管理学原理与实践(第七版-罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳

管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳

第一章管理者与管理

1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。

2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。

3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。

4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人

6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。

7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。

8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。

9、管理者的四项职能：

①计划：包括设定组织目标，确定战略，以及制定计划来协调活动。

②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。

③领导：指导并激励相关人员并解决冲突

④控制：督导活动。确保能够按计划实施

10、管理者应具备的职技能：

①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力

②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力

③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力

④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力

11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。

第二章管理环境

1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念

2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司

①多国公司：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在的当地国家

②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国

③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式

3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。

5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。

6、合资企业：通过战略联盟，各方为了某个商业目标建立的一个独立的组织

7、本位主义：是指管理者仅以自己眼光、从自己的角度看待事物

8、社会责任：是指企业除了承担法律和经济责任的事情，并以一种对社会有利的方式行事

9、社会义务：是指一个公司因负有承担某些经济和法律责任的义务而要从事的社会行为

10、社会响应：是一个公司为响应一些普遍的社会需求而从事的社会行为

11、道德：通常都是指一套定义正确和错误的行为规则或者原则

12、道德规范：是阐述组织期望管理者和非管理类员工遵从组织主要价值观和道德规则的正式文件

13、劳工队伍多样性：是指劳动力在性别、年龄、民族、性取向、种族、文化背景以及身体健全和残疾等方面的相似和不同

14、授权：是指员工为使客户满意，可以自主决定采取哪些必要的措施。

第三章决策基础

一决策过程：识别问题—确定决策标准—分配决策标准权重—拟定被选方案—分析方案—选择最佳方案—实施方案（决策实施：是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺）—评价决策效果

二制定决策的三种方法

（一）理性模型：即管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化

（二）有限理性模型：即管理者可以理性的制定决策，但受限于自身获得信息的能力

（三）直觉决策：即根据经验、感觉和所积累的判断制定决策

三决策类型和决策环境

（一）问题类型：1结构性问题：问题很直观、熟悉，决策者目标明确，与问题相关信息是清楚完整的 2非结构性问题

（二）类型决策：1、程序化决策（用一个标准化的方法处理一类问题）

程序：管理者处理结构性问题的相互关联的一系列步骤

规则：管理者应做与不应做的

政策：引导管理者沿特定的方向思考

2、非程序化决策

（三）决策环境 1、确定性：由于各种被选方案的预期结果可知，因而决策人员能够做出准确的决策 2风险：管理者能够对可能产生的结果估计概率的情镜 3不确定性：无法对可能产生的结果做出合理的估算

