管理流程设计变革与流程再造
管理流程设计与流程再造
第一讲流程变革的意义（上）
中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。
一、企业的困惑
当前企业存在的主要困惑有：
企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；
部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”
二、什么是“流程”
在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：
为达成某一结果所必须的一系列活动；
活动集合了所需的人员、设备、物料；
活动达成为顾客创造更多价值的结果。
从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。
形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。
什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。
三、中国企业在管理上的三大“癌症”
1、缺乏战略的导向
2、组织和流程前后顺序颠倒
3、组织老化
四、流程的五大特征（上）
流程具有的5个特征：
可以被准确衡量的投入；
可以被准确衡量的产出；
可以被准确衡量的品质；
可以被准确衡量的成本；
可以被准确重复的过程。
从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！
第二讲流程变革的意义（中）
一、流程的五大特征（下）
{案例}
I BM公司的流程改造
若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。
当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系
、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。
二、传统企业的流程体系
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
图2-1 传统企业的流程体系
由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为：
纵向的层级管理；
部门间内部矛盾；
内部的衡量指标；
疏忽市场与客户。
三、宝塔式企业的组织结构
宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。
企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。
图2-2 流程特征透视
透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：
横向水平的部门参与；
集中注意在客户身上；
重视跨部门的信息流；
注重客户的衡量指标。
第三讲流程变革的意义（下）
一、流程变革的必要性
流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1、顾客第一：
企业不再处于市场交易的上风；
顾客拥有决定与支配的主导权；
2、竞争激烈：
必需重新发展更佳的作业流程；
快速持续改善以保持竞争优势；
3、变革需求：
企业必需重新定位、重新组织；
企业必需重建系统、重振活力。
二、流程变革的作用
流程变革的作用是：
对股东投资产生高额回报；
将策略性目标转换成结果；
快速并大幅度的业绩改进；
明显增加收入并降低成本。
总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！
三、不同的管理变革比较
不同的管理变革比较：
１、常规改善
注重于日常工作的改善
“由下而上”的改善活动
注重对内部客户的影响。
2、流程优化
注重核心企业流程改善；
注重跨职能部门的改善；
“由上至下”的改善活动；
注重对市场客户的影响；
注重对战略目标的影响。
四、流程变革与ISO9000的区别
很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。
流程变革的特点是：
与公司战略紧密结合；
有赖高层领导的承诺；
注重客户和市场要求；
基于衡量和分析改进；
与奖惩激励紧密结合。
ISO9000的特点是：
与品质控制紧密结合；
有赖于执行层的承诺；
注重内部的工作协调；
基于现状的文本描述；
与通过审核紧密结合
五、流程变革的思考逻辑
1、企业的战略目标和战略意图？
2、根据战略目标锁定的客户群？
3、关键客户的关键需求和要素？
4、目前运营系统的问题和差距？
自检
作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。
第四讲流程与战略的关系
一、企业战略与运营系统的关系
对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：
定义企业的战略目标以及衡量手段；
确定优先次序改进动力/程序/项目；
确定战略如何与企业运营系统整合。
图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用
二、案例通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：
●追求覆盖率，发展属下所有企业
●执行复杂的衡量和控制系统
●关注增长目标，240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：
●每个领域的第1或第2
●在各组织之间分享权利
●企业自决战略
●13个全球单位，取代利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末，通用电气的战略则是：
●用六西格玛引导关键流程
●企业强调服务
●13个全球化单位
