由战略思维到战略规划

从心理学的角度而言:思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以命运是由习惯和思想决定的,有什么样的思想就决定什么样的命运。

由战略思维到战略规划?杰克.韦尔奇曾说过:“掌握自己的命运,否则将被别人控制。”同样,企业没有战略,前途只有灭

亡！?在企业的日常工作中,经常可以看到企业领导每天都忙于解决内部的资金、人事、营销、产品等问题，为钱从哪里来?人往哪里去？货往哪里销?资金往哪里投？而头痛;公司老总也忙于解决下属企业的各种问题,忙的不亦乐乎。很多人都会问——“如果企业领导不解决问题,那他做什么?”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中,是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中,如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向,导致局部的进步偏离整体目标,甚至破坏整体目标。??在笔者所服务的企业中，人力资源部门与技术部门一直在为鼓励创新而绞尽脑汁,常常可以看到大量的计划、指令和方案,但是恰恰没有进行战略规划。在繁杂的项目文件中,事无巨细地解释了各

种程序、目标、方法和完成计划的截止日期,惟独没有关于变革和创新会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。为此，笔者曾专门与部分中层领导进行过讨论，令人失望的是他们中的大部分人对此感到困惑不解,或认为与自己毫不相干。笔者不得不承认，程序和形式上的改变并没有把人们有机地组织起来，激发他们的变革热情，事实上,它可能恰恰起了副作用。由此笔者认识到,如果没有切实可行的战略规划，企业创新和变革的努力就很

?战容易在一大堆混乱且自我矛盾的项目中烟消云散。?

略涉及到全局性,战略错了以后没有回旋的余地，一招不慎全盘皆输。吴邦国副总理曾说过：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。企业中决策错误的话,执行力度越大,领导能力越强,决策错误带来影响越大,这个浪费是不可挽回的,这个浪费比其它浪费大的多。而理念(观念)的错误更胜于决策的错误。正是理念的错误导致了决策的错误,造成战略的失误,故此战略问题对企业来讲是一个生死攸关的问题。?

战略决策为什么会失误？笔者认为这恰恰是我们经常混淆企业的战略目的,认为建立战略的目的就是要降低运营成本，提高运营效率，这并不是真正的企业的战略。企业战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多公司比较缺乏的能力。一些企业通过与咨询公司的合作，已基本上达到了改善运营水平，与国际接轨的目标。对于它们来说,下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的,而需要在战略上突破原先的思维

?成功的战略管理是为企框架,建立起全新的竞争战略。?

战略管理的演进与发展趋势

战略管理的演进与发展趋势【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道

路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。表1 战略研究理论的演进过程发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河

战略管理第4版徐飞案例分析要点

战略管理案例(Strategic Management : Cases) （第4版） 2019年11月

目录案例1战略管理的新变化案例基本资料案例分析要点案例2万丰科技：跨国并购的隐形整合案例基本资料案例分析要点案例3数字化转型，数字化不是答案，转型才是案例基本资料案例分析要点案例4转型：企业的再生案例基本资料案例分析要点案例5战略落地七要诀案例基本资料案例分析要点案例6同仁堂健康的战略转型变革案例基本资料案例分析要点

案例1战略管理的新变化案例基本资料战略管理的新变化内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动。近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。趋势2：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈。在互联网时代，Uber、Airbnb、美团等一个又一个独角兽企业的业务呈指数级增长，其成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同。未来企业的竞争优势不仅来自长年累月的自身积累，也可以通过借力借势和交换来获得。趋势3：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合。基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断寻求和培育新的增长点。IBM、通用电气、惠普等无不如此。趋势4：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生。一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统“赋能”，以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统“使能”作出更大贡献。趋势5：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”。中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是投资于未来而造成的暂时的、主动的亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。

战略规划是门艺术,战略管理才是科学

本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。各位企业家，各位老朋友，大家下午好！今天我们聊聊战略管理这个话题。我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。 01 一战略规划是门艺术，战略管理才是科学因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。 Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？ A：答案是肯定不一样。因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。 Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？ A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。各位同学，你们看这是多大的浪费。这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版 02 战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。 Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？ A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，

战略管理的演进与发展趋势

战略管理的演进与发展趋势 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

战略管理的演进与发展趋势【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论着是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1战略管理理论研究演进过程的简要回顾现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研

从战略管理到战略规划的十大检核

从战略管理到战略规划的十大检核 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

从战略管理到战略规划的十大检核咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。

笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核： 1、“战略四步曲”检核一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。 2、顾客价值检核战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。 3、资源重点检核高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的

