提高人力资源利用效率；

5.组织和个人发展目标一致。

三、人力资源规划的环境

（一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；

（二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。

四、人力资源规划的基本原则

确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。

五、人力资源规划的基本程序

核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。

（一）企业战略决策和经营环境信息

（二）现有人力资源状况

（三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构

（四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施

（五）人力资源规划的评价和修正

第三节人力资源需求预测

一、人力资源预测作用

1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。

2. 人力资源管理：依据；员工积极性。

二、人力资源需求预测的内容

1. 人力资源需求预测；

2. 人力资源存量和增量预测；

3. 人力资源结构预测；

4. 特种人力资源预测。

三、人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1. 构建人力资源需求预测系统：总体经济发展；人力资源总量和结构；模型与评估；

2. 预测环境与影响因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；

3. 岗位分析；

4. 资料采集与初步处理。

（二）预测阶段

（1）现实人力资源需求量；

（2）未来人员流失状况；

（3）未来人力资源需求量。

（三）编制人力资源需求计划

四、人力资源需求预测的技术路线与方法

（一）原理：惯性原理；相关性原理；相视性原理

（二）对象指标和依据指标：

（三）定性预测方法：描述法、经验预测法、德尔菲法

（四）定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。

第四节人力资源供给预测与供求平衡

（一）人力资供给预测内容

1.内部供给预测：自然流失、内部流动、跳槽；

2.外部供给预测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一

是和择业心里偏好。

（二）人力资源内部供给预测的方法

1.人力资源信息库：技能清单、管理才能清单

2.管理人员接替模型

3.马尔科夫模型

（三）人力资源供求平衡

人力资源供求平衡；人力资源供小于；人力资源供大于求。应根据具体情况，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等协调平衡。