●以客户为中心的组织
从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2 领导团队战略思想的转变
三、流程与战略目标的关系
流程与战略目标的关系可以归纳为：
核心流程必须确立关键点；
流程的关键点就是考核点；
考核必须与激励机制匹配。
因此，没有目标及流程就无法考核！
【示例】战略目标与KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。
对于市场，评价指标一般是：
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
对于股东，评价指标一般是：
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
对于产品，评价指标一般是：
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
对于雇员，评价指标一般是：
保持度
知识/培训
职员
其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。
由此，可以得出，流程评价指标一般是：
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。
目标/目的现在业绩种类KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值
驱动因素
财务
客户
销售/市场
营运
员工
其他
流程变革与战略的关系可用下图来表示：
图4-3 流程变革与战略的关系
第五讲流程与战略/客户的关系
一、流程变革与战略的关系
通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：
图5-1 基于战略的流程管控体系
基于战略的流程管控体系：
战略决策流程（方向性）
运营流程（增值性）
管理控制流程（效率）
二、战略规划流程与其他流程接口
战略规划流程与其他流程接口如下图所示：
图5-2 战略规划流程与其他流程接口
三、平衡计分法的启迪
在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：
股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；
顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；
内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；
学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
四、客户的价值确定
客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。
可用下图来描述客户价值确定的过程：
图5-3 客户的价值确定
市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：
图5-4 客户和市场的要求
<自检>
为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容考量结果留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
保持度
知识/培训
职员
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
第六讲流程与客户的关系
一、确定客户要求及其解决方法
确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：
目标：
识别流程的关键客户要求。
中心主题：
收集分析并确定客户心声；
制定客户导向的相关策略；
将客户心声转成客户要求。
客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商--流程输入—业务流程—流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示：
图6-1 客户的价值重点客户交流的重点为：
客户投诉；
客户称赞；
产品退货；
合约取消；
市场份额；
客户背叛；
客户获取；
客户推荐；
电话拒绝；
其他类型。
客户心声的来源可用下图来表示：
图6-2 客户心声的来源由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：
步骤1：建立客户信息系统渠道；
步骤2：聆听并且收集客户心声；
步骤3：把心声转化成关键要求；
步骤4：制订衡量和改善的指标。
制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示：
图6-3 衡量客户心声
以客户为中心的业务策略包括三个步骤：
步骤1：制订以客户为中心的业务策略
制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献80%价值的20%核心客户。如下图：
图6-4制订以客户为中心的业务策略
那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求： 对客户的购买起决定性作用；
客户价值观的重要组成部分；
对客户是“必需”和“必要”的；
可以被衡量的客户认定规格；
客户可接受的业绩表现范围；
关联到业务流程的产出目标。
步骤2：聆听客户心声
内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下图：
图6-5 聆听客户心声
内部和外部的资料指：
公司内信息
行业专家
二手资料
竞争者
聆听站指：
投诉
客户服务代表
销售代表
账单
应收账款
收款
研究方法指：
会见
聚焦团体
调查
观察
步骤3：确定关键客户要求
