人力资源总体建设思路

上海XX集团有限公司

人力资源总体建设思路

本建设思路包括如下几部分：

1、问题的提出；

2、设立怎样的组织才能体现XX集团有限公司核心竞争力；

3、建设XX集团有限公司大人力资源管理体系；

4、XX集团有限公司人力资源管理建设规划；

5、XX集团有限公司人力资源管理制度建设；

6、XX集团有限公司人力资源管理业务流程建设。

一、问题的提出

1、公司战略发生重大调整和规模扩张时，业务管理体系对组织管理、权责划分体系、人力资源操作平台提出了挑战。基于XX集团过往组织管理、权责划分体系、人力资源管理的相对空白，组织管理、权责划分体系、人力资源管理严重滞后于公司整体战略发展，已经成为制约XX集团发展的瓶颈。设计怎样的组织架构、管理权责才能体现集团核心竞争力，才能从根本上解决集团化发展过程中产生的总部和分子公司的管理矛盾；如何建设XX集团有限公司人力资源管理体系，并形成合理的建设规划、制度规划、业务流程规划，才能在几个月乃至半年的时间内使公司人力资源管理快速走上正轨，建成合理、规范、高效的人力资源平台。这是我们急需解决的两个问题。

2、现代企业组织架构的设计力求使核心团队接近顾客、简化流程、通过权责划分合理提高管理者地位的分权，建立以顾客驱动型为主的管理体系。

公司组织管理架构尚处于摸索探讨阶段，目前的管理架构事实上只是我们战略发展行业板块的演示，并不是组织管理架构（当然，这是我个人见解）。真正的组织管理架构必须体现着管理关系，从而明确集团公司和分子公司的管理和监控模式。集团化公司的组织管理架构通常要有集团整体的管理架构、集团总公司管理架构、集团分子公司组织管理架构规范标准三个部分。组织管理架构是企业管理的基础，企业要赢得竞争优势

就必须在其组织设计、经营活动模式等方面有全面的考虑。组织管理架构的设计可以采用自上而下，也可以采用自下而上的方法。实际操作中，一般采用先自上而下，然后自下而上，侧重于后者的原则。设计集团化公司组织管理架构时必须考虑经营、管理的相对分离、集团管理中心和集团利润中心、成本中心的相对分离，同时随着公司规模的不断扩大和新行业的不断涉足，公司管理架构的设计必须考虑将来向分行业投资管理模式的过度。组织管理架构设计的基础是工作说明书和组织管理流程、核心业务流程，三者缺一不可。

3、公司目前人力资源管理正处于重建的重要时期，公司层面和管理层面的人力资源矛盾相对较突出，但公司层面和管理层面的人力资源矛盾性质是不同的，高层管理团队和人力资源工作人员要努力在矛盾和规范中寻求最佳平衡点，我们必须用辨证的观点（从“虚”“实”两方面）和“轻”“重”“缓”“急”的观点分析问题和解决问题。高层管理团队应该意识到我们在切实作好搭建人力资源平台的实际业务操作流程的同时，应该从理论和实践结合上探讨建立怎样的人力资源管理体系和人力资源管理规划，并且要把这种观点融于到公司每一个管理者的管理思想和管理行为中。人力资源管理部门应当把人员的补充、招聘和规范基础人力资源管理流程当成目前工作之“急”；把人力资源建设规划、制度规划、业务流程建设当成目前工作之“重”。

4、集团化公司人力资源管理对集团公司和分子公司的管理人员，尤其是人力资源管理人员，提出了不同的素质能力，对集团公司的管理人员来说，必须强调宏观调控能力；对分子公司管理人员来说必须注重实际操作和具体管理能力。事实上是“抬头看路”和“低头拉车”的区别。

二、建设体现核心竞争力的XX集团组织管理架构

目前组织架构的缺点

1、仅仅从局部考虑问题，没有从集团公司宏观角度考虑问题；没有考虑公司规模化发展后集团公司与各分子公司的管理流程和核心业务流程。

2、机构设置繁杂，权责划分不明确，多头领导情况严重，工作量没有按照正常运营角度考虑。

2、集团公司和分子公司经营和管理的结合过于紧密，不利于集团公司宏观调控作

用的发挥和分子公司具体业务操作。当然，我们公司是以贸易为核心业务流程逐步发展起来的，集团公司和分子公司经营和管理的分离是需要一个长期改善的过程，但管理和经营的分离是集团化发展的必然趋势。管理工作实行专业分工是十分必要的，但不按管理程序人为分工、分工过细等都会造成办事程序和手续的复杂化，增加各部门，各管理人员的协调的工作量，助长专业管理人员的片面观念和本位主义，造成部分管理人员负荷过重引起不满，同时过量的协调工作必然导致工作效率的低下。