1.供小于求：生产率；平调、培训、延长时间、临时用工。

最有效方法是科学的激励机制、培训提高技能、改进工业设计，提高生产率。

2.供大于求：机构合并或关闭、减少工作时间、多人分担、退休、辞退。

第二章招聘与配置

第一节素质测评体系的构建

一、素质测评的原理：

个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事相宜）。

二、素质测评的类型：

选拔性、开发性、诊断性、考核性、

三、素质测评的主要原则

客观和主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合

四、素质测评的量化形式

一次量化和二次量化、类别量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比例量化、当量量化

五、素质测评标准体系

（一）要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有意义）

（二）构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵

向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。

（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系

六、素质测评程序：

（一）准备阶段

1.收集必要的资料；

2.组织强有力的测评小组；

3.测评方案的制定；确定对象范围和测评目的、设计和审查指标和标准、

编制与修订参照标准。

4.选择合理的测评方法：效度、实用性、公平程度、成本。

（二）实施阶段

1.测评前的动员；

2.测评时间和环境的选择；

3.测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据

（三）测评结果调整

1.引起测评结果误差的原因：

2.测评结果处理的常用分析方法：

3.测评数据处理：

（四）综合分析测评结果

1.测评结果的描述:数字描述、文字描述

2.员工分类:调查分类标准、数学分类标准

3.测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法

七、素质测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、问卷法、投射技术）、

知识测评（记忆、理解、应用、分析、综合、评价）、能力测评（一般能力、特殊能力、学习能力、创造能力）。

第二节面试的组织与实施

一、面试的基本程序

（一）面试的含义

按预设的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程；

（二）面试发展趋势

面试理论和方法不断发展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不

断扩展、面试官专业化和提问弹性化。

（三）面试基本程序

1.准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试官

2.实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段

3.总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档

4.评价阶段：整个面试过程。

（四）面试中的常见问题

1.面试目的不明确；

2.面试缺乏系统性；

3.面试问题设计部合理；

4.面试标准不具体；

5.面试考官的偏见。

（五）面试的实施技巧：

1.充分准备；

2. 灵活提问；

3. 多听少说；

4. 善于提取要点；

5. 排除各

种干扰；6. 进行阶段性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意思考；

9. 注意肢体语言沟通。

（六）招聘时应注意的问题

1. 简历不能代表本人；

2. 工作经历比学历更重要；

3. 不要忽视求职者的个性特征；

4. 面试官要注意自身的形象；

5. 让求职者更多的表现机会；

6. 注意不忠诚、欠缺诚意的应聘者；

7. 让求职者了解组织；

8. 慎重做决定。

二、结构化面试的组织和实施

（一）结构化面试问题的类型

背景性问题、知识性问题、思维性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题

（二）行为描述法的内涵

1.实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本；

2.假设前提：过去的行为预测未来的行为、说和做是两码事；

3.要素：情境、目标、行动、结果。

（三）基于选拔性素质模型的结构化面试

（一）构建选拔性素质模型

（二）设计结构化面试提纲

（三）制定评分标准和等级评分表

（四）培训考官

（五）面试及打分

（六）决策

三、无领导小组讨论的组织和实施

（一）评价中心

情境中，评定其是否胜任岗位要求。主要方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

（二）无领导小组讨论概念

评价中心的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。（三）无领导小组讨论的优缺点

1.优点：互动效应、互动、过程真实，易评价、难以掩饰、测评效率高；缺点：题目的质量、对评价者和测评标准的要求高、易受影响、伪装。（四）无领导小组讨论的程序

1.准备阶段：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。

2.具体实施：宣读指导语、讨论阶段

3.评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。最终评价报告。

（五）无领导小组谈论的题目设计

1.题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择问题、资源争夺性问

题、实际操作性问题。

2.题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。

3.题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、

试测（题目的难度、平衡性）、反馈和修改及完善。

第三章培训与开发

第一节培训规划与课程设计

一、培训规划的概念

员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。

二、培训规划的主要内容

培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师、计划的实施。

三、培训规划的程序

培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目

标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。

四、制定培训规划要求和注意的问题

要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）

注意问题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡。

第二节培训课程的设计

一、培训课程的要素

培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。

二、培训课程设计的程序

（一）培训项目计划：企业培训计划；程系列计划；训课程计划

（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。

（三）信息与资料的收集

（四）课程模块设计

（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时间）。

（六）课程演练与实验

（七）信息反馈与课程修订

第三节培训资源的开发

一、培训中的印刷品

工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

二、培训教师的来源

外部培训师的优点：选择范围大、可获取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。

外部培训师的缺点：企业与培训师缺乏了解，增加风险；外部教师与学员学员缺乏了解，降低有效性；可能缺乏实践经验；成本较高。

三、培训教师的选配

1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

2. 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；

3. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；

4. 具有培训经验与技巧；

5. 熟练运用培训中所需的培训教材和工作；

6. 具有良好的交流和沟通能力；

7. 拥有培训热情和教学愿望；

8.善于在课堂上发现问题并解决问题；

9. 具有引导学员自我学习的能力。

第四节管理人员的培训设计

一、管理人员的技能组合

不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的，各级管理人员能力的最优化组合。即管理者理念技能最重要，中层管理者人文技能最重要，基层管理者专业技能最重要。

二、管理技能开发的基本模式

在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。

第二节员工培训效果的评估

一、培训效果评估的含义

培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。

二、培训效果评估的作用和内容

（一）培训前的评估的作用和内容

作用：保证培训需求确认的科学性；培训计划于实际需求的合理衔接；培训资源的合理分配；保证培训效果评估的科学性。

内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估；培训计划评估。

（二）培训中的评估的作用和内容

作用：活动按照计划进行；根据情况反馈调整培训计划

内容：培训活动参与情况；培训内容；培训进度与中间效果监测评估；培训环境监测；培训机构和培训人员监测。

（三）培训后的评估的作用和内容

作用：是否达到目标；行为改变是否为培训之功；培训效益；培训工作者的工作内容：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估