确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程。
图6-6 确定关键客户要求
二、寻找差异及其解决方法
差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。
通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。
图6-7评估差异的方法和工具
通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下图：
图6-8通过流程分析减少误差
寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。
典型的因果图如下：
组织创新与变革(完整版)
组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
时代光华-管理流程设计与管理流程再造
管理流程设计与管理流程再造 内容提要 第一讲流程再造――管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件
第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参与部门 4、绘制流程图 第四讲现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避免失误 第六讲流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景
管理流程设计与流程再造模板
管理流程设计与流 程再造 1
《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造( BPR) 的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造( BPR) 的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代, 美国麻省理工学院迈克·哈默( ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ) 教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮( ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ) 提出了管理流程再造( BPR, 即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ) 的概念, 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计, 从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改进。 2
如果进一步扩大企业流程再造的概念, 就不但仅是对流程进行再造, 而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则, 大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程, 流程表示企业的工作程序, 流程被规范化以后, 在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆经过对企业原有业务流程的重新塑造, 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整, 提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时, 流程再造专家经过调查发现, 其中一个小时用于病人的麻醉, 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备, 一个小时的折旧费可能就是几百美元; 而且麻醉期间并不需 3
建设单位设计变更流程制度
建设单位设计变更流程制度
第一条目的 1.1 为了加强设计变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量 和工程进度，特制定本流程。 1.2 通过对设计变更申报资料进行审查、审批，确保设计变更的及时性、合理 性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章。设计变更共分为三类： （一）一般设计变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质 量和安全，不影响美观，变更发生费用在10000元（含）人民币以下的； （二）较大设计变更：变更发生费用在10000元以上，100000元（含）以 下的； （三）重大设计变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、 主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在100000元以上 的。 第三条设计变更的体现形式分为四类： （一）由设计单位提出的设计变更； （二）由建设单位提出的设计变更； （三）由施工单位提出的设计变更； （四）由客户提出的变更申请。 对上述提出的工程设计变更，提出部门备齐相关原始资料，总工办、工程部应认真审查，确定是否进行变更。 第四条设计变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单 可准确计算工程量。 第五条设计变更单由项目管理部按楼号分专业依发生先后顺序进行编号（如金福花园项目1号楼建筑第一次变更，变更页数为1页，编号应为JF-1-JZ-1-1 ），并与后 附的设计院出具的变更单内容对照。 第六条设计变更的控制 1．设计变更控制原则： 1.1 符合国家规范：设计变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的
