人力资源绩效考核方法分析

内容提要

随着市场经济经济的飞速发展，市场经济体制的日益完善，企业之间从原本的一间房几个人建一厂的粗放模式逐渐细化，人力资源管理在企业正常运转过程中的地位越来越高，绩效考核是人力资源管理的重点之一，有效且科学的绩效考核方法对企业的发展有着关键性的作用，本文将对企业中常见的绩效考核的问题进行分析。

关键词：绩效管理；平衡计分卡

Abstract

With the rapid development of market economy, perfecting market economic system, enterprises extensive mode from the original one room a few people to build a factory gradually thinning, human resources management in the enterprise is being more and more high during normal operation, the performance appraisal is one of the focuses of the human resource management, a key the effect of the development of performance evaluation method is effective and scientific on the enterprise, the problem of performance appraisal in the mon enterprise analysis.

Key words: Human resource; performance; Balanced Scorecard

一、绪论

薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。

二、绩效管理理论框架

（一）绩效理论

机构要追求卓越的运营成效，则其管理组织中的各阶层管理人员都必须时刻关注机构所制订的目标在日益变化的生活和工作的环境中体现出了什么样的绩效，我们经常会思考，只有到达什么程度的服务水平和什么样的质量才能让客户满意。

（二）绩效管理的简单理论

绩效管理，将企业战略的具体目标和私人、集体等所有人的努力相结合起来的方法，采用统一的组织、计划、协调、控制、指挥、引导等一些列的方法来达到自己想要的目标。一个企业最重要的是能够将管理层人员和具体工作人员能够很好的沟通，这样企业才能够很好的发展，绩效管理就可以达到这个效果。管理层和最前线的工作人员只要能够有统一的工作目标，管理层能做到的是辅助员工更好的工作，进行指导才能提高工作效率，调动员工的工作热情，让企业走在发展的最前端。

三、平衡计分卡理论和应用

（一）平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计

的指标体系。它不仅是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系;更是一种将组织长期战略目标和业绩驱动因素紧密结合，动态实施组织长期战略的战略管理系统。平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡(balanced scorecard, BSC)已经成为目前国际上最为流行、使用最为广泛的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1 000位公司中，有70%用了平衡计分卡系统。

1、平衡计分卡的内涵和外延

（1）框架体系

企业在各个生命周期阶段其管理、组织和运作等方面都会表现出不同的特点，平衡计分卡正是根据生命周期各个阶段的特点来确定各个阶段的发展目标而所采取的战略，平衡计分卡从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上，为每一个维度设计适当的评价指标，对各具体评价指标赋予相应的权重值，从而形成一套系统的、综合的、全面地反映企业战略的绩效评价指标体系。

财务维度:对于营利性组织而言，其主要目的要使其在激烈的市场竞争中实现经济效益的基础上体现社会。尽管不同企业对效益的时效性要求有所差异，但究其最终目的，效益是企业的生命,是各经营主体追求的最终目标。企业不同的性质，对关键财务指标的选取也各有侧重。在营利组织中，该维度的评价指标系统阐释了战略实施——通过其他维度和衡量指标的进一步细化——细化的战略实施后是否导致最终结果的改善。对于非营利组织和公共部门来说，财务指标确保组织以均衡的方式、长期持续地满足相关方的需求和期望,能够实现持续成功。财务指标主要衡量指标通常是一些传统的滞后性指标。

顾客维度:对于企业而言，持续的重视和满足顾客的需求,可以使企业获得长期的效益和效率，其效益的好坏只能取决于顾客需求满意的程度。所谓顾客满意是指顾客对某一事项已满足

其需求和期望的程度意见, 它来源对一件产品或一种服务所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。对一个企业而言,顾客满意是一个管理过程——以“顾客满意”为导向的战略管理过程。这势必导致在同一个层次上更为激烈的竞争,将满足顾客需求作为企业经营目标的定位。企业只有以客户为中心,尽量满足客户的需要,为客户创造更多的价值才能在激烈的市场竞争中获得优势，才能取得较好的效益。这也要求企业能在行业内把握市场脉搏,满足客户对产品需求。而非营利组织也必须以顾客为导向、力求满足顾客需求和期望，为顾客提供安全高效的产品和服务，才能获得企业发展所需的物质资源。

内部流程维度:内部流程主要是指企业为了要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。为了持续地增加顾客和股东价值,企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客,实现企业的价值定位。

学习和成长维度:该维度是其它三个维度的“强化剂”。对于一个企业来说，能否继续提高并创造价值，只有坚持不断创新才能得到长远的发展。学习和成长维度强调创建一种支撑学习与成长的文化, 强调一种开放、创新、应变的企业文化，追求文化和客户满意度的和谐，发挥人力资源管理的作用，追求组织文化和资源的和谐化。