三、培训效果评估的程序

（一）做出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的。

（二）制定培训评估的计划：选择培训的评估人员；选定培训评估的对象；建立培训评估的数据库（硬数据和软数据）；选定培训评估的方式；选定培训评估的方法；确定评估方案。

（三）收集整理和分析数据

（四）培训项目成本收益分析

（五）撰写培训评估报告

（六）及时反馈评估结果：培训管理人员；高层；受训者；受训者直接主管。

四、培训效果评估指标和标准

（一）培训评估的四个层次：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估。

（二）培训评估的五个成果：情感成果；认知成果；技能成果；绩效成果；投资回报率。

五、培训效果评估的方法

问卷调查；访谈法、座谈法、观察法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。

六、培训效果评估报告

导言（背景、评估目的和性质、以前评估）、报告摘要、评估实施的过程、阐明评估结果、解释、评论评估结果和提供参考意见、附录。

第四章绩效管理

第一节绩效考评的方法与应用

一、绩效考评的校标

（1）校标：指标和标准，为了实现组织目标，对绩效应达到的水平要求；（2）类别：特征性校标；行为性校标；结果性校标。

二、绩效考评方法的种类

（一）行为导向型考评方法

主观考评方法：结构式叙述法、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法；

客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权

选择量表法。

（二）结果导向型考评方法

短文法、劳动定额法、目标管理法、直接指标法、成绩记录法、绩效标准法（三）综合型的考评方法

图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法（一个核心、三个原则、四个字）、评价中心法

绩效考评方法的评价：有效性，准确性、可行性、功能性、开发性、经济性三、绩效考评方法的应用（受以下各种问题的制约和影响）

（一）分布误差：强迫分布法

宽厚误差（原因）、苛严误差、居中趋势。其中宽厚误差的原因有：标准（低、主观）；考评者（缓和关系、护短、骨干、激励、发展）、反复沟通。

（二）晕轮误差：建立工作记录制度；评价标准要详细、具体、准确；对考评者进行培训

（三）优先和近期效应

（四）后继效应

（五）个人偏见

（六）自我中心效应（对比、相似偏差）：强迫分布法

（七）工作绩效标准（客观原因）

第二节绩效考评指标和标准体系设计

一、绩效考评指标体系设计

由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

（一）绩效考评指标体系的设计原则

1. 针对性原则；

2. 科学性原则；

3. 明确性原则。

（二）绩效考评指标体系的设计方法

1. 要素图示法

2. 问卷调查法

3. 个案研究法

4. 面谈法

5. 经验总结法

6. 头脑风暴法

二、绩效考评标准的设计

绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

（一）绩效考评标准设计原则

人力资源部部门建设方案与工作规划

人力资源部部门建设方案与工作规划背景人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。人力资源部部门职能职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。一、部门使命在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）；公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）；公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）；各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在：我们是最易于沟通和合作的团队；我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队；我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在：热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣；本部门员工能够积极与人合作共创佳绩；本部门员工勤奋努力且具有上进心；本部门员工业务能力以高速度不断成长；本部门员工综合素质不断提高；本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人；本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感；本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能

大讲堂管理制度

集团大讲堂管理制度 1、目的：为了打造高绩效学习型组织，提升公司综合管理能力，培养适宜菲思特集团发展的执行型人才，搭建人才训练平台，特拟定此管理制度。 2、范围：适用于**集团 3、职责：人力资源部：对此制度进行完善修订，并牵头组织落实。讲师团队：根据此制度要求所安排的课程表义务担任讲师任务，为企业持续发展培育人才基础。集团各部：组织人员参加学习，并坚决执行此制度要求。 4、开课时间：每周五晚18:30----20:30（人力资源部负责提前安排受训人员的就餐准备工作） 5、开课地点：集团多媒体室 6、内容： 6.1讲师构成：集团公司中、高管团队，外聘讲师团队。 6.2、课题内容：涵盖企业发展所需要的制度、标准、管理工具、专题讲座。课题内容每月根据讲师团队构成特点，由人力资源部在月初拟定课程表下发执行。 6.3受训对象：此课堂作为集团公司主导的公开课，原则上公司全员在不影响正常工