设计变更工作流程及要求-参考模板
设计变更工作流程 相关责任部门完成设计变更内容并完成专业会签： 建筑专业：由设计部负责； 结构专业：一般变更由项目经理部负责、设计部配合； 重大变更由工程管理部负责、项目经理部和设计部配合； 水电气暖通专业：由项目经理部和设计院负责。 成本管理部对变更估价。 注：1、重大设计变更的概念： 1）单体建筑总平位置的调整及因此引起的补勘； 2）建筑造型调整，外立面材质和色彩的定板及调整； 3）建筑高度的调整、楼层标高的调整； 4）建筑结构体系、布局的调整； 5）影响工程进度超过3天的设计变更； 6）室内装饰材料（磁片、地砖、吊顶面板等）的定板及调整。 2、设计变更实施后，需重复进行变更的，报公司领导审批后进行变更；造成超过1万元以上经济损失的，报公司总经理审 批。 3、设计变更单由部门长签字生效。 4、在设计变更工作流程中各部门应充分沟通、全力协作，切实提高工作效率。 5、实行“首问负责制”：首先发现需变更设计者，有责任知会相关专业责任部门并确认已进入设计变更流程。 6、应急情况处理：必须立即执行且延缓实施会造成更大损失的变更可由设计部（或项目部）负责人签署并实施，但在处理过 程中必须知会工程管理部及相关部门并在变更实施之日起3日内完成相关手续。 7、效率途径：相关责任部门在已明确设计变更做法的情况下，可在完成设计变更单及专业会签的同时知会工程管理部进行分
类管理。
设计变更的要求 掌握设计变更的要求 1.设计变更的主要原因 （1）经过会审后的施工图，在施工过程中，发现施工图仍有差错与实际情况不符者； （2）因施工条件发生变化与施工图的规定不符者； （3）材料、半成品、设备等，与原设计要求不符者。 2.设计变更的内容、手续及要求 （1）公路工程设计变更应当符合国家有关公路工程强制性标准和技术规范的要求，符合公路工程质量和使用功能的要求，符合环境保护的要求。 （2）公路工程设计变更分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更。 （3）公路工程重大、较大设计变更实行审批制。经批准的设计变更一般不得再次变更。 （4）公路工程勘察设计、施工及监理等单位可以向项目法人提出公路工程设计变更的建议。设计变更的建议应当以书面形式提出，并应当注明变更理由。 （5）公路工程设计变更工程的施工原则上由原施工单位承担。原施工单位不具备承担设计变更工程的资质等级时，项目法人应通过招标选择施工单位。 （6）由于公路工程勘察设计、施工等有关单位的过失引起公路工程设计变更并造成损失的，有关单位应当承担相应的费用和相关责任。 （7）新工艺、新技术以及职工提出合理化建议等受到采纳，需要对原设计进行修改时，均需用“变更设计申请”向设计单位办理修改手续。 （8）重要工程部位及较大问题的变更必须由建设单位、设计和施工单位三方进行洽商，由设计单位修改，向施工单位签发“设计变更通知单”方为有效。 （9）如果设计工程作较大变更而影响了建设规模和投资标准时，需报请原批准初步设计的主管单位同意后方可修改。 （10）“图纸会审纪要”、“设计变更通知单”“技术联系单”等技术文件，都要有详细的文字记录，一并会成明细表归入工程档案，将作为施工和竣工结算的依据。 考试难度 ---精心整理，希望对您有所帮助
信息技术带来的教育教学变革
信息技术带来的教育教学变革 在人类文明的进程中，任何一类信息媒体技术应用于教育都曾对 教育产生过世大的影响，以文字和印刷术的出现为代表的技术进步更 是在教育领域引发了一场巨大的变革。当代信息技术给教育技术体 系各分支带来的影响。要使教育信息化，就必须将新的教育技术引入 到教育领域，这样势必引起教育领域的巨大变革。 一、信息技术发展对教学模式产生的变革 教学模式主要包括教育体制、教育组织形式和动作规则等主观 形态的技术。传统的教学模式以教师中心，知识的传递主要靠教师 对学生的灌输，学生在教学过程中自始至终处于被动状态，其主动 性和积极性难以发挥，不利于培养学生的发散性思维、批判性思维 和创造性思维，也不利于创造性人才的培养。在信息化的教学过程 中，教师采取开放式的教学，只是课堂的管理者、组织者、指挥者， 计算机和网络则取而代之进行“传道、授业、解惑”；学生不仅是 知识、信息的接受者，而且是课堂活动的积极参与者。 二、信息技术发展对教学内容产生的变革 传统的教育教学中，课程的设置、课时的要求以及授课内容都 有严格的规定性，教师按大纲要求备课，按照规定的授课时间授课， 课程与课程之间也缺乏交融，每门课的老师基本上只是讲授本门课 的知识，使学生所掌握的知识往往支离破碎，不能达到学科间的交 叉和融会贯通。 随着信息技术在教育中的运用，课时与课程的要求相应较为灵活，教师借助教学支持系统和备课系统，可以采集到各学科的大量相关知识信息，用以支持自己的授课内容，这样不仅大大地丰富和
生动了自己授课内容，而且极大地扩大了学生的知识面，实现了学 科知识之间的融合，使学生的知识具有了整体性和连贯性。现代信 息化教材依靠计算机巨大的存储容量，开发功能强大的软件，兼容 了音像教材和纸版教材的功能，不仅能实现真实再现，还能模拟真 实过程，使静态信息转化为动态信息，抽象概念形象化。目前越来 越多的教材实现了多媒体化，它们不但包括文字和图形，还能呈现 声音、动画、录像以及三维图像，通过超媒体链接，使得画面、声 音、文字融为一个动态的连续过程，一改过去“活人读死书”的状 况，使书本知识变得鲜活起来。 三、信息技术发展对教学方法产生的变革 一位心理学家认为，知识并不是简单地由教师传递给学生，而 是学习过程中学习者在大脑中主动地进行建构而形成。信息技术和 与其相伴随的学习环境必然带来教学方法上的革命，信息时代的教 与学的方法将产生根本的变革。 （一）教师的“讲”变为“导”。信息时代教师仍然是一个非常重要的教育角色，但是，教的方法已经有本质上的变革。教师的讲课应该变为向导式的引导，教师在介绍了基本的知识以后，教师的主要任务是引导学生进行积极主动的学习与探索活动。只有这样才能充分发挥学生的潜在能力以及丰富的信息资源的作用，达到教学效果的质与量的高水平。 （二）学生的“听”变为“学”。传统的教育方式以课堂教育为主要形式，以教师为教学主导，以文字化的教案为授课内容，进行面对面的正规教学。信息时代的教学过程中，学生应该承担更多的责任，具有更大的主动性。因而具有更大的创造性。信息时代，教科书与教师不是仅有的知识来源，学生除了从课堂上学习知识外，更重要的是运用学习的技能，从丰富的学习资
