PDMS中文教程 2项目管理
VPD
VANTAGE Plant Design System
工厂三维布置设计管理系统
PDMS项目管理
培训手册建立项目
生成项目目录
1．建立项目目录D:\PROJECT。
2．在项目目录D:\ PROJECT下面建立新的PDMS项目，需要创建四个子目录。目录名称中前三个字母必须是由三个字母组成的项目代码，下面练习中以ABC作为新建项目的项目代码。
ABC000 存放项目中的所有数据库。
ABCMAC 存放交叉数据库连接宏（inter-DB connection macros）
ABCPIC 存放生成的平面图
ABCISO 存放与ISODRAFT出图设置相关的数据
3．在ABCISO子目录下面建立四个子目录。
LIS 存放详细列表。
STD 存放standard isometrics的设置文件
SYS 存放system isometrics的设置文件
UND 存放管段图图框
4．设置环境变量指向上面建立的项目目录。一般在\cadcentre\pdms11.2\evars.bat中设置环境变量。编辑文件evars.bat，在文件最后添加下面四行后存盘。
set ABC000=D:\ PROJECT \ABC000
set ABCISO=D:\ PROJECT \ABCISO
set ABCMAC=D:\ PROJECT \ABCMAC
set ABCPIC=D:\ PROJECT \ABCPIC
5．在Cadcentre程序组中运行Make PDMS Project项，启动项目生成程序。它实际运行的是\cadcentre\pdms11.2\make.bat文件。
6．根据提示输入项目代码ABC。
7．出现 * 命令提示符后运行宏文件，键入$m \%PDMSEXE%/makemac.mac。程序提示Creating System Virgin DB及其他几种数据库的模板，最终的提示信息是Creating module definitions referencing %pdmsexe%
8．键入finish完成PDMS项目生成。可以看到ABC000目录中包含SYSTEM数据库ABCSYS，SYSTEM备份数据库ABCSYS.BAK，MS数据库ABC，MISC数据库ABCMIS，和其他各种数据库的模板（以VIR后缀的
SYSTEM,MISC,M,DESIGN,CATALOGUE,PADD,ISODRAFT,PARATOR,PROPERTIES,DICTIONARY）。9．新项目的ABCISO目录中中并不包括standard isometrics和system isometrics的设置文件，用户可以从SAM项目中拷贝过来，也可以以ADMIN用户身份进入ISODRAFT创建。
10．在新的项目中已经自动生成了一个组MASTER,组中有一个用户SYSTEM,是超级（FREE）用户，密码是XXXXXX(大写)。现在可以以用户SYSTEM进入PDMS的ADMIN管理模块，开始下一步，规划项目分配人员。只有超级用户才能进入PDMS的ADMIN管理模块。
项目规划一：单写数据库
进入项目管理
项目管理必须以用户SYSTEM进入项目ABC的ADMIN管理模块。
设置项目支持中文字符
在命令行输入：PROJECT MBCHARSET CHI
另外，以用户SYSTEM进入项目SAM的ADMIN管理模块，键入上面命令也可以让SAM项目支持中文。
设置项目信息
Name, Description, Message最大设置119个字符，Number 最大16个字符。
项目规划的内容
包括定义组，用户，数据库和数据库组。
组相当于专业组，用户属于各个专业组，数据库相当于各个专业组的设计数据，一般每个专业组都有自己的数据库，而且，只有本专业组的用户对属于本组的数据库才有更改的权利。一个专业组的用户想要看到其他人的设计数据，就要用到数据库组。数据库组是把相关专业的设计数据库组合在一起。对其他专业的数据库只有读的权利，没有写的权利。
组TEAM
组描述组名称
管道设计A组-负责A区的管道，设备和平面图PIPEA
管道设计B组-负责B区的管道，设备和平面图PIPEB
管道设计C组-负责C区的管道，设备和平面图PIPEC
钢结构设计组-负责全部的钢结构设计STEEL
材料组-负责建元件库CATS
平面图管理组-平面图出图风格管理DRAFTADMIN
单管图管理组-单管图出图风格管理ISOADMIN
建库管理组-元件库管理PARAGONADMIN
项目组-具体负责出图风格管理，查看项目进度ADMIN
项目经理组（已建立）MASTER
完成后如下图：
用户USER
1．定义用户的名字和密码。
2．确认从属关系，用户都要属于某一个组，用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。组可以只有一个用户，也可以没有。在这个项目中DRAFTADMIN，ISOADMIN 和PARAGONADMIN组没有自己的用户，由专业负责人ADMIN来管理。一个用户也可以属于多个组，像ADMIN和SYSTEM。
3．指定用户的权限，用户的权限有两种：FREE和GENERAL。FREE权限的用户可以进入所有模块，可以更改所有的数据库。GENERAL权限的用户不能进入ADMIN和LEXICON模块，用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。
4．组，用户，数据库之间的关系：用户进入那个组，就可以做这个组的所有工作。
用户描述用户名称/密码用户权限属于组
管道设计人A(A区) PIPEA/PIPEA General PIPEA
管道设计人B(B区) PIPEB/PIPEB General PIPEB
管道设计人C(C区) PIPEC/PIPEC General PIPEC
钢结构设计人STEEL/ STEEL General STEEL
建元件库人CATS/CATS General CATS
专业负责人ADMIN/ADMIN General 所有组
项目经理（已建立）SYSTEM/XXXXXX Free MASTER
用户所在的组。
数据库类型DATABASE
PDMS项目中包括管理数据库和模型数据库。
管理数据库
SYSTEM—保存模型数据和模块的存取控制数据。用户，组和数据库信息。
MS—保存用户，模块和数据库的关系信息。
MISC—保存交叉用户信息，和交叉数据库宏。