作的情况下全部参加，若因工作需要（产线生产中）无法脱身，基层干部以上人员除留守人员外则要求班长、品检、办公室文职人员、车间主任、部门经理、分管领导均必须参加培训。 6.4授课方式：采用多媒体PPT教学及板书教学为主。 6.5、课前准备：讲师必须在每周四将教案电子版本上交人力资源部，人力资源部提前在开课前安排PPT教学播放准备工作。受训人员必须提前一天将受训人员工作协调安排好，以保障准时参加培训。 6.6、课堂纪律：所有受训人员不得迟到，早退，无故旷课，受训人员必须签到，若未按照此标准执行，参考薪资考核管理办法执行考核。课堂要将手机调到震动或者静音，保持课堂纪律。课堂互动要积极踊跃配合讲师，以达到快乐学习，加快知识消化，学以致用。 6.8定期考核：每个季度组织一次考核，试卷由讲师团队编写，由人力资源部组织考核安排，考试成绩纳入到调薪、晋级参考依据中。 6.9相关文件：薪资考核管理办法培训签到表。

人力资源框架图

第一章人力资源规划第一节组织结构设计与变革一、组织结构设计（一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）；（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；（三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题）（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性二、组织结构模式（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）三、组织结构设计程序影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。四、组织结构变革（一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略；

2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。（二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价（三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。第二节人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容：（一）狭义：人员配备、补充、晋升；（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展；

人力资源部规划方案

高拓公司人力资源部规划方案一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。

性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。

系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发市场，吸收订单。(具体见下表)。系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。劳动力已经成为各类企业重点匮乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员工收入在同行业居上游标准。劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执行力度欠缺。前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升，在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%

“技术大讲堂”火热开讲

“技术大讲堂”火热开讲 “广中江高速技术大讲堂开讲……” “成都地铁技术大讲堂开讲……” “鲁南高铁技术大讲堂开讲……” 近期，十四局五公司“技术大讲堂”活动在基层各单位火热展开。各项目通过课题培训、现场观摩、对标学习等方式加大培训力度，提升技术人员的素质能力。为提高公司整体技术实力，十四局五公司狠抓技术人员培训，深入开展“技术大讲堂”活动，要求每个项目每月至少组织2次集中授课，通过外请专家、内育骨干，因地制宜地开展培训。不搞形式，不走过场。公司召开技术管理工作专题会议，对活动的开展详细部署，并专门下发通知，对活动的目的、内容、方法等进行明确，由公司工程技术部和各项目共同推进，确保活动取得实效。活动启动后，公司分管领导、技术专家率先垂范，以各类技术培训会、座谈交流会等形式向基层技术人员传经送宝，零距离沟通交流。在成都片区铺轨技术培训会上，公司副总经理兼总工程师陈忠锋分享个人成长经历和工作经验，宣讲公司在技术管理、技术人员培养等方面的新举措，对各项目“技术大讲堂”活动的开展情况进行督导。 “纵横预算软件培训会”“管片生产关键工序控制”“数码电子雷管推广应用培训”“检测标准以及试验结果评定”……各项目也立即响应，合理安排培训计划，妥善处理工学矛盾，迅速刮起学习“风暴”。

为了让大家都能在培训中得到成长和锻炼，活动要求每名技术人员都要走上讲台轮流授课，并且要将以往“坐着讲”的方式，变为“站着讲”，从而达到更好的培训效果。各项目总工根据授课人不同的专业、岗位、特长特点，科学准确地选定授课题目。授课人员在对所授课程进行深入系统地学习后，走上讲台充分展示，教学相长，共同提高。公司工程技术部监管人员全过程把关审核，并通过视频同步参加培训，认真点评指导。自5月下旬活动开展以来，十四局五公司已有20多个项目陆续举办了“技术大讲堂”活动，近300名技术人员参加了培训。

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案一、人力资源规划现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

人力资源管理整体架构

人力资源管理整体架构【摘要】在现代企业管理中，人力资源管理占有十分重要的地位，但很多管理者对人力资源管理认识不足，导致企业人力资源整合力度不够。本文力从人力资源管理的各个环节对人力资源管理进行一个较为系统的概述，旨在为人力资源管理做一个系统架构。【关键字】人力资源管理、工作分析、规划、招聘、培训、绩效、报酬。一、人力资源管理概述 1.1人力资源的概念人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力、心力等人力因素的总和及其形成这些因素的基础。 1.2人力资源的特点人力资源具有以下几个特性一、能动性，人这种资源具有主观能动性。二、时效性，人力资源存在于人的生命之中，遵循人的生命周期，生老病死皆有一定之规，时效性非常明显。三、再生性，人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生