四群体决策

（一）优点：提供信息完整，接受程度高，合法性高

（二）缺点：耗费时间，受少数人主导，群体思维，责任模糊

（5——7人的群体最有效）

（三）改进群体决策质量方法：头脑风暴法（克服群体思维）、名义群体方法（独立思考，秘密写下自己的想法）、电子会议

五当代管理者要面临的决策问题

决策方式和决策人员愿意接受的防线程度是反映国家文化环境的两个决策变量

决策中创造创造力影响因素：专长（基础）、创造性思维技能、内在的任务动机（对从事有趣的、让人着迷的、令人兴奋的，使人满足的或富有挑战性的工作的渴望）

第四章计划工作的基础

1、计划：是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样

的活动来达到目标。要在什么时间范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动。

2、计划工作：是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握未来地发展，获得最大的组织成效。

*计划工作的特点

1、目标性

2、领先性

3、合理性

4、时间性

5、连续性

6、承诺性

7、普遍性

8、一定的弹性

*计划(planning)经常被称为管理的首要职能，因为它为管理者的其他职能，即组织、领导和控制，打下了基础。它既涉及目标（做什么）也涉及手段（怎么做）。

*管理者从事计划工作至少有四个理由：

1、计划工作协调各方面的努力

2、计划工作减少不确定性

3、计划工作减少浪费和重复

4、计划工作制定标准，便于控制

*计划的某些基本假设受到许多批评：

1、计划工作会导致僵化。

2、正式计划不能代替直觉和创造性。

3、计划使管理者关注今天的竞争，并非明天的存亡。

4、正式计划强化成功，这可能导致失败。

*关于战略管理，管理者需要了解什么？

1、战略管理：管理者制定组织战略所要做的工作。

2、战略：一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。

3、战略管理过程：包含有战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。

4、战略管理过程的步骤：

步骤 1: 识别公司当前的使命、目标和战略步骤 2: 分析外部环境步骤 3: 分析内部环境步骤 4: 制定战略步骤 5: 实施战略步骤 6: 评价结果

*战略管理过程（续）

1、使命：对组织目标的陈述

2、能力：完成业务活动所运用的技能和才能

3、核心竞争力：组织中价值创造的主要能力

*图4-3 组织使命陈述包括的内容

1、客户：谁是公司的客户

2、市场：公司在哪里竞争

3、对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略

4、信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么

5、对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？

6、产品或服务：公司主要的产品或服务是什么

7、技术：公司的而技术够前沿吗

8、自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么9、对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产

*SWOT分析法：将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法

1、优势：组织做得好的活动或拥有的独特资源

2、劣势：组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源

3、机会：外部环境中有利的趋势

4、威胁：外部环境中不利的趋势

*不同的战略类型

1、公司战略：一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。

A公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战略和更新战略。

a成长战略：组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。

包括以下几个方式：集中化纵向一体化横向一体化多元化

b维持战略：在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状。

c更新战略：当一个组织处于困境中时，管理层采取行动，解决正在下滑的绩效问题。

2、竞争战略：组织如何在其所经营的业务中开展竞争。

A竞争优势：如何使公司拥有与众不同的优势。B战略业务单元：当一个组织经营多种不同业务时，那些独立制定自身竞争战略的单一业务。C竞争战略的类型：

a成本领先战略：一个公司在它的行业中以最低成本为基础竞争b差异化战略：一个公司的竞争方式是提供具有异质性的产品，且该产品被客户认为极具价值。c集中战略：在一个狭窄市场或利基市场中获取成本优势（成本化集中）或者差异化优势（差异化集中）。

3、职能战略：组织的各个职能部门需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施。

*品质是一种战略武器

战略“武器”，包括：客户服务员工技能和忠诚创新品质等（许多组织都通过品质管理来建立竞争优势，吸引并留住忠实顾客群。）

*标杆管理：从竞争对手或非竞争对手那里搜寻到的能使组织获得卓越绩效的最佳实践方法。

*管理者如何设定目标和制定计划

1、目标：期望达到的结果或产出。

2、宣称目标：组织所表述的以及它希望其利益相关者相信的正式声明。

3、真正目标：那些组织实际上追求的目标，由组织成员在做什么来体现。。

*设定目标

1、传统的目标设定：目标由最高管理者设定，然后自上而下贯穿整个组织，并成为组织内各个领域的子目标。

2、计划：关于目标如何实现的书面表述

3、手段-目标链：一个整合的目标网络，其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连，低层级的目标是高层级目标实现的手段。