模型数据库
DESIGN—项目中的所有设计数据。
DRAFT（PADD）—模块生成的各种平竖面图。
CATALOGUE—项目元件库和等级库。
PROPERTIES—元件库参考的材料属性。
DICTIONARY—用户自定义属性（UDAs）。
PARATOR—与Design Manager软件连接的数据库。没有该软件则不需要这种数据库。ISOD—SPOOLER模块生成的管道预制图。
数据库之间的关系
1.DESIGN设计数据库从CATALOGUE数据库中获得元件数据。
2.CATALOGUE和DESIGN数据库需要指向PROPERTIES数据库中的材料属性。
3.PADD和ISOD数据库需要指向DESIGN设计数据库。
4.DESIGN，CATALOGUE和PADD数据库中用到的用户定义属性的定义保存在DICTIONARY 数据库中。
设计数据库的更新
设计数据库包括DESIGN,DRAFT(PADD),ISODRAFT,CATALOGUE,PROPERTIES和DICTIONARY。当PDMS用户添加，改变或删除一个元素，这种变化并不马上写到数据库中，首先保存在内存中，如果内存不够，就在硬盘上生成一个临时文件。当SAVEWORK，FINISH或模块切换时，数据写到数据库的后面。如果QUIT或者直接返回到MONITOR，数据不会保存。
对数据库有只读权利的用户要想看到其他用户最新的保存的工作，要用到GET WORK。
数据库的设置
1.每一个数据库只属于一个组。所以，PDMS数据库的命名规则如下：
TeamName/DatabaseName
也就是说，生成数据库时首先要指定组。
2.一个组可以有多个数据库，像CATS组，可以建管道元件库和钢结构元件数据库3．数据库的控制级别有两种：UPDATE和MULTIWRITE。
UPDATE允许一个用户写，多个用户读。这个项目中的数据库控制级别都是UPDATE。加上CONTROLLED选项有内部警告信息。
MULTIWRITE允许多个用户写，多个用户读。后面项目中要用到。
Prince2与PMP区别
Prince2与PMP区别，PMP可免考Foundation 知识分享 多年来项目经理一直纠结于Prince2、PMP及IPMP认证证书之间，这三种项目管理权威认证，均有不错的表现，借助于AXELOS Prince2 Foundation免考最新政策，艾威整理了Prince及PMP知识领域的资料，先分享给广大网友。 2014年7月1日，AXELOS已经确认，除了PRINCE2 Foundation证书之外，也接受如下证书作为PRINCE2 Practitioner考试的前提条件：（请注意：如下证书需在证书有效期内）；这些证书包括PMI（PMP、CAPM）、IPMA（A\B\C\D）; Project Management Institute (PMI) Project Management Professional (PMP:emoji:) Certified Associate in Project Management (CAPM:emoji:) International Project Management Association （IPMA） IPMA Level A:emoji: (Certified Projects Director) IPMA Level B:emoji: (Certified Senior Project Manager) IPMA Level C:emoji: (Certified Project Manager) IPMA Level D:emoji: (Certified Project Management Associate) 关于 PRINCE2 PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的缩写，意为“受控环境中的项目”）在英国就是事实上的标准。该标准最初为英国政府开发，目前在英国和全球的私营行业都得到了广泛应用。PRINCE2是公用的，为各领域的项目管理提供最佳实践指导。 PRINCE2是基于流程的结构方法论，强调了在理解和有效表述的情况下，8个特别的组成部分如何有效降低所有项目类型中的风险。虽然PRINCE2与PMBOK有着同样的基础，但PRINCE2将PMBOK诸多领域具体化并回答了“如何在我的项目中进行应用？”的问题。 PRINCE2的结构 PINCE2并不声称像PMBOK一样全面。正如所有项目方法论都必须做的那样，PRINCE2同样建立在PMBOK的原则基础上。PRINCE2对要素（“组成部分”）进行了精选并把注意力集中在这些要素上，认为组成部分对于项目的成功评估和完工至关重要。它构建了一个能将这些要素组合在一起从而降低整体项目风险的流程，并提供了对它们予以支持的技术。《PMBOK指南》对知识领域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2则提出了一种能将这些知识领域组织起来的有效途径。PRINCE2的本质是：“以这种方法使用这些要素，是降低项目风险并保证项目质量最有效的方法。” PRINCE2的组成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的所有知识领域和细节。PRINCE2关注关键领域，因此项目经理仍需要深入、充分地利用PMBOK 和其他资源，以完成项目管理工作。PRINCE2的目的是组织和补充项目管理知识。它假定使用这些方法进行学习和工作的人们所具备的经验水平足以使他们能够填补PRINCE2所 忽视的细节。在PRINCE2中，流程、组成部分和技术的规模和内容应当根据项目的规模和性质进行调整。 PRINCE2组成部分 PRINCE2由8个“组成部分”组成。它们是：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、
Prince2项目管理模板 A16 计划