产。人的再生性，除受生物规律支配外，还将受到人类自身意识、意志的支配、受到人类文明发展活动的影响，受到新科技革命的制约。四、社会性，人力资源的社会性主要从两个方面考虑，一个是人力资源的形成与社会发展程度息息相关，两外一个是人力支援的使用与社会环境紧密相连。 1.3人力资源的衡量人力资源和其他资源一样，也可以从数量和质量上来衡量，而企业人力资源的数量通常和企业员工数是一致的，所以就人力资源来说，质量的衡量比数量的衡量要更为有效、更为实际。人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。影响人力资源质量的因素主要有四个——遗传和其他先天因素、卫生保健、教育和培训。 1.4人力资源管理的含义自从1954年德鲁克提出人力资源的概念之后，人力资源管理遮掩概念也获得飞速发展，对于它的含义，国内外的学者们也给出了很多的解释，综合起米，可以将这些概念归纳为4类。第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，人力资源管理被看成是一个活动过程。第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和

人力资源部组建方案及工作实施规划

人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发

的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误，提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系人力资源规划体系面试录用管理体系人才测评管理体系职业生涯规划体系培训开放管理体系薪酬管理体系绩效管理体系人事事物管理体系劳动关系管理体系职位分析管理体系企业文化建设体系招聘管理体系人力资源的供需平衡，结构优化。内部晋升制度制度、职业规划辅导制度，提升员工未来规划意识。招聘渠道、筛选制度、匹配程、岗位说明（任职资格）。有效甄别、留住有效人才、合理委婉拒绝。公正公平测量人才的抗压能力、素质、能力。提高人才核心竞争力，培训管理制度。培训入职和岗前。合理规划薪酬结构发挥激励作用。激发员工潜在能力。 KPI - 360- 平衡记分卡 - 个人部门企业目标的明确。员工异动（入职、离职、晋升）、员工关系（欢动策划、执行）。劳动合同管理，风险规避、认识纠纷处理制度，做到和谐园区目的。营造和谐的企业环境，加强员工之间的良性竞争。职位任职资格，职位分析，职位说明书。是认识挂你工作的基础。

某集团人力资源部规划方案设计

基于某集团事业部制人力资源部规划方案某集团人力资源部 2017年9月

目录前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》

前言一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。二、公司人力资源发展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。

第一章人力资源战略目标一、公司层面对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。二、业务层面能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。三、职能层面结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。第二章人力资源现状分析

广播电视台人力资源部工作总结.doc

广播电视台人力资源部工作总结广播电视台人力资源部工作总结为了强化全台有关学习培训、任务管理工作，今年我台成立了人力资源部。人力资源部主要负责全台新上岗人员和现有人员的有关制度和业务的组织培训工作，同时负责台里出台的政策制度、工作任务目标的落实监督和考核奖励落实工作。人力资源部成立4个多月以来，主要协助台领导开展了以下工作：一是配合办公室组织部分同志参加了市县组织的“科学发展大讲堂”、“如何创建成功团队”讲座等五次集中学习活动，使大家学有收获。二是配合台领导组织台宣传各科室集中进行了一次公益广告及栏目包装宣传广告的制作和评审工作。这次活动既促使大家对自己的工作进行了一次新的认识，提高了自我宣传的意识，又丰富我台荧屏。经过台领导和同志们共同评审，集中大家智慧，制作出的精品公益广告及栏目包装宣传广告作品，在我台几个频道同时推出，观众反映良好，起到很好社会宣传效果。三是协助台领导组织召开调频直播专题研讨会，并通过全台主持播音人员悉数参加，与会领导现场打分评议的形式，评出了调频直播的佼佼者，通过这种形式有效的促进了主持播音人员的业务学习热情，目的就是为了提高调频直播水平，满足县里工作需要，树立良好宁津形象。五是认真搞好上级有关部门组织的评奖工作，工作中积极督促有关科室送评作品的制作，认