3、部门管理上没有考虑集权和分权相结合的原则，管理流程上没有考虑核心管理团队与“顾客”的距离和核心团队对管理过程的控制，这样会导致核心团队远离“顾客”，无法“快速反应”；核心团队不控制过程，一旦和预期结果相左甚至相背，挽救也已经无济于事了。

XX集团有限公司组织管理架构

（设计方案稿）

释名

上海XX集团有限公司：简称“集团”或“华冶集团”包括上海XX集团有限公司之总部以及公司直接和间接管理的各分子公司、办事处、项目部等；

集团公司：专指集团总部；

分（子）公司：指集团直接和间接管理的各分子公司

办事处：指集团直接管理的各地方办事处；

项目部：指集团为建设、开发新业务或公司而设立的筹备组织；

职能管理部门：指集团公司直辖总裁办、人力资源、财务预算、信息管理、物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等职能部门。

第一章设计集团组织管理架构的思路

一、集团组织管理架构建立的思路

1、确保有效控制下的合理分权，即：在强化集团公司职能管理与制度控制基础上的分子公司业务经营权力及部分人权、财务权的下放，并通过计划预算制度、人力资源制度、薪酬激励制度、绩效考核制度等保障措施，充分调动各业务单元管理层的工作热

情与创新能力，发挥蕴藏在公司内部的巨大能量。

2、形成合理的分权架构是集团成长为一个跨地域的大型、多元化公司必须具备的条件。尽管分权的范围、幅度和实现分权的速度取决于集团管理控制能力、权责划分体系完善程度、各业务单元负责人经营管理能力以及相关业务流程的完善程度，但是形成合理的分权管理机制势在必行。

3、发挥集团公司的管理效益，充分体现授权的原则，减少管理层次，提高组织效率，培养、建设行业管理团队，确保集团现阶段战略目标的实现，为下一步实行分行业投资管理模式提供组织保证。

二、集团组织管理架构设置应遵循的原则

1、有效控制和充分放权相结合

集团管理架构设立的核心是在确保有效控制的前提下合理的分权。

2、提高效率扁平管理

集团管理架构设立的目标是减少管理层次、精简业务流程，加强信息沟通，提高组织效率，实现最大程度的扁平化管理，即：集团总裁领导集团公司职能管理部门对集团各分子公司、办事处、项目部实施网络双向的交互式管理，保证集团公司与各分子公司、办事处、项目部的对等沟通，使公司的信息双向流动，从而，集团上层决策和下层管理充分融合、整体互动，促进公司产生巨大持久的创造力。

3、精简机构节约成本

集团管理架构设立的基础是精简机构、节约成本，即：以职能管理作为部门设置的基础，科学分解、适当合并，机构设置精干、高效，人员配备合理、多能。公司的机构应精干、高效，具有一定的灵活性，适应未来组织机构的调整；集团公司管理流程清晰简洁，管理幅度适当；对分子公司核心业务流程掌控自如。

4、培养行业管理人才

集团管理架构设立的根本是培养、建设一大批既懂运营又懂管理,即有纵向部门运营经验,又有横向全局观念和协调能力的能够适应未来公司高速发展的行业管理干部。

第二章集团管理架构

一集团机构设置与权限

1、集团公司机构设置与管理权限

集团公司作为战略导向型和服务导向型复合组织，根据职能划分设置总裁办、人力资源、财务预算、信息管理、物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等职能管理部门。其主要职责是：实施集团的战略规划、有效配置资源、制定政策与督导考核；强化人才培养、文化培育和服务功能；强化对集团各分子公司、办事处和项目部的职能和控制管理，形成集团管理核心，实现对集团整体发展战略的宏观调控，为整个公司可持续发展创造条件。

（1）集团总裁办负责集团行政事务、后勤保障、法律诉讼、企业文化建设、企业形象建立、企划宣传、内部审计、督办监察、信息管理、网站规划、软硬件维护等管理工作，通过行政管理制度、法律诉讼支持、合同管理制度、企业文化建设整体规划、内部策略定位、企业形象推广、营销统筹、广告资源整合、内部审计制度、督察制度、信息管理制度并按管理权限对集团各分子公司、办事处和项目部实行控制管理。

（2）集团人力资源部负责集团人力资源开发、薪酬福利、培训考核等管理工作，通过人事管理制度、培训制度、薪酬福利制度、绩效考核制度并按管理权限对集团各分子公司、办事处和项目部实行控制管理。

（3）集团财务预算部负责集团财务、预算、资金、投资等管理工作，通过财务管理制度、预算管理制度、资金管理制度并按管理权限对集团各分子公司、办事处和项目部实行职能管理。