概述 目的计划是通过现实计划范围规定的主要产品、需要的活动和资源，来提供目标何时及怎样达到的文件。 例外计划与其所替代的计划的层次一致。 项目计划提供了带有计划成本的商业论证，并确认了管理阶段和其他的主 要控制点。它是项目管理委员会用来监督项目进展的基线文件。 阶段计划包括阶段特指的产品、资源、活动和控制方法，是监督项目阶段 进展的基线文件。 小组计划（如果有）应该符合分配给小组经理工作包所附的进度计划。 计划应该不仅包括创建产品的活动，还应包括管理产品创建的活动-包括保 证活动、质量管理、风险管理、配置管理、沟通和其他必须的项目控制方 法。 目录计划包含以下主题： 计划描述 (3) 计划前提 (3) 外部依赖 (3) 计划假设 (3) 包括的经验教训 (3) 监督和控制 (4) 预算 (4) 容许偏差 (4) 产品描述 (4) 进度表 (5) 建议计划来源于：项目概述文件；质量管理战略（包括在计划中的质量管理活动）；风险管理战略（包括在计划中的风险管理活动）；沟通管理战略（包 括在计划中的沟通管理活动）；配置管理战略（包括在计划中的配置管理活 动）；可获取的资源；登记单和记录单 计划可采用多种格式，包括：独立文件或项目启动文件的一部分；文件、电 子表格、演示幻灯片或心智图；项目管理工具中的条目 进度表可能以产品核查清单（计划范围内交付产品的列表，加上相应的初步 完成、质量检查、批准等关键状态日期）形式，或以项目计划工具输出的文 件形式出现。 应遵守以下质量标准： ?计划是可实现的 ?估算是基于谁将承担这些工作、或历史数据是什么这些资源的咨询 ?小组经理认可他们那部分的计划是可实现的 ?计划的详细程度恰到好处（不多也不少） ?计划符合公司或项目群所要求的标准 ?计划吸取了以前项目的经验教训 ?计划符合法律法规 ?计划包括了管理和控制活动（例如质量管控），也包括创建项目范围内产品的活动 ?计划能够支持质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略、沟通管理战略和项目方法 ?计划能够支持项目启动文件中所定义的管理控制方法
PDMS中文教程结构建库
VPD VANTAGE Plant Design System 工厂三维布置设计管理系统 PDMS结构建库 培训手册
型钢库 PDMS已经提供了较完善的元件库，包括型材截面、配件和节点库。但不一定十分齐全，所以PDMS提供了非常方便的建库工具，这些功能都可在PARAGON中实现。 设计库、元件库和等级库之间的关系 等级库（Specificaion）是设计库与元件库之间的桥梁。设计者在等级库中选择元件后，等级中的元件自动找到对应的元件库中的元件；元件库中的几何形状和数据被设计库参考。如下图。 型钢库层次结构 型钢库World下包含了许多元件库和等级库，它们也是一种树状结构库。下图就是型钢库层次结构： 型钢等级库层次结构 等级库相当于元件库的索引，其目的是为设计人员提供一个选择元件的界面，它的层次结构既与界面的关系如下图所示。 本章主要内容： １．定义型钢截面（Profile） ２．定义型钢配件（Fitting） ３．定义节点（Joint） 定义型钢截面（Profile） 练习一：定义型钢截面库 １．元件库最终的层次结构如下： ２．以管理员身份（如SYSTEM）登录PARAGON模块，再进入Paragon>Steelwork子模块。 ３．在 ４．选择菜单Create>Section，创建新的STSE， ５．在刚创建的STSE下，选择菜单Create>Element，创建三个元素：“ref.DTSE”、“ref.GMSS”和“ref.PTSS”。 现在的数据库结构如下： ６．设置。选择Settings>Referance Data… 和Display>Members…按下图设置： ７．鼠标指向CATA层，选择菜单Create>Section，创建新的STSE：example/PRFL/BOX。８．选择菜单Create>Category>For Profiles，创建新的STCA，如下图： ９．鼠标指向STCA：example/PRFL/REF.DTSE层，在命令行中键入命令：“NEW DTSE /BOX/EQUAL/DTSE”,这样新建了一个DTSE，如下图。 １０．创建截面本身。选择菜单Create>Profile，按下图设置：
项目管理方法
PRINCE 2项目管理方法 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的项目结果。 PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 PRINCE 2的管理流程 PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即 项目指导(Directing a Project，DP)、 启动项目(Starting up a Project，SU)、 项目准备(Initiating a Project，IP)、 管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、 阶段控制(Controlling a Stage，CS)、 管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、 项目收尾(Closing a Project，CP)、 计划(Planning，PL)。 这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2带来的好处 当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个项目时需 要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。 然而，现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的项目管理实
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
第三章 建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具 1 组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织 结构图、项目结构图的不同) (1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。 (2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结 构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。 ● 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。优点：专家参入管理，提高管理效率。缺点：多头领导，易造成职责不 清。 ● 线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、