（2）平衡计分卡的外延

平衡计分卡作为从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型战略描述体系。它首先要求组织将愿景转化为战略，然后将企业战略通过综合平衡计分卡的四个维度，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，描述这些战略所关注的焦点问题，最后形成广泛的组织战略性目标以及特定的个人目标，从而组织形成全面完整的战略体系。

2、平衡计分卡在绩效管理中运用的可行性分析

我国对机构的战略管理基本还处于探索阶段, 对机构战略管理论阐述较少，到目前为止并没有形成一套系统的理论体系，特别是对绩效管理形成缺乏较为深入的研究，缺乏必要的工具和

方法将机构管理的各项工作有机地组织起来，以科学、规X、动态的管理实施服务质量的持续改进,全面提升机构竞争力。平衡计分卡作为一种有效的战略管理理论必将在机构管理中得到推进与发展，这也为我们提供了一个理想的战略管理工具。

（二）绩效管理考核指标体系设计

1、绩效管理指标的要求

绩效管理的指标绩效管理的指标是指机构对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于绩效管理的整个过程来说，指标设计自然是其中很重要的一环。通常情况下，对于机构来说，绩效管理的指标应当达到以下三方面要求:

（1）指标必须为内部一致认可

虽然这个标准存在一定的难度，但是组织内部对绩效指标认可度很低往往会导致绩效指标的执行变得很难，绩效管理的认可度会降低，难以保持整个绩效考核体系的执行到位。

（2）符合SMART原则

指标的SMART原则为:

具体性(Specific)，所谓“具体性”就是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，即指绩效指标必须是具体的，即能够让机构员工知晓考核的目标或内容，在组织X围内能够明确绩效管理的重点;

衡量性(Measurable)，所谓“衡量性”就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。是指绩效指标的考核标准应当能够量化，不能量化的就不能构成指标;

可达性(Attainable)，也称为可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。所谓“可达性”主要是指对于个人而言，如果制订一个不切实际的目标，那么目标是没有意义的。即给被考评者的绩效指标应当是可以让他们通过努力能够达成，不能实现的指标只能较低雇员的积极性，

而过于轻松简单的指标又很难然被考评者产生工作动力;

相关性(Realistic)，所谓“相关性”主要是指目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现这个目标，与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大，即指绩效指标应当与组织的战略目标、工作职责等是精密相关联的;

时限性(Time-based)，所谓“时限性”主要是指目标是有时间限制的，时间限制是目标的一个检视点，即指标的设计必须要有时间限制，一方面可以让考评者监控被考评者的绩效指标实现过程，另一方面也可以让被考评者知道考评的时间限制，让他们能够有时间调节和适应。

（3）指标的数量限制

绩效管理的考核指标数量不能太多，这是因为数量多一方面会导致考评者难以协调整体工作;另一方面，会冲淡被考评者的绩效重点，导致他们的工作难以区分轻重缓急。基于平衡计分卡的卓越性能，绩效指标可以从顾客、财务、内部流程、学习和成长四个维度进行提前。

2、基于平衡计分卡进行绩效管理指标体系设计

（1）绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径

战略地图是明确说明、并用图表展示平衡计分卡四个维度的主目标的文件，它以平衡计分卡四个维度的相互关系为内核，将这四个维度通过因果关系连接起来，并以图的形式告诉机构的管理者:什么样的知识、技能和文化系统(学习成长维度)可以用来构建机构运作系统(内部流程维度)，进而给需求者带来特殊的价值(顾客维度)，同时实现财务价值(财务维度)。战略地图的是组织实施战略之旅的地标。战略地图中的每个战略性衡量目标都可以用一个或者数个绩效指标来衡量，即关键绩效指标。

（2）各种指标权重的分析和设计

各指标权重分配在整个评价系统中具有重要意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。从平衡计分卡的四个维度出发，分别对其设置下一级关键绩效指标，并对这些指标进一步进行分解，以求最恰当的反

映出集里乡镇卫生院的实际情况。

具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：

表二：

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。

不良事故惩罚办法见表三：

表三：

德尔菲法是一种定性的群体预测方法，群体成员各自独立工作，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断，克服了为某些权威所左右的缺点，减少调查对象的心理压力，使预测的可靠性增加。

在实地调研中，通过前期的沟通和准备，整个研究小组各自分工，分别从绩效管理现状、专科和移动团队建设和薪酬管理情况等角度的切入，对机头负责人和内部工作人员进行了专访，通过笔记、录音和照片等多种方式获取目标单位的第一手资料。

结论

本文分析了人力资源绩效考核的平衡计分卡，并对考核方法进行了深入对比，分析了其在绩效管理中的应用，从而能够使得平衡计分卡在绩效管理中的应用效果，并对推广平衡计分卡提供了参考价值。

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