（4）集团物流储运部负责集团仓储、运输、物流配送、质检等管理工作，通过仓储管理制度，运输、物流配送管理体系并按管理权限对集团各分子公司、办事处实行业务支持与控制管理。

（5）集团贸易营销部负责集团钢材国际、国内贸易、营销等管理工作，通过贸易营销管理制度对集团各分子公司、办事处实行业务支持和控制管理。并具体组织实施贸易营销业务拓展，对集团钢材贸易行业发展战略负责。

（6）集团加工事业部负责集团设备、生产、加工产品内部物流等管理工作，通过设备管理制度、生产经营管理制度、物料收发管理制度并按管理权限对集团各分子公司加工中心实行业务支持与控制管理。并具体组织实施加工业务拓展，对集团加工行业发

展战略负责。

（7）集团地产管理部负责地产投资开发、工程管理、材设招标等管理工作，通过技术质量制度、计划进度管理制度、材料设备招标管理制度并按管理权限对集团各项目部实行控制（职能）管理，并具体组织实施地产项目开发，对集团地产发展战略负责。

2、集团各分子公司、办事处和项目部的机构与权限

（1）根据合理授权的原则，集团各分子公司、办事处、项目部作为集团经营、利润中心或成本中心，负责管理集团公司管理范围之外的其它行政、人事、财务和日常经营管理工作，按照权限划分对集团公司实施对口报告，重要决策直接向总裁汇报。

（2）集团各分子公司、办事处和项目部根据核心业务流程设置管理机构，合理定岗定编。具体机构设置参见集团公司设立的分子公司、办事处、项目部机构设置原则规定。

3、报告关系

：报告

：沟通

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第三章集团公司管理架构

一集团公司管理架构

集团公司实行总裁领导下的总监负责制。

集团根据管理职能的划分设置行政总监、人力资源总监、财务总监、物流储运总监、贸易营销总监、加工事业总监、地产管理总监。

二集团公司管理架构图

三集团公司部门职能（以总裁办、人力资源部、财务预算部举例）

总裁办

1、行政管理

政府协调、外事接待、党委工会、工商年检、行政事务、秘书工作、档案管理、员工生活、后勤保障、车辆管理、形象建设。

2、法律协调

法律诉讼、法律支持、法律协调、产权保护、合同管理、危机处理、保密事务。

3、审计督察

内控体系、财务审计、业绩审计、项目审计、离任审计、督办监察、投诉处理、专项审查。

4、信息管理

信息化管理平台建设、网络规划、数据中心、业务平台、网页设计、系统维护、销售分析、业务支持。

5、企划传播

文化建设、形象维护、员工活动、内部传播、刊物编辑、媒介推广、公益建设、媒体协调、广告发展、业务整合。

2 人力资源部

1、人才调配

管理体系、人力规划、聘用任免、人力调配、资格审查、劳动关系、机构设置、定岗定编。

2、薪酬考核

薪酬激励、核定薪金、福利计划、绩效考核、奖惩管理、任免建议、干部考评。

3、培训开发

培训体系、培训开发、职业训练、生涯发展、员工成长

3 财务预算部

1、财务管理

财务管理、会计核算、资产管理、税企关系。

2、投资预算

预算管理、计划汇总、投资控制。

3、资金业务

筹资融资、现金流管理、抵押担保、银行按贷、资金回笼。

三、建设华冶集团“大人力资源管理体系”

企业人力资源发展的重要基础在于建设人力资源管理体系、设计人力资源管理规划。随着企业现代化、规模化、国际化的发展，人力资源管理遇到前所

未有的挑战，如何建设人力资源管理体系，如何设计人力资源管理规划，已经成为每一个企业管理者面临的严峻问题。

人力资源管理的核心是“人”，“人”在企业里无处不在，人力资源管理的触角遍布企业的每一个角落，因此，只有建立起统领全局的“大人力资源管理体系”才能高屋建瓴地管理每一个“人”，所以，我们必须倡导“大人力资源观”，努力建设华冶集团“大人力资源管理体系”。

“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持华冶集团长远发展的战略性力量，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与公司组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期促进公司业绩提升，长期推动公司战略实现的目标。根据这一理念，建设华冶集团的“大人力资源管理体系”。这种“大人力资源管理体系”要求公司人力资源管理必须和公司企业文化结合起来，要求公司人力资源管理系统必须和其它管理系统结合起来。

一、从大人力资源观来看，我们公司是一个大系统，企业文化、人力资源平台、业务操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、业务操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。同时，公司企业文化的影响渗透到人力资源平台和业务操作系统。公司企业文化与人力资源平台、业务操作系统的融合不能是机械的，必须遵循一定的模式：处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和业务操作系统时要有意识地以公司企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在公司企业文化的角度重新审视人力资源平台与业务操作系统。