管理流程设计与流程再造(终审稿)
管理流程设计与流程再 造 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
管理流程设计与流程再造 第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料；
活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中）
信息化给教学带来的变革(1)
信息化教育给教学带来的变革 单位： 姓名：
摘要： 进入21世纪，社会飞速发展，信息技术对教育发展具有革命性影响，教育改革和发展正面临着明所未有的机遇与挑战。以教育信息化带动教育现代化，促进教育的创新与变革，教育信息化充分发挥现代信息技术优势，信息技术与教育的全面深度融合，在提高教育质量，推动教育理念的变革和培养创新人才等方面具有重要作用。 关键词： 教育信息化教育变革师生关系转型
随着社会的飞速发展，信息技术也得到了空前提高，从近些年来全国教育工作会议的召开，到教育部推出了“面向21世纪教育振兴”行动计划，再到各地蓬勃发展、如火如荼的教育信息化热潮，教育信息化建设已成为当今教育，特别是素质教育、创新教育中的发展趋势。 因此“什么是教育信息化？教育信息化与教育改革又存在这怎样的关系？教育信息化会对教学带来怎样的变革？……”这些都是我们中国教育者应该认真思考和面对的问题。下面我们来依次看看 一、教育信息化的概念 教育信息化的概念是在20世纪90年代伴随着信息高速公路的兴建而提出来的。美国克林顿政府于1993年9月正式提出建设“国家信息基础设施”（National Information Infrastructure，简称NII），俗称“信息高速公路”（Information superhighway）的计划，其核心是发展以Internet为核心的综合化信息服务体系和推进信息技术在社会各领域的广泛应用，特别是把信息技术在教育中应用作为实施面向21世纪教育改革的重要途径。美国的这一举动引起世界各国的积极反应，许多国家的政府相继制定了推进本国教育信息化的计划。
组织与业务流程再造(1)
《组织设计与流程再造》教学大纲 课程英文名称：Organization Redesign & Process Reengineering 班级：2002级工程硕士(湛江班) 任课教师：王明联系电话：87579107 Email:bmwangm@https://www.360docs.net/doc/ad14372543.html, 1.教学目的与要求 本课程目的在于使学生能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，使学生了解近百年来管理思想和组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。 要求： ⑴熟悉近百年来管理思想和组织变革的演变过程。 ⑵不同时期的组织结构类型和特点。 ⑶主要的组织结构的控制方式。 ⑷企业流程再造的背景和意义。 ⑸信息技术对组织和流程再造的影响 ⑹掌握产品与服务流程的基本框架 ⑺掌握流程再造的基本方法：全新设计法和系统化改造法。。 2.教学方法 课堂讲授与多媒体辅助教学（50%）；课堂讨论（15%）；案例分析（15%）；阅读论文（20%）。 3 参考文献与阅读材料 ⑴J. 佩帕德，P. 罗兰著. 业务流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版) ⑵Hammer, M. & Champy, J. Reengineering the Corporation. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993 ⑶CCTA, BPR in the public Sector: An overview of business process reengineering. London: HMSO, 1994 ⑷吴伟浩、吴伯田、许庆瑞．企业组织结构创新的历程和规律．科学管理研究．1999.12 ⑸[英]迈克尔·科伦索/高俊山、贾振全译.组织变革改善策略——组织演进与变革.经济
医疗器械设计变更控制程序
1目的 为了对产品设计开发过程中和生产维护过程中的设计变更进行有效的控制，使本公司的产品能更进一步满足顾客的要求和满足标准和规定的要求。 2 范围 本程序适用于本公司设计开发全过程的变更。 3 职责 3.1 设计变更意见可以由设计开发部根据标准或规定要求的变更而提出，也可以由生产部根据产品原材料的变更而提出，也可以由销售部根据顾客要求或市场要求提出； 3.2 设计变更意见都必须由设计开发部汇编成书面意见后呈生产负责人审核，然后报管理者代表审批，并报总经理认可； 3.3 生产负责人对本程序的有效运行负责； 3.4 管理者代表对本程序的有效运行实施检查、监督。 4 内容 4.1 设计的变更发生在设计开发、生产和维护的整个寿命周期中，设计人员应正确识别和评估设计变更对产品的原材料使用、生产过程、使用性能、安全性、可靠性等方面带来的影响。 4.2设计开发过程中的变更 4.2.1 在设计开发过程中，任何与项目原有规定或要求不一致或存在缺陷，不合理或可以做得更好等原因，以及其它原因需要变更的，相关人员均可提出变更申请，变更申请理由包括但不限于： ◆原材料使用生产的可行性 ◆产品的可靠性 ◆生产成本 ◆标准要求 ◆性能、结构等方面 ◆客户有要求时 ◆设计阶段所产生的错误 ◆设计后期发现在制造、安装、维修等环节的问题 ◆监管部门技术审评提出的设计更改 ◆法规要求的更改（安全性要求、标准升级、强制性标准的执行等） ◆风险分析所要求的更改；