4、目标管理：一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。

*图4-6 认真编写的目标特性

1、将结果而不是行动写下来。

2、可衡量且量化。

3、明确的时间期限。

4、具有挑战性，同时也具有可行性。

5、以书面形式确定下来。

6、与所有相关组织成员进行沟通。

*计划的类型

最常见描述计划类型的几种方式有：

1、范围（战略的还是战术的）

2、时期性（长期的还是短期的）

3、特定性（指导性的还是专项的）

4、使用的频次（一次性的还是持续性的）

*范围

1、战略计划：适用于整个组织，是组织的整体目标。

2、战术计划：如何实现整体计划的具体步骤。

*时期性

1、长期计划：超过三年的计划。

2、短期计划：不超过一年的计划。

*特定性

1、专项计划：明确界定并且不留任何解释余地的计划。

2、指导性计划：起一般指导作用的灵活计划。

*使用频次

1、一次性计划：只能使用一次的计划，专为满足某个特殊情况的需要而制定。

2、持续性计划：不断重复的计划，为反复开展的活动提供指导。

3、承诺概念：计划周期应该够长，从而可以兑现制定计划时所作出的承诺。

*计划方法

（一）传统的计划方法

1、计划完全由高层管理者完成

2、正式规划部门：一群规划专家，他们唯一的责任是帮助管理者制定各种组织计划

（二）现代计划方法

组织成员共同参与制定、优化和维护

*管理者如何使用环境分析法

1、环境分析：通过获取大量的信息以预测未来发展趋势的一种外部环境分析方法。

2、竞争情报：环境分析方法的一种，它提供关于竞争对手的准确信息。

第五章组织结构与文化

一、什么是组织？

1、组织：创造组织结构的管理职能。

2、组织设计：当管理者建立或是改变组织结构时

*组织工作的六大影响因素

1、工作专门化：把工作活动分成单个的任务，也称为劳动分工

2、什么是部门划分？

A部门划分:把工作进行归类的方式

B按职能划分部门:根据所执行的职能对活动进行分类

C按产品划分部门:根据主要的产品领域对活动进行分类

D按顾客划分部门:根据顾客类型对活动进行分类

E按地区划分部门:根据地理区域划分部门

F按流程划分部门:依据工作或顾客流程对活动进行分类

G跨职能团队:跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成。

*图表5-2 划分部门的类型

a职能：根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程，会计，信息系统，人力资源等）

b产品：根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋，男鞋，服装及配件等）

c顾客：根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发，零售，政府等）

d地区：根据服务地区将员工分成不同的部门（如：北方，南方，中西部，东部等）

e流程：根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试，收款等）

3、什么是职权和职责？

A指挥链:权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。

B职权:管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利

C责任:执行所布置任务的责任

D什么是权力？

a职权与工作密不可分,组织中职位本身所赋予的职位权力（书面和道义上）

b权力:则是指一个人影响决策的能力（偏向实际性）。职权是广义的权力概念的一部分

c表图5-6 权力的种类（来源）

-强制权：基于畏惧的权力。

-奖赏权：因能分配他人重视的东西而产生的权力。

-法定权：因在正式层级中的地位而具有的权力。

-专家权：基于专长、专有技能和知识的权力。

-关系权：与拥有有利资源或具有个人特点的人的关系而产生的权力

D如何才能开发你的权力

-尊重他人-发展权力关系-发展小团体-控制重要信息-获取资历-分步获取权力

4、管理幅度

A管理幅度:一个管理者直接有效管理员工的人数

B管理层次:是指组织中职位等级的数目。

C同等规模的企业管理宽度与管理层次成反比关系。

5、集权与分权

A集权:组织高层进行决策的程度

B分权:低层管理者提供信息或实际决策的程度

C影响组织分权程度的因素

1.组织规模的大小；

2.政策的统一性；

3.员工的数量和基本素质；

4.组织的可控性；

5.组织所处的成长阶段；

D授权与分权

a授权含义:分配任务;授予权力或职权

b明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责，包含对上级进行汇报

c有效授权的要素

-信息共享-提高授权对象的知识与技能-充分放权-奖励绩效

6、正式化？

A正式化:一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。

B哪些权变因素影响结构选择？

1、a机械式组织:科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化的结构

b有机式组织：一种专门化、正式化和集权化程度低的结构

2、技术如何影响结构？

a单位生产：单个产品生产或小批量生产产品b大规模生产：大批量的制造

c流程生产：连续的生产产品的流程

3、战略

4、规模

5、环境

二、管理者可以采取哪些传统的组织设计

1、什么是简单结构？

部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计

2、传统的组织设计