隶属关系明确。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。 ● 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可 以在企业管理和项目管理中运用。 在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令； B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个指令源。 在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指 令源是惟一的。 (3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织结构实质就是组织内部职权关系的格局。请注意职权指的是组织中成员间的关系。而不是某一个人的属性。 (4)工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。图37所示的设计变更工作流程图就是代表该项工作的流程。每项工作都应编制工作流程图。所有工作流程的逻辑关 系就是工作流程组织。 (5)组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有组 织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 2 组织与目标的关系 (1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。组织做为生产要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要
PDMS中文教程
VANTAGE IPE (Integrated Project Execution) 项目一体化解决系统 中文培训手册 目录
目录 1. VANTAGE PE P&ID PDMS基础 2. VANTAGE PDMS管道元件库 3. VANTAGE 4. VANTAGE PDMS结构建库 PDMS管道等级 5. VANTAGE PDMS设备设计 6. VANTAGE PDMS管道设计 7. VANTAGE PDMS土建设计 8. VANTAGE PDMS结构设计 9. VANTAGE 10. VANTAGE PDMS支吊架设计 11. VANTAGE PDMS数据一致性检查 12. VANTAGE PDMS碰撞检查 13. VANTAGE PDMS 出图 14. VANTAGE PDMS出图管理 15. VANTAGE PDMS出图定制
16. VANTAGE PDMS 项目管理 17. VANTAGE PDMS AutoDraft 18. VANTAGE PDMS ImplantExplant 19. VANTAGE PDMS PML培训手册 20. VANTAGE PDMS Review键盘命令 21. VANTAGE PDMS Review生成avi
VPE VANTAGE Plant Engineering System 工厂系统设计数据管理系统 P&ID工艺流程图 培训手册
目录 一、VANTAGE PE P＆ID简介 (2) 二、软件安装、项目生成、AutoCAD配置 (2) 三、操作绘制P&ID (9) 四、VANTAGE PE PID项目设置 (13) 五、菜单、工具条、符号定制 (30) 六、Elite（报表生成） (32) 七、原有P&ID升级 (32)
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
项目管理 组织论
2、项目管理的组织理论 前言及2.1组织论概述：本章主要讲述组织论的基本理论和主要的组织工具。 1、组织论要解决的问题主要是3___________、___________、___________。 2、主要的组织工具：项目结构（2.6）、组织结构模式2.2、项目管理组织结构2.2、任务分工2.3 、管理职能分工2.4 、工作流程2.5 3、对于系统的理解：把建设项目视作为一个系统，明显特征有3___________、___________、___________。 4、影响系统目标实现的主要因素3___________、___________、___________。 5、组织论的重要结论是什么？组织论和工程项目管理的关系？ 6、控制项目目标的主要措施包括4___________、___________、___________、___________。其中___________是最重要的措施。 例：1、投资控制的措施（为实现某一确定的目标） 1.1投资控制的具体措施： a、投资控制的组织措施 建立健全监理组织，完善职责分工及有关制度，落实投资控制的责任。
b、投资控制的技术措施 招标投标阶段，协助确定合理标底及合同价； 材料设备供应阶段，通过质量价格比选，合理确定生产供应厂家； 施工阶段，通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费以及按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。 c、投资控制的经济措施 除及时进行实际开支费用与计划费用的比较分析外，监理人员对原设计或施工方案提出合理化建议被采用，由此产生的投资节约，可按监理合同规定予以其一定的奖励。 d、投资控制的合同措施 按合同条款支付工程，防止过早、过量的现金支付；全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会；正确地处理索赔等。 2、质量控制的措施 2.1质量控制的具体措施 a、质量控制的组织措施 建立健全监理组织，完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量控制的责任。 b、质量控制的技术措施 材料设备供应阶段，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；