◆上市后发生不良事件因设计缺陷引起的更改等 4.2.2 相关人员应填写《项目变更申请表》，由本部门负责人审核批准后，提交设计开发部。 4.2.3 设计开发部负责人根据《项目变更申请表》，初步判断项目变更是否需要，是否可行，是否需要组织人员评审，并提出意见，报管理者代表审核，总经理批准。 4.2.4 变更申请可行，但不需要组织相关人员评审的，经总经理批准后，将《项目变更申请表》分发给相关部门及人员。由设计开发部组织相关人员实施变更工作。 4.2.5 当变更涉及到主要设计开发参数和性能指标的改变，或其它有重大影响的，应由设计开发部组织相关部门及相关人员进行评审。并编写《设计变更评审记录》。 4.2.6 《设计变更评审记录》至少包括以下内容： ◆应当包括更改对产品组成部分和已交付产品的影响； ◆设计和开发更改的实施应符合医疗器械产品注册的有关规定； ◆设计更改的内容和结果涉及到改变医疗器械产品注册证（备案凭证）所载明的内容时，企业应当进行风险分析，并按照相关法规的规定，申请变更注册（备案），以满足法规的要求。 ◆是否需要对变更进行适当的验证和确认，确保符合人身安全及法规要求。 ◆当选用的材料、零件或者产品功能的改变可能影响到医疗器械产品安全性、有效性时，应当评价因改动可能带来的风险，必要时采取措施将风险降低到可接受水平，同时应当符合相关法规的要求。 4.2.7 所有变更相关的资料、记录，均应与项目设计开发资料和记录一起长期保存。
设计变更管理程序
设计变更管理程序 1总则 施工的依据是设计图纸及资料，任何修改设计图纸、资料及要求的，都必须办理设计变更手续。为规范设计变更的管理，特制定本管理程序。 2设计变更提出的原因 2.1设计图纸有差错。 2.2设计与实际情况不符合或设计条件有变化。 2.3现场条件所限，采用的材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求。 2.4 上级机构对设计修改的正式批件。 2.5施工差错。 3设计变更分类 根据川电总 [2001]66 号文的规定，将设计变更分类为一般计变更和重大设计变更两类。 3.1重大设计变更：发电工程、重大设备变更 50 万元以上( 包50 万元 ) 。 3.2一般设计变更 : 上述金额以下为一般设计变更。 3.3设计变更通知单由业主档案管理人员按规定分发并存档备查。 4管理程序
4.1一般设计变更 4.1.1属设计承包商自身的设计修改，由设计人或设计工代出“设计修改通知单”，并按《设计工地代表工作制度》审核、签字后交项目监理部和业主单位核签、确认后执行。 4.2.2属施工承包商、设备供货商提出的变更要求，提出方以“工作联系单”递交项目监理部，项目监理部与业主协商后做出决定，轉交设计承包商，由设计承包商斟酌考虑，如同意，则提出《设計變更通知单》，交项目监理部和业主核签，确认后执行。 4.2.3属项目监理部、业主单位提出的变更要求，项目监理部( 通过业主 ) 、业主单位均以”工程联系单”递交设计承包商，由其斟酌考虑，如不违背设计原则，由设计承包商提出”设计变更通知单”，项目监理部、业主核签、确认后执行。 4.2重大修改设计 4.2.1 属设计承包商提出的重大设计修改由设计承包商出“设计修改通知单”，并经设计院内部审核、签字后，交项目监理部、业主单位核签，由业主单位上报原设计审批单位批准后执行。 4.2.2属施工承包商、设备供货商提出的重大设计变更要求，提出方以“工程联系单”交项目监理部，项目监理部与业主单位协商后做出决定，转交设计承包商由其斟酌考虑，如同意则提出“设计变更通知”并经设计承包商内部审核、签字后，交
建设单位设计变更流程制度
设计变更管理办法 **** **年**月
第一条目的 1.1 为了加强设计变更管理，规工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和 工程进度，特制定本流程。 1.2 通过对设计变更申报资料进行审查、审批，确保设计变更的及时性、合理 性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条设计变更是对设计容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章。 设计变更共分为三类： （一）一般设计变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观，变更发生费用在10000元（含）人民币以下的； （二）较大设计变更：变更发生费用在10000元以上，100000元（含）以下的； （三）重大设计变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在100000元以上的。 第三条设计变更的体现形式分为四类： （一）由设计单位提出的设计变更； （二）由建设单位提出的设计变更； （三）由施工单位提出的设计变更； （四）由客户提出的变更申请。 对上述提出的工程设计变更，提出部门备齐相关原始资料，总工办、工程部应认真审查，确定是否进行变更。 第四条设计变更应将工程变更容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可 准确计算工程量。 第五条设计变更单由项目管理部按楼号分专业依发生先后顺序进行编号（如金福花园项目1号楼建筑第一次变更，变更页数为1页，编号应为JF-1-JZ-1-1 ），并与后 附的出具的变更单容对照。 第六条设计变更的控制 1．设计变更控制原则： 1.1 符合国家规：设计变更应是对原设计中不满足国家规、法规的部分进行变 更，使之满足国家相关规、法规；
互联网+ 信息技术对教育过程带来的变革