A职能结构：把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计

B分公司式结构:由独立的业务单位或部门组成

*图表5-9 传统的组织设计

A简单结构

优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰

缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险高

B职能结构

优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。

缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么

C分公司式结构

优点：强调结果---分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。

缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。

3、当代的组织设计

A团队结构:整个组织由工作团队组成的一种结构

B矩阵结构:指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目经理负责的项目工作的一种结构

C项目结构:员工不断地做项目的一种结构

*图表5-10 当代组织设计

1、团队结构

A定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。

B优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。

C缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。

2、矩阵-项目结构

A定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。

B优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。

C缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。

3、无边界结构

A定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。

B优点：极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。

C缺点：缺乏控制，沟通困难。

一、直线制组织结构

1、特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责

2、优点：统一指挥、垂直领导

3、缺点：对最高领导要求高

4、适用范围：小型企业，技术、产品单一

二、职能制组织结构

1、特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权

2、优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层

3、缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

4、适用范围：大型企业，多品种生产 (一般情况下企业不选用)

三、直线-职能制组织结构

1、特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权

2、优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷

3、缺点：职能层与管理层协调有难度

4、适用范围：大、中型企业

四、事业部制组织结构

1、特点：集中决策，分散经营

2、优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才

4、缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向

5、适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团

五、矩阵制组织结构

1、特点：双重机构，双重领导

2、优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性

3、缺点：双重结构易产生责任不清等

4、适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目

六、无边界组织：其设计不受任何已有结构所固有的纵向、横向或外部边界限制的一种组织

七、虚拟组织：由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成的一种组织

八、网络组织：利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程的一种组织

*当今组织的挑战

1、学习型组织：能够持续学习、适应和改变的一种组织

2、学习型组织的特点

A组织设计：无边界，团队，授权。

B信息共享：公开，及时，准确。

C领导：共同的愿景，协作。

D组织文化：相互关系密切，集体意识，关心，信赖。

3、什么是组织文化？

A组织文化：共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式

B组织文化的特征

注重细节（期待员工精确、分析和重细节的程度）；结果导向（管理者注重结果而非如何实现结果的程度）；员工导向（考虑管理决策对组织员工影响的程度）；团队导向（根据团队而非个体来组织工作的程度）；进取精神（员工富有进取心和竞争性，而较少合作性）；稳定（强调组织决策和行为维持现状的程度）；创新承担风险（激励员工创新与承担风险的程度）