PDMS项目建立步骤
1 项目建立 1.1 修改PDMS软件目录中的evars.bat文件，加入call pdmsproj.Bat语句（修改使用ultre edit 不能使用记事本） 1.2 建立pdmsproj.bat文件，加入适当语句。例如： set fjs000=E:\A VEV AFJS\fjs000 set fjsiso=E:\A VEV AFJS\fjsiso set fjsmac=E:\A VEV AFJS\fjsmac set fjspic=E:\A VEV AFJS\fjspic 1.3 建立FJS（项目代码）000、mac、pic、iso目录 1.4 依照教程指示建立项目FJS，进入软件编辑项目信息。 2 数据库的建立和相互关系 2.1 项目中的组（TEAM）的建立，TEAM相当于文件夹是项目中读写数据库的存放位置。必要的组有：ADMIN、CAT、DRAFTADMIN、EQUI、HANGER、HV AC、ISOADMIN、MASTER、PIPE等。 2.2 项目中的用户（USER）对数据库的读写权限，用户可以属于一个或多个组，有读写权限。建立SYSTEM、GUEST、ABC等用户，将已建立的各组放入用户中。 2.3 项目中的数据库（DA TEBASE&EXTRACTS）属于组，数据库中的MASTER大多数为引用库，仅有只读权限；其他各类自建库和拷贝库加入各类库中去，有读写权限。数据库列表：801、802、803、7203、7160、800、7145、7015、7146、7110、7111、7120、7121、7010、7011、7005、7006、7014、7002、7007、7000、7004、7008、7001、7003、7009、7018、7016、7017、7142、7140、7141、7143、7150、7151（此为数据库代码） 2.4 PDMS12.0 SP5数据库代码表：7203、7160、7161、7162、7130、7131、7017、7145、7146、7110、7111、7120、7121、7010、7011、7000、7001、7002、7003、7004、7006、7007、7008、7009、7140、7141、7143、7150、7151（12.0 SP5在使用中发现，7000、7001、7002、7003、7004、7006、7007、7008、7009、7010、7014、7015属于MASTER类的数据库无法包含使用，要复制成本项目自己的数据库才可以用，也就是不存在Include的问题了） 2.5 项目中的MDBs需要引用Master库和装入其他专用库。必须建立的六个库类： CA TS：7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000 EQUI：7015、7146、7145、7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000 HANGER：7015、7111、7110、7203、7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000 HV AC：7015、7121、7120、7203、7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000 PIPE：7015、7143、7142、7141、7140、7203、7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000 STURE：7015、7009、7011、7203、7150、7151、7010、7014、7006、7008、7007、7004、7003、7002、7001、7000
项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作
项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作摘要整合不力是并购失败的主要原因。将整合作为项目来管理具可行性。考虑到整合项目的特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理的选择、整合计划的制定、进度的控制、整合冲突的解决和整合风险的防范。 关键词并购后整合；项目管理；整合经理；整合计划；整合速度中图分类号F27文献标识码A文章编号1008－1151（2005）12－0122－03 收稿日期2005－07－02 作者简介郭红，女，江西吉安人，北京交通大学硕士研究生，高级工程师，研究方向：企业并购重组。 一、概述 并购是当今中国也是全球经济热点。通过并购实现企业价值增值是企业并购的目的。但并购实践证明并非每个企业都实现了预期的战略目标。麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。并购失败的主要原因是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素占已知的并购失败原因中的50%。 整合是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。什么因素导致了并购后整合的失败？一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的