安索夫的战略管理

安索夫的战略管理 2013.01.14 09:36 来源：学习时报作者：汪建成王婉瑨字号：【大中小】伊戈尔·安索夫（HigorAn-soff），世界公认的战略管理领域的鼻祖。1950年，安索夫于史蒂文大学和布朗大学毕业之后，进入著名的兰德公司担任方案研究员。随后，又就职于洛克希德航空公司，并担任洛克希德电气公司的副董事长兼总经理。他从1963年开始了学者生涯，先后在卡内基·梅隆大学、范德比尔特大学、斯德哥尔摩经济学院和欧洲高级管理研究院担任教授。安索夫最有代表性的三部专著分别是《公司战略》、《战略管理》和《植入战略管理》，这三本书代表了安索夫在战略管理领域的研究思路。安索夫的第一部著作《公司战略》于1965年问世。该书标志着公司战略理论的正式诞生。在《公司战略》发表之前，战略管理和规划还仅仅是一种笼统又模糊的概念。当时的管理者虽然已经开始对企业进行一些长远的规划，但实际上只是浅尝辄止，知其然不知其所以然。同时，有一部分学者也提出了关于战略管理的理论，然而这些理论零散不成体系且可行性低，很难运用到企业实际的经营管理之中。在书中，安索夫从战略在军事和艺术领域的运用出发，通过区分企业政策、行动方案和企业决策与战略的区别来界定公司战略。公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。安索夫的战略管理思想有一个较长时期的形成过程。在《公司战略》之后，1972年他在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，并指出战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序，而不仅仅是在战略规划时才考虑它的适用问题，即进一步明确了战略管理的重要性、必要性和可行性。随后，又于 1976年发表了《从战略规划到战略管理》。在这本书中，安索夫对战略管理这一概念进行了明确的解释：“企业高层管理者为保证企业的可持续生存

从企业战略管理到职业规划

从企业战略管理到职业规划摘要随着社会的发展，企业与个人的发展压力逐渐增大。企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为谋求长期生存和不断发展，逐渐产生了企业战略管理这一门学科。进行企业战略管理企业首先要明确其战略使命，知晓其社会价值然后根据内外环境进行合理的战略分析；然后根据分析结果逐渐形成战略方案；在方案实施之前以及实施的过程中要不间断的对其进行战略评估，这样才能帮助企业加快发展步伐。同样的道理也适用于我们个人的职业规划，要明确目标，了解社会环境，为自己规划好蓝图。关键词企业战略管理职业规划战略分析战略方案战略评估机械工程师

所谓企业战略，即企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体策略。对一个企业而言，企业战略可以将将总体战略目标和局部战术目标有机结合，将企业的近期目标和长远目标统一于企业日常的生产经营活动中。企业，如果没有战略管理，在激烈的市场竞争中可能会生存下去但绝对不会走的很远。一、企业进行战略管理是从战略分析开始的。一个企业必须明确其战略使命，知晓其存在的社会价值，通过对企业面临的外部环境和自身内部条件的科学合理分析，才能制定出适合本企业发展的战略目标。企业的战略使命，通过提出企业的价值标准来确保企业行动目标的一致性，指明企业的发展方向并明确企业经营的核心业务，有助于协调不同利益相关者之间的关系和树立企业良好的形象。明确企业所处的环境则有利于企业发现和预测到其在自身经营活动中遇到的机会与威胁，主动地适应环境的变化。企业所处的环境包括企业面临的宏观环境和行业环境。对企业所处的宏观环境分析，主要是运用PEST 分析，即分析企业所处的政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。通过这四个因素，可以看出当前的宏观环境是否有利于该企业的发展。但是企业同时还必须将宏观环境分析与行业环境分析相结合，才能清楚的了解企业所处的环境。对企业的行业环境分析，通常运用波特五力分析模型。这五力分别是:供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。这五力决定了企业在行业竞争中是处于弱势地位还是强势地位，决定了企业的市场定位和具体的竞争策略。但是内因对事物的发展变化起着决定性作用，所以仅仅了解企业的外部环境变化是不够的，还需要对企业的自身有个客观清醒的认识，明确企业的战略能力所在。因此需要运用SWOT分析方法分析企业的企业的优势、劣势这些外部因素和企业的机会、威胁这些外部因素。同样道理，我们在进行自己的职业规划时也应该从职业分析开始。现在我们所学专业为机械设计制造及其自动化，假设将来专业对口的话，将从事机械工程师这个职业。网上有资料表明，机械工业在我国经济结构调整中扮演着重要角色，关系到经济的造血能力、扩大内需能力、科技的蓄积能力和开发创新能力，发展机械工业也是提升生产效率最

企业战略管理理论综述

“战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认为，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略：设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略” 的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标” （ Chandler，1962）。

战略管理理论

战略管理理论（Strategic Management Theory）产生的背景战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重视。从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的[[战略规划]。[编辑] 主要理论观点什么是战略管理呢？战略一词原来是军事术语。《中国大百科全书》中的解释是：战略是指导战争全局的方略。英语中战略叫“strategy”，在《简明不列颠百科全书》中的解释是：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有两大学派，行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。战略管理理论的主要观点： 1、安索夫的资源配置战略理论观点安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家。他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显著，获得“公司战略之父”

战略管理理论

第一章战略管理理论 1.企业战略的含义与特征含义p3 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。特征p5 （1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性 2.企业战略管理的内涵和特征内涵p6 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。特征p6 （1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 3.企业战略与战略管理的区别p6 企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。 4.企业战略的要素P9 （1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应 5.企业战略的层次p12 从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。 6.战略管理的一般过程p18 战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。 7.企业战略管理的演变p22 大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。代表人物：科学管理创始人泰勒。后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。（3）战略计划阶段由于经营环境的变化，从20世纪60年代后期开始，战略计划成为企业生死攸关的大事，战略计划取代了长期计划职能，战略正式引入到企业经营管理领域。（4）战略管理阶段战略管理兴起于20世纪70年代中后期。 8.战略管理理论的发展p25 战略管理理论的产生与发展大致经历的三大阶段：（1）以环境为基点的经典战略管理理论（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论 9.经典战略管理理论的主要思想p26 （1）企业战略的基点是适应环境（2）企业战略的目标在于提高市场占有率（3）企业