第七章变革与创新管理

7.1什么是变革，管理者如何处理变革

一、什么是组织变革Organizational Change

1. 组织变革是组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。变革的目标是提升组织的运行绩效。

2. 组织变革类型

组织结构（职权关系、集分权程度、协调机制、流程再造、工作再设计、控制幅度）

人员（态度、期望、认知、行为）

技术的变化（工作过程、工作方法、设备）

二、组织变革的原因

1.外部力量的强迫

2.内部力量的自我驱动

变革的外部力量

产生变革需要的外部力量有多种来源：市场、技术、政府法令和法规、经济、劳动力市场

变革的内部力量

公司战略调整、公司员工队伍变化、企业本身成长的要求

三、组织变革的参加者

1.变革推动者—扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人（内部管理人员、管理咨询人员）

2.变革的被动服从者

3.变革的外部受影响者（经销商等）

四、组织变革的表现形式

1.“静水行船式”的变革观—把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴时才会出现变化。

变革三部曲（勒温）解冻变革再解冻

勒温的三个步骤是将变革看成对组织均衡状态的打破。然后在建立新的均衡。

2.“激流泛舟式”变革观—把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流中漂流的小竹伐

爆发式组织变革快速发展时、企业危机时

五、组织应该进行有计划的变革

1.组织发展

通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利用有计划的变革帮助组织成员。

常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响和合作。

2.调查反馈

一种用于评估组织成员对所遭遇的变革的态度和认识的方法。

3.过程咨询

利用外部咨询人员评估组织过程，如工作流程、单位成员间的非正式关系和正式的沟通渠道。

4.团队建设

帮助工作团队确定目标、发展积极的人际关系、确定每一团队成员的角色和责任的活动。

5.群体间发展

帮助工作团队更具有凝聚力的活动。

其他程序论述：通过组织诊断，发现变革征兆。分析变革因素，制定改革方案。选择正确方案，实施变革计划。评价变革效果，及时进行反馈。

二、组织变革面临阻力

（一）人们为什么会抵制变革？

变革用不确定性取代已知的东西；我们习惯了某些做事的方式；担心失去既得利益；认为变革并不适合组织目标和最佳利益。

产生阻力的原因（其他论述）：

⑴利益冲突：包括对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁。

⑵结构惯性：依托于结构的程序化流程在未建立起新的结构之前，员工仍会遵循原有的流程。

⑶对不确定性的规避：由于变革必然会带来不确定性，而人们普遍具有规避不确定性的心理。

减少变革阻力的策略

策略教育和沟通，参与，促进与支持，谈判，操纵和合作，强制。

何时使用当阻力源自信息失真时，当反对者有技能对组织作出贡献时，当反对者害怕并焦虑不安时，当阻力来自权力集团时，当需要一个权力集团的支持时，当需要一个权力集团的支持时。

优点消除误解。提高参与程度及接受程度。可以促进所需要的调整。可以收买人心。成本不高，便于得到支持。

缺点双方缺乏信任时可能失效，耗费时间，可能作为下策。花费较大，没有成功的把握。

潜在成本高，会面临来自其他人的压力。旁门洞开，无疑自找压力，可能后院失火，导致变革推动者失去信誉，可能是非法的，可能有损变革推动者的信誉。

（二）组织变革失败

以下是约翰·科特于1993年在《哈佛管理评论》发表的有关变革失败的原因的论述：

⑴在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；

这是可能导致变革失败的最主要因素。这是一个变革时机选择的问题，组织可以有两个时机可以选择，其中一个是组织在顺境时，此时组织具有可供变革的有利资源，但会受到感觉良好的人的排斥；另一个是在组织逆境时，此时组织具有可供变革的有利资源很少，但会受到所有人的支持。在危机时的变革不是一个好的变革时机，所以要在企业顺境时要使所有的人具有危机感和紧迫感。

⑵未能建立起强有力的联合指导委员会；

⑶低估了设想、目标的作用；

如果不能对变革之后的前景做出描述，那么每个人都是变革的阻力，如果做出具体描述，就可以寻求得到利益的一部分人的支持。

⑷设想、目标的宣传效果不佳;

⑸对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;

⑹未能创造短期效益;

⑺过早宣布获得成功;

⑻不重视使改革意识扎根于企业文化之中.

如何实施有效的组织变革

⑴形成紧迫感, 危机感;

⑵建立联合指导委员会;

⑶努力构思新设想，制定相应战略;

⑷传播变革设想;

⑸授权各级员工采取行动;

⑹创造短期效益;

⑺巩固成果，深化改革;

⑻雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;

⑼使新结构、新系统在组织文化中制度化.