并购对象，这对整合来说是先天不足；二是并购后的整合不力，即整合计划和执行的失败，可谓后天发育不良，主要表现在：整合思路混乱、目标不明，整合过程管理失控，没有处理好整合过程的冲突，对整合过程的风险估计不足等等。其中第二种情况占更大比例。 整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。如何提高整合的有效性，是困扰并购企业的难点问题，本文提出借鉴项目管理的模式和方法，探讨整合操作的新思路，寻找一种解决企业并购整合问题的新途径。 二、将整合作为项目管理的可行性 之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目共同的特性：独特性、阶段性、目标预设性、过程不确定性、工作跨部门性等。 项目是以非重复性劳动为主要特征的，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定的背景、特定的并购目的而进行的。没有两家完全相同的企业，也不会有两次完全相同的整合。其它企业甚至并购企业从前的整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性的，也是独特的。 项目的阶段性决定了项目是有生命同期的，整合从并购交易结束后正式开始到整合目标的实现结束也是阶段性的，这个阶段不能无限长，有资料表明整合不能在两年之内完成，就意味着并购的失败。 整合是为实现并购的战略目标而进行的活动。时间、成本、质量被看成项目目标管理的“铁三角”，是评价一个项目是否达到预期目标的标准，这也是评价一项整合是否有效的依据。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。1、项目组织特征（1）组织目标单一，工作内容庞杂 （2）项目组织是一个临时性机构 （3）项目组织应精干高效 （4）项目经理是项目组织的关键 项目组织设置原则、2． （1）有效幅度管理原则 （2）权责对等原则 （3）才职相称原则 （4）命令统一原则 （5）效果与效率原则 （6）适时重组原则 3、项目组织机构的类型 （1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要
采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 （2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部． 门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。 （3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。 （4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
项目管理和协调方法
1.1项目管理和协调方法 在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证： 1.1.1项目例会 由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并 确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整 理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。 由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。 在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。 所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。 1.1.2项目状态报告 在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部 经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基 础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。 1.1.3项目里程碑/阶段评估验收 在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收， 就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结 束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高 层协商确定。 1.1.4项目审计 项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、
PDMS管道设计简明教程(中文)
管道布置通常是任何一个大型项目中最费时的工作，也是产生问题最多的部分。管道建模在PDMS中一直是系统中最强大的功能之一，它最大可能地避免了设计错误的产生。Pipe routing is probably the activity that consumes most time on any large project and it is also one, which causes the most problems. Pipe routing in PDMS has always been one of the major strengths of the system, as you will discover in this module. 数据库层次(database hierarchy) 每个管道（PIPE）可以有多个分支（BRANCH），在分支下面才是具体的管件，分支与管道的不同在于分支只有两个端点，而管道可以有多个端点，这要看它有几个分支。 Branch 1 分支（Branches） 分支有两个用途： 1．定义管道的起点和终点，在PDMS中称为Head和Tail。 2．用分支管理管道上的所有管件。 当你定义分支的头和尾时，它会在两点之间出现一个虚线。
在分支下面的管件位置和顺序决定了管道的铺设。在PDMS中，不用添加管道，只须考虑管件，因为管道是根据管件的等级在两个相邻管件中自动生成的。 分支的头和尾（Heads and Tails） 所有的分支必须有起点和终点，它可以是空间的一点，嘴子的法兰面，三通或者设计中的其它点。分支的头尾顺序必须是管道的流向。而分支中的管件顺序同样重要，它决定了管道的准确性。 Elbow 2 Head is at start position of Gasket 1 Tail is at end of Gasket 2 管件的生成 生成管件都要完成下面的步骤： 1．从管道等级中选择管件。 2．定义管件位置。 3．指定出口方向。 等级(Specification) 管道元件库非常庞大，而一类管道只用到其中一小部分，将这一小部分管件总结出来就是等级。不同项目的同一等级也不一定相同，这要看材料的采购条件及业主的特殊要求。