真对待送工作。作品送评前，按照台里的要求积极组织台内自评工作，提高了送评作品质量和获奖几率，送评作品没有因为送递出现过任何差错。六是组织宣传各科室认真学习了中国共产党第十七届六中全会公报及中央深化文化体制改革、推进社会主义文化大发展大繁荣等若干问题的决定的主要内容，使大家对我国核心价值体系、文化体制改革与经济体制改革并重以及社会评价体系、文化回归、基本公共文化、文化的群众属性等有了了解。七是组织宣传各科室开展以节目作品审评形式的研讨会，对提高我台自办节目水平起到了一定的促进作用。八是对新到岗位的同志进行了一次培训，主要向他们介绍了我县广播电视发展的光辉历程，以及需要知道的我台的相关制度和应了解的一些情况。今后，我们要将业务学习和培训结合起来，坚持每个月开展一次。九是认真开展了对广告稽查工作的监管。监管主要采取与有关科室负责人经常进行情况交流，起到工作督促作用，较大限度的避免了工作差错，保证了这两项工作健康有序的开展。十是对有外宣传任务的科室进行考核。每天查看《新闻联播》，记录和刻录我台用稿，每月一号及时无误将各科室任务完成情况送达台领导和县主要领导。 12月，计划组织一次宣传业务学习考核，进一步加大广告稽查监管力度，加强个人创收的督促，为全台各项任务的顺利完成做出努力。明年的工作将增强计划性，各项工作努力实现规范化制度化，同时把各项工作做得更细，努力发挥好参谋助手作用。

关于开展“干部大讲堂”的通知

关于开展“干部大讲堂”活动的通知各单位：为深入贯彻落实么总工作报告及系列重要讲话精神，切实发挥领导干部带头示范作用和特长经验，聚焦生产经营中的现实问题促进培训转型，有效做实各级培训工作，确保全年任务目标圆满完成。公司拟开展“干部大讲堂”活动，让更多领导干部登上讲台，推动公司做优做强做大，实现质量效益发展。一、活动目标 1.以身作则，有效调动员工的学习积极性和主动性，提高学习效果。围绕“四保一压”工作目标，抓骨干、夯基础、促提升； 2.分享生产管理经验，讲述方法，提高工作效率管理绩效； 3.宣传形势、把握政策、拓宽视野、提升能力，提高站位； 4.立足本职带队伍成常态，培养精兵强将，让新人挑大梁。二、人员范围公司三、四级专家，副科级及以上领导干部。三、培训内容 1.安全生产、提产降耗、指标优化的经验窍门； 2.廉洁自律、责任担当、创新创效的培养塑造； 3.政策解读、形势教育、治企理念的认知见解；

4.高效管理、风险防控、选人用人的办法制度； 5.费用管控、成本压缩、考核评估的方法措施。四、活动实施（一）车间生产系统课时要求：不少于2课时/人/年；培训对象：班组长、专业技术人员、业务骨干；培训方式：本车间内集中授课，解决生产、管理问题。（二）部室管理系统课时要求：不少于2课时/人/年；培训对象：不限；培训方式： 1.岗位大练兵方式，本部门或对口业务人员集中授课； 2.“关门办公”下基层方式，通过座谈、交流等形式服务一批人，培养一些人、关注一群人，解决基层问题；要面向基层给系统、给知识、给思想，发挥职能作用。（三）公司级公开课针对通用性强、实用价值高的专业课程，公司将组织公开课进行知识共享。五、具体管理 1.各级领导要高度重视此项工作，结合职责及单位实际，认真查找问题，通过培训提升人员素质和能力。请各单位务必于每季度开始前7天内将本季度培训计划报送人力资源部。