三、组织变革实施一般会给员工造成较大的压力

（一）什么是压力？

压力

人们对于特殊需要、限制和机会给他们造成过度压力的一种不同反应

条件为：结果不确定性；该结果对员工重要

（三）产生压力的原因

压力因子

产生压力的因素

1、任务要求。与员工的工作相关

2、角色要求

角色冲突，难以满足的工作期望

工作超负荷，指要求员工在几乎不可能完成的时间内完成更多的任务

角色模糊，当对角色的期望不清楚时

3、人际关系要求，压力来源于其他员工

4、组织结构，规章制度和无法参与决策

5、组织领导，领导的监督风格

6、个人因素：家庭问题、个人经济、个人内在性格等

A型性格

有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人

B型性格

放松，随和，并且很容易接受变革的人

（四）如何减轻压力的消极影响？

组织积极参与员工压力管理

员工支援计划（EAPs）

组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和健康的相关问题

保健计划

组织用该项计划来保护员工的健康

四、管理者如何激发创新？

（一）创新相关概念

创造力

以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力

创新

把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方法的过程

（二）如何激发创新

创新变量（三类变量）

结构因素：有机式结构丰富的资源部门间的高水平沟通最小的时间压力工作或非工作支持

人力资源因素：高度的培训和发展承诺高工作保障革新能手

文化因素：接受模棱两可容忍不切实际外部控制程度低容忍风险容忍冲突重视结果

开放式系统积极的反馈

培养创新人才

创新能手：积极乐观地支持新思想的人，提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行

第十章激励和奖励员工

10.1 激励

1、激励：是指一种过程，通过这个过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现。

定义的三个要素：精力、方向和坚持。其中精力是对强度或干劲的衡量。指向有利于公司的方向，指向组织目标并与其保持一致的努力才是我们所追求的。激励包括一个持续的维度，

10.2 早期激励理论

1、早期的四种重要理论：需要层次理论、X理论和Y理论、两要素理论、三需要理论

了解他的原因：他们是当今激励理论的基础；实践中的管理者经常使用这些理论和术语来解释对员工的激励

2、需要层次理论的五个需要：

生理需要：指食物、水、住所、性满足以及其他方面的需要

安全需要：只保护自己免受身体或感情方面伤害的需要，保证生理的需要能力继续的需要能够继续得到满足

社会需要：指爱情、归属、接纳、及友谊方面的需要

尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主及成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等

自我实现需要：指成长、发挥自己潜能、实现理想方向的需要，驱使个人去追求自己能力的极限

3、麦格雷戈的x理论和y理论

X理论：是对人性的一种消极评价，它假定工人没有什么抱负，不喜欢工作，只想逃避责任，必须严格的控制他们才会使他们有效的工作。

Y理论：是对人性的一种积极评价，它假定员工热爱工作，勇于承担责任，具有自觉性。

4、赫兹伯格的双因素理论（激励—保健理论因素）

这一理论认为，一些内在的因素与员工对工作的满意有关，而一些外在的因素则与员工对工作的不满意有关。

激励因素：成就感、认同感、工作本身、责任、晋升、成长（极满意）

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属关系、地位、安全保障（极不满意）

5、麦克莱兰三需要理论

三需要包括：成就需要—即达到标准，追求卓越，争取成功的需要。

权力需要—即使他人按照自己的意愿而非他人本身的意愿行事的需要。

归属需要—即建立友好密切的人际关系的愿望。

10.3当代激励理论如何解释激励

1.目标设定理论：具体的目标会提高工作绩效，困难的目标如果被接受会比相对容易的目标带来更好的绩效。

2.它告诉我们:首先，指向某个目标的活动是工作机理的主要来源。其次，如果员工有机会参与目标的设定，他们会不会努力的工作？最后，如果得到实现目标进度的反馈，人们会做的更好，因

为这个反馈有助于人们确定自己已经做了的和达到目标要做的任务之间的差距。但是，并非所有的反馈具有同等的效应。

3.除了反馈之外，目标承诺、足够的自我效能和国家文化也影响目标与绩效的关系。

首先，目标设定理论认为，个人会致力于目标的实现。其次，自我效能是指自己个人相信自己有能力执行任务。自我效能越高，对自己完成任务的能力、信心就越强。最后，目标设定理论的价值受到国家文化的影响。

总之，使工作指向艰巨和具体的目标具有强有力的激励作用。

4.工作设计怎样影响激励

工作设计：把任务结合起来组成完整工作的方式。

理查德.哈克曼和格瑞格.奥德姆的工作特征模型

（1）技能多样性指一项工作所需活动多样性的程度，从而要求员工使用各种技术和才能。

（2）任务同一性指一项工作要求完成完整的和具有同一性的工作的程度。

（3）任务重要性指一项工作对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。

(4) 自主性指一项工作要求任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的自由、独立和自由程度。

（5）反馈指个人为从事所要求的工作，获得有关工作绩效信息的直接和清晰的程度。

5.公平理论(斯达西.亚当希提出)