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;
工程项目管理方法
第三章工程项目管理的方法 （一）内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导，又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法，是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理，具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动，全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 （二）学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法； 2.掌握工程项目管理的行政方法； 3.掌握工程项目管理的数学方法； 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用； 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 （三）学习重点 工程项目管理，必须在科学理论的指导下，运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地，工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时，随着管理学研究的深入和社会经济的发展，工程项目管理的方法也得到了进一步发展，全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外，对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 （四）案例分析（请点击下方案例标题） 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 （五）作业及参考答案 1. 名词解释 （1）经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时，请求第
PDMS各版本安装步骤(含中文字体,toolkit,catview)
一、PDMS11.6安装步骤 1. 解压11.6安装文件，运行setup.exe一路安装完毕。（安装盘符最好选择非系统盘） 2. 解压PDMS11.6license，复制cra.exe pdms116.crk 和license文件到pdms11.6安装目录下。 3. 双击运行cra.exe，弹出dos窗口。 4. 不停按回车键，直到提示没有文件将被替换。（大概10下） 5. 按ESC 返回再按F10退出。 二、PDMS11.6SP4安装步骤 1.解压PDMS11.6SP4直接安装。（非系统盘符下） 2.加压PDMS11.6SP4升级包，安装直到完成。 3.把PDMS11.6SP4licenseXX解压到安装目录。 4.运行patch-11.6sp47.exe按next，直到提示文件所有破解完成。 5.按pdms11.6的第6步。 6.运行安装目录下的pdms.bat 三、PDMS12.0安装步骤 1. 解压直接安装PDMS1 2.0 直到完成。（非系统盘符下）2. 解压PDMS12.0licenseXX,复制pdms.dll到安装目录下覆盖。 3. 按pdms11.6第6步设置。 4. 运行安装目录下的pdms.bat。--安装手册出自为爱买单（QQ:552066177）如有安装疑问，及时咨询 四、中文字体安装 1.中文字体f1105811901.gfb放入安装目录下。 2. 设置环境变量：a.单击我的电脑右键属性_高级_环境变量：在系统变量中新建：cadc_lang 值chinese和cadcentre_license_file值744@PC名或者IP（例如744@3d 或者744@192.168.1.110）。 3. 运行pdms 11.6或12.0安装目录下pdms.bat 弹出登录界面则OK 了。如下图1所示 图1 五、Toolkit安装
PRINCE2的7大流程
PRINCE2的7大流程——-上海信息化培训中心 为了在合适的项目级别提供相应的决策标准，PRINCE2 项目分成几个阶段（Stages），PRINCE2 要求在进行任何开发工作之前对项目进行整体决策。PRINCE2 对整个项目的准备、计划和结束（“项目准备”、“项目启动”和“项目收尾”）与每个阶段的准备和结束活动（“阶段边界管理”）进行了区分。 （1）项目准备： (SU) 能够在受控条件下开始项目。项目准备在项目生命周期管理中只出现一次，为项目管理和监督以及可行性评估提供基础。在该流程中创立项目管理委员会，并确保了解所需资源并将其用于第一阶段，即“项目启动”(IP) 阶段。 （2）项目指导： 贯穿项目始终，并确定项目管理委员会在项目监督中应履行的责任。项目指导流程位于许多其他流程的“上方”，并与其进行交互。它为项目授权、各阶段结束时批准项目的继续进行和批准项目结束（均受商业论证驱动）提供了机制。“项目指导”是一个与项目经理进行交互作用的框架，通过项目经理获取信息和帮助，进而做出决策。这是项目管理委员会唯一发挥作用的流程（除了“项目准备”，项目管理委员会在此流程中首次建立）。所有其他流程均在项目经理和小组经理的指导下进行。 （3）项目启动： (IP) 在项目周期中只出现一次。这是项目管理的第一个阶段。“项目启动”设计整体项目的管理方式，并将其记录到称之为项目启动文件 (PID) 的“合同”中。另外，“项目启动”还要求项目管理委员会对项目的第一个阶段做出资源承诺。 （4）阶段控制： (CS) 为项目经理的日常项目管理提供指导。其中包括：预定工作的工作授权和接收；问题和变更管理（处理计划外工作）；状态收集、分析和报告；可行性考虑；纠正措施；以及向项目管理委员会上报问题。“阶段控制”具有反复特
项目管理的组织理论