网络大讲堂活动方案

HR联盟网络大讲堂活动方案2011-11-15

一、活动时间 2011年11月25日，晚上8点整，（参与活动的同学需要提前15分钟进入频道，为保证活动质量，我们将在YY的语音活动频道设置密码，密码会在QQ交流群中公布）二、活动地点 YY频道：97048192（重庆人力资源协会网络大课堂）三、活动背景中国经济全面转型时代，中国的人力市场，呼唤着价值结构变革。重庆，一个充满发展机遇和发展活力的城市，在新的政治、经济形势下比以往更加需要优秀的人力资源管理人才；重庆市人力资源管理协会＊（HR联盟）应运而生。协会本着沟通、交流、学习、合作的宗旨诚邀重庆地区各高校、企业正在教授或从事HR相关工作的老师和职业经理人共同参与到协会的活动中；通过沟通交流提升重庆地区对于HR专业的研究水平，拓展行业内部及跨行业、跨地、各专业经理、人力资源专家学者之间交流的渠道；推进本地区人力资源领域的创新发展。（*注：以下简称“协会”）

四、活动意义和目标通过本次“网络大讲堂”活动，拓宽协会内部的交流渠道，创新协会内部的交流方式，丰富协会的活动内容；深化协会内部成员彼此间的认识，吸引更多在高校正在学习HR相关知识的同学加入到协会中来，提升本协会在重庆HR业内的影响力。作为本协会第一次举办的正式交流活动，此次活动重在推广活动模式，普及应用软件的使用方法，摸索出一系列可行性高、参与度广、实用性强的活动方式。同时，通过此次活动加强协会内各部门工作的协调能力，建立完善一套完整可行的信息通报制度，在交流平台内部培养出一批参与协会活动的骨干力量，为今后协会开展各类交流活动积累组织经验，总结出一套符合本协会的活动方法。五、活动参与人员 “网络大课堂”主讲人：重庆大学冯明教授。特邀嘉宾：重庆长安集团XX、重庆XX公司人力资源总监诚邀同学：重庆大学（约XX人）、西南政法大学、重庆工商大学、重庆科技学院、重庆理工大学。工作人员：周勇、邱琳、刘畅。六、活动内容重庆大学的冯明教授有多年从事人力资源管理专业的研究经验(简述一下他的成就)。在此次活动中，冯明教授将对XX这个问题进行深刻分析，提出自己对于XX

员工讲堂策划案

员工大讲堂策划案 1、目的：为建立开放的分享机制和营造良好的学习文化氛围，给员工搭建一个沟通、交流的平台，希望通过此平台，员工都能抱着开放的心态分享自己的知识和经验，并在分享中与他人共同不断提升和成长。2、原则 2.1坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，开展内容丰富、形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2.2坚持自主培训为主，外部培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以内部培训为主，外部培训为辅的培训体系，立足自主培训，搞好基础培训和常规培训。 2.3坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过培训带来的突出业绩和工作表现将可获得激励性培训或晋升机会。 3、培训周期一月1—2次，或根据公司实际情况及员工需要做适当调整。4、讲师组成以公司内部讲师为主，外聘讲师为辅，主要包括以下四个部分： 4.1公司管理人员； 4.2公司内训师； 4.3具有专项知识的员工； 4.4外部专业讲师。

5、培训方式 5.1集中授课； 5.2光碟视频播放； 5.3体验式教学。 6、课程安排及介绍（可根据实际情况做调整）员工大讲堂课程分阶段举办，具体内容如下：第一阶段：学习引导阶段，时间为6个月，选择贴近工作和生活，、通俗易懂的课程，激发员工学习的兴趣，提高员工学习的积极性和主动性；第二阶段：学习加强阶段，时间为1年，对课程进行深化和引申，提高员工的岗位技能，形成健康乐观的生活态度，逐渐提升员工的职业素养和知识水平；第三阶段：学习成熟阶段，循环上课，根据不同类别员工进行针对性培训，如班组长、保安、锅炉工、大学生、管理人员、办公室人员等，建立专项培训体系，完成学习型组织的建立。现将第一阶段的课程内容做简单介绍，后续课程根据实际情况进行安排。 6.1沙漠掘金课程目的：透过游戏的体验引导，发掘出团队做好目标设定及目标管理的重要性；发现资源的不当使用所造成团队或公司的影响及破坏；训练领导能力，尤其是在管理、沟通等方面。运用团体游戏的方式，在不知不觉中显现出问题，发掘出问题的实质，让员工体会自身

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。一、人力资源规划管理人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。二、人事管理人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

人力资源管理体系建设方案详细

人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，

公司人力资源规划方案

目录一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................