公平理论认为首先会考虑自己投入—结果的比率，然后将自己的投入—结果比率与其他人的投入—结果比率进行比较。

参照点:为了评价是否公平而选择与自己进行比较的其他人、其他系统或者自我，在公平理论中是一个重要变量。

分配公平：即个人之间所得报酬的合理性。

6.期望理论怎样解释激励

期望理论认为，当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体将趋向于以此为基础采取这一特定行为。它包括三项变量（1）期望或努力—绩效的关联性。个体感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。

（2）工具或绩效—报酬的关联性。个人认为达到一定工作绩效有助于获得理想报酬的程度

（3）价值或报酬的吸引力。

10.4 当代管理者面临的激励问题

1.国家文化怎样影响激励

具有美国偏好的激励理论是成就需要。它体现二个文化特征：一是愿意接受适度风险，二是关心绩效

2管理者怎样激励独特的员工群体

激励多样化员工队伍：例如压缩工作日、灵活工作时间、工作分享制、远程办公

激励专业员工：工作的挑战性是重要的。

激励非全职员工：从公平的立场看，要临时员工和那些报酬和福利高的多的长期员工坐同样的工作，临时工的绩效可能差些，把这二类员工分开，或者使他们之间的依赖最小化，也许有助于管理者应对可能的问题。

3.管理者怎样设计恰当的报酬体系

一些普遍采取的激励办法包括公开管理、员工奖赏，以及根据工作绩效支付报酬。

公开管理怎样激励员工：规模不同的许多公司都通过公开财务报表叫员工知道企业的决策信息共享使员工受到激励，使他们在自己的工作中做出更好的选择，更加能够理解他们的工作任务和共工作方式的重要性，以及最终的影响。

4.管理者怎样利用员工奖励计划：员工奖励计划是指个人对优秀工作的关注，奖励和赏识。

5. 管理者怎样根据工作绩效支付薪酬来激励员工：根据工作绩效支付报酬计划是一种可变的薪酬计划，以某种绩效标准为基础给员工支付报酬。例如，计件工资制、工资奖励计划、利润分红、一次

性奖金。

6.关于员工报酬计划的最后注意事项

在金融危机期间，管理者奖赏和给予员工报酬的能力通常会受到严重的限制。

管理者维护员工积极性的方法：一是进一步明确每一个员工在组织中的作用，二是保持信息渠道畅通，利用高层管理者和员工之间的双向交流缓和恐惧，表达关心。

第十一章领导与信任

领导者：那些能够影响他人并拥有管理职权的人。

领导：带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。

领导权利来源：法定权，强制权，奖赏权，专家权。

有效领导特质：进取心，强烈的领导欲，正直与诚实，自信，才智，工作相关知识，外向。

管理方格论：贫瘠型，任务型，中庸型，乡村俱乐部型，团队型。

成熟度：人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。

四种具体领导风格：告知。推销，参与，授权。

四种领导行为：指导型领导者，支持型领导者，参与型领导者，成就导向型领导者。

路径-目标理论：环境的权变因素，员工的权变因素，领导行为，结果。

事物型领导：领导者主要用社会交换（或交易）来领导。

变革型领导：通过激励和鼓舞（使改观）使下属达到非凡的成就。

魅力型领导：即热情，自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者。

愿景型领导：针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的，可信的，有吸引力的前景这样一种能力。团队领导者的角色：教练，与外部相关者联系的沟通者，冲突管理者，困难解决者。

授权者-1做出快速的决策2组织规模紧缩3技术进步

当代领导者面临的问题：授权，民族文化，情商。

信用、信任（对领导者的诚信、品质和能力的信念。

第十三章控制的基础

控制：是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。

控制重要性

控制过程

1）如何衡量（四种信息来源）：亲自观察，统计报告，口头报告，书面报告。走动式管理

2）衡量什麽

管理行动：1）如何纠正实际执行立即纠偏行动根本性纠偏行动

2）如何修改标准

控制甚麽一控制何时发生前馈式控制同步式控制反馈式控制

二控制领域财务状况组织信息

控制问题跨文化差异工作场所

工作场所面临的挑战：员工偷窃、工作场所