互联网+信息技术对教育教学过程带来的变革阎良区康桥初级中学林亚 “互联网+“这个词我们已经不陌生了，不管是生活，学习还是工作，已经无处不在。作为信息技术教师，我们更加深切体会到，互联网+信息技术教学已经逐渐改变着教育的技术方向。 互联网+信息技术教学，形成了网络教学平台、网络教学系统、网络教学资源、网络教学软件、网络教学视频等诸多全新的概念，由此，不但帮助教师树立了先进的教学理念，改变了课堂教学手段，大大提升了教学素养，而且，更令人兴奋的是传统的教学组织形式也发生了革命性的变化。 正是因为互联网技术的发展，以先学后教为特征的“翻转课堂”才真正成为现实。同时，教学中的师生互动不再流于形式，通过互联网，完全突破了课堂上的时空限制。学生几乎可以随时随地随心地与同伴沟通，与老师交流。在互联网天地中，教师的主导作用达到了最高限度，教师通过移动终端，能即时地给予学生点拨指导，同时，教师不再居高临下地灌输知识，更多的是提供资源的链接，实施兴趣的激发，进行思维的引领。由于随时可以通过互联网将教学的触角伸向任何一个领域的任何一个角落，甚至可以与远在千里之外的各行各业的名家能手进行即时视频聊天，因此，教师的课堂教学变得更为自如，手段更为丰富。当学生在课堂上能够获得他们想要的知识，能够见到自己仰慕的人物，能够通过形象的画面和声音解开心中的各种疑惑，可以想象他们对于这一学科的喜爱将是无以复加的1．教育信息化带动现代化 信息技术作为一种手段对教师的教学方式产生了很多的影响，在信息技术进入课堂的初期，信息技术在学校教学过程中的应用很不理想，教师
在课堂教学中被动地使用信息技术，当时教师使用信息技术设备是有次数要求的，每一位教师在学年之中必须使用一定的时间。但是发展到现在，我们可以看到，在学校中教师们都是抢着去使用信息技术设备，很多教师已经将信息技术设备融入到了日常的课堂教学之中，在缺乏信息技术手段支撑的情况下教师们很难上好课。 2．对学习方式的变革 信息技术手段渗透到了日常生活之中，我们无时无刻不在与信息技术工具打交道，我们在使用这些工具的同时，这些工具也在无声无息地颠覆我们延续百年的学习方式。比如，在我们日常学习过程中，当遇到一些不认识的字词时，我们要去翻字典，但是现在很多人的第一反应就是去上网，去网上找相关的解释，同样在探索一些未接触过的事物之前，我们也往往是要首先去互联网上搜索相关的内容，以对该事物有一个前期的认识，这也就是现在常常提到的一种学习方式“搜索即学习”。 3．对教学交互方式的变革 在传统教学过程中，教师与学生的交互往往发生在学校中课上或课下面对面的交互，这种交互对于教师与学生来说时间是恒定的，这就导致教师与学生的交互并不能实现人人的有效交互。而现代，随着信息技术的发展，教师们与学生的交流很多都是利用诸如QQ、MSN、博客、微博等信息技术工具或手段开展的，在这些工具和手段的帮助住下，教师不但能够实现与学生实时或异步的交互，同时还能够实现师生之间，生生之间的一对多，多对多的交互，这些都极大地提升了教学交互的效率。 4．对教育教学组织形式的变革 在信息技术的影响下，现代课堂教学组织形式已经发生了转变，信息
管理流程设计与管理流程再造
《管理流程设计与管理流程再造》【课程提纲】 第一讲流程再造――治理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部治理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、治理团队的建设 4、职员鼓舞机制的重建 5、营造良好的环境条件 第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范畴和参与部门 4、绘制流程图
第四讲现有流程的诊断 1、现有流程咨询题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何幸免失误 第六讲流程再造与治理信息化 1、运用现代治理手段治理流程 2、流程再造与治理信息化的关系 3、治理信息化系统的运用 【内容摘要】 第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】
流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的差不多原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾咨询公司的董事长詹姆斯·钞票皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎ ｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例 应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索 2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢 本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1．1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括： (1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3)强调团队合作。 (4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1．2两种理论的区别 BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别： (1)范围不同。 BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。
设计方案变更流程(完)
设计变更工作流程