第2章项目管理的组织理论 学习目标： 1．掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。 2．掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。 3．了解工程项目管理规划。 重点难点： 1、工程项目管理组织结构 2、工程项目承发包模式 3、工程项目实施的组织 4、工程项目管理方案 课程内容： 项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。应认识到，组织论是项目管理学的母学科。本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具，如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工作流程等。 2.1 组织论概述 如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008 北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。 一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如： ?项目结构、 ?项目管理的组织结构、 ?工作任务分工、 ?管理职能分工、 ?工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织 一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如： ?建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目； ?建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；?一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。 2.1.2 系统的组织与系统目标的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：（如图2.1） ?人的因素， 它包括管理人员和生产人员的数量和质量； ?方法与工具， 它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。 对于建设项目而言，其中人的因素包括： ?建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量； ?该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。 对于建设项目而言，其中方法与工具包括： ?建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具； ?所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
PRINCE 项目管理方法
工程管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的工程结果。PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的工程）的缩写，它是一种对工程管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制工程的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT 工程，但实际运用中，许多非IT工程也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 PRINCE 2的管理流程 PRINCE 2提供覆盖整个工程生命周期的、基于过程的、结构化的工程管理方法，共包括8个过程，即 工程指导(Directing a Project，DP)、 启动工程(Starting up a Project，SU)、 工程准备(Initiating a Project，IP)、 管理工程阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、 阶段控制(Controlling a Stage，CS)、 管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、 工程收尾(Closing a Project，CP)、 计划(Planning，PL)。 这8个过程每个都描述了工程为何重要、工程的预期目标何在、工程活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2带来的好处 当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个工程时需要回答的，问题的答案正是构建工程管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。然而，现实中工程失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的工程管理实践（最佳实践），为工程管理提供了结构化的管理方法。在这里，结构化的工程管理意味着依据逻辑可行的、合理组织的、明确定义的步骤进行工程管理。PRINCE 2认为一个工程应具有组织好的、可控的开端、过程和结尾。比如：在启动工程前，组织和计划好各类事情；工程过程中，确保工程始终保持组织好的、可控的状态；当工程结束时，已得到了所需。也就是说，PRINCE 2定义了覆盖工程整个生命周期的一系列过程。因而，PRINCE 2工程具有以下特点： (1)有限的和定义明确的生命周期； (2)(2)定义明确、可测度的业务产出； (3)(3)为获得商业产出定义了一系列相应的活动； (4)(4)明确定义了资源总量； (5)(5)为高效地管理工程，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责。 PRINCE内置了在工程管理实践中已证明成功的最佳实践，为所有参与者提供通用语言。 PRINCE鼓励对工程责任正式的确认（谁具体负责什么），强调工程交付什么、为何交付、交付时间、为谁交付。通过可控的使用资源，PRINCE为工程管理者、执行者以及组织带来了诸多好