设计变更流程说明 为了加强设计变更管理，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本流程。 一、设计变更提出 1.设计单位在提交施工图后，因设计内容自身的错、漏、碰、缺等原因，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项，提出的建筑、结构、安装、景观、装修专业的修改要求，填写《设计变更申请表》。 2.建设单位项目部根据现场实际情况提出的建筑、结构、安装、景观、装饰专业的修改或增补要求，填写《设计变更申请表》。 3.经新校区项目部负责人审核，召集论证会议通过。 二、设计变更的审批 1.设计变更的成本测算和审批。总工办核算员负责对设计变更所带来的成本变化进行分析，为最终的审批提供参考。 2.设计变更的技术核定。总工办相关经办人根据变更要求签认《设计变更申请表》，并对其经济技术性负责。 3.设计变更申请需项目部负责人签字审批，报综合办备案。 三、设计变更的实施 1.设计单位根据《设计变更申请表》出具《设计变更通知单》填写详尽的变更内容，所附图纸等资料齐全。 2.建设单位项目部负责人审批，监理单位、施工单位签字确认，综合办进行备案和分发。 3.工程部将《设计变更通知单》经工程部经办人员及工程部部长签字确认后，加盖项目部印章，联同相关附件发放给相关施工单位。涉及到需
要重新报建的，需将审批后的设计变更图纸送报批报建负责人履行报建程序后施工。 4.工程部负责跟踪变更实施情况。于每月25日之前与监理单位、施工单位核对本月设计变更的完成情况，填写《设计变更完成情况表》。 5.当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理单位和工程部应直接在《设计变更完成情况表》中确认相应的工程量，并同时告知书面核算部。 6.对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与施工单位形成书面记录，防止因漏报而给学院造成损失。 7.对于隐蔽工程及事后不可复核的工程，工程部现场工程师应督促承包单位在隐蔽部位覆盖之前会同监理人员和核算部相关人员进行现场确认，项目部现场工程师和监理单位应在变更内容完成的5个工作日内对完成时间和完成情况进行说明，并附照片作为现场资料的附件。 8. 设计变更的价款支付（设计变更按照工程款支付流程支付节点申报、同步进行，下一个付款周期进行支付）。设计变更工程款最多可以推迟一个支付节点。 9. 一个设计变更单编制一份结算单。 附表1：《设计变更申请表》 附表2：《设计变更通知单》 附表3：《设计变更完成情况表》
《管理流程设计与流程再造》试题答案
学习课程：管理流程设计与流程再造 单选题 1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确 1. A 对管理的认知和足够的重视 2. B 对资本的认知和足够的重视 3. C 对制度的认知和足够的重视 4. D 对流程的认知和足够的重视 2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确 1. A 工作的“目标” 2. B 工作的“关键” 3. C 工作的“任务” 4. D 工作的“程序” 3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确 1. A 垂直的 2. B 立体的 3. C 三维的 4. D 水平的 4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确 1. A 新产品增长 2. B 服务收入增长 3. C 传统产品 4. D 市场份额 5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确
1. A “分部”考核 2. B 全面考核 3. C 素质考核 4. D 以上都是 6.流程优化成功因素不包括：回答：正确 1. A 可计量的衡量和结果 2. B 全职的小组领导 3. C 客户和市场网络 4. D 奖励和责任、策略综合 7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确 1. A 决策流程 2. B 业务流程 3. C 管控流程 4. D 目标流程 8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确 1. A 主营业务流程 2. B 日常业务流程 3. C 管控发展流程 4. D 核心业务流程 9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确 1. A 采购管理流程 2. B 新市场开发流程
3. C 市场推广流程 4. D 市场研究流程 10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确 1. A 负责的领导机制 2. B 优化的领导机制 3. C 有力的领导机制 4. D 团结的领导机制 11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确 1. A 识别影响战略的核心业务流程 2. B 展示所有核心业务流程的现状 3. C 明确企业发展战略方向和目标 4. D 分析制定各个流程方案和任务 12.冰山原理指：回答：正确 1. A 推式流程的设计理念 2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 3. C 拉式流程的设计理念 4. D 看板控制理念 13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确 1. A 准备期应作的工作 2. B 计划评估期应作的工作 3. C 流程实施与改善应作的工作 4. D 流程评估与改造应作的工作
管理流程设计与流程再造培训
第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上）
流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中） 一、流程的五大特征（下） {案例} I BM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。 二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1 传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为： 纵向的层级管理； 部门间内部矛盾；