从大人力资源观的观点出发，公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。公司人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨

询辅助，促进公司各级管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的集团用人机制。事实上功能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、人力资源考核、员工激励、员工保留也是各业务系统的重要任务，所以在功能系统这个层次上，公司人力资源系统必须和其他系统有机结合在一起。

通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源管理体系建设时与其他系统协调一致，互相结合。最最重要的是人力资源部必须要把这种“系统”的观点培训、灌输给公司所有管理层。

二、从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，但公司人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。公司人力资源部必须意识到自己在公司人力资源管理中的地位和作用：

1．公司人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立业务操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此公司人力资源部的主要任务之一是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

2．公司人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保集团每一位员工都得到公正的对待。

3．公司人力资源部要担当起一个培养、培训的专家角色，为其他管理部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在公司人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说公司人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是公司人力资源部的功能系统，通过它，公司才能形成“引得进，用得好，留得住”的用人机制。

人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理

的决策性、全局性和长期性。并把人力资源管理工作做为总经理、部门经理业绩考核的重要内容之一，特别是其培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。总经理、部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招聘或辞退员工时，才想到公司人力资源部。

三、建立集团大人力资源管理体系要求人力资源管理从后台走向前台—以往，人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。随着人力资源管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源的思想在社会得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式逐步开始得以确立。大人力资源管理体系对公司人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对集团人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由服务为主转变为决策与服务并重，才能真正使公司人力资源管理成为集团整个企业管理的轴心之一。

作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部不仅要担任“导师”的角色，人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师，应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助公司其它部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是公司人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度、绩效考核的制订者和执行者，只有对公司、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现公司人力资源管理上的各项功能。

四、建设集团大人力资源管理体系要求从层次上把人力资源管理分为三个方面：

1、策略规划；

2、制度规划；

3、作业执行。

从理论上讲，策略规划阶段的人力资源管理的职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入公司决策层，人力资源管理的规划和策略与公司的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入公司管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给公司的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想才能得以体现。

实际上，策略规划阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了策略规划、制度规划和作业执行三个层次的完整的统一的人力资源管理体系。

四、华冶集团人力资源管理建设规划

《集团人力资源整体规划图》

人力资源管理规划核心内容是人力资源管理的业务操作。根据大人力资源管理体系，人力资源管理规划是公司核心管理流程之一，他要求人力资源规划不能仅局限于普通的业务操作，更要形成以公司组织设计为起点，公司企业文化发展为接续点的，一个与组织结构设计、企业文化紧密结合的闭环管理体系，最重要的是，明确提出了５个子系统，这样非常易于理解，能够获得员工的认可，并会持续不断地得到提升。

华冶集团人力资源管理建设规划纲要（部分）

第一部分：目标、理念与战略

人力资源部的规划与建设首先要明确公司人力资源管理的根本使命是什么，在实现这一使命过程中，需要以什么样的理念和原则或价值观作为指导框架，我们实施什么样的力资源战略以实现公司人力资源管理的根本目标，进而为实现整体组织目标奠定基础。

1、华冶集团人力资源管理的使命：成为广受社会与员工尊敬的雇主。

华冶集团人力资源管理的使命是要成为广受社会与员工尊敬的雇主。其具体目标可表述为：为公司建设和不断完善一个充满凝聚力、竞争动力的平台，吸引一流人才并为之提供激励、培训和发展的机会，使员工能够最大限度的发挥其潜力，在为公司创造价值的同时，实现职业和个人发展目标。

（1）建设和不断完善一个充满凝聚力、竞争动力的平台，是指建设和完善公司的系统与环境给员工提供发挥其潜能的广阔舞台，使才为所用。

（2）吸纳一流人才并为之提供激励、培训和发展的机会。“吸纳一流人才”是指招聘和遴选与公司需要最匹配、能够最大限度的促进公司发展的人才，在此基础上，通过职业生涯规划和引导，有针对性的为员工提供各种培训，提高其能力水平和业绩表现，为可能的发展机会奠定基础。激励则包括工资、福利等物质和非物质手段，这是选才之后如何留才的重要基础。

（3）为公司创造价值与实现员工职业和个人发展目标。这是公司与员工的双赢目标，即当公司发展的同时，员工也获得充分的回报，从而激发员工更大的积极性和继续努力工作的动力，形成良性循环。

2．华冶集团人力资源管理的理念与指导原则

（1）人力资源管理理念

核心系统与决策支持/服务系统

从在公司的目标与业务性质层面上，我公司部门可分为两大系统：核心系统和决策支持/服务性系统：物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等属于核心系统，而财务预算、人力资源、总裁办等则属于决策支持/服务系统。如何定位我公司人力资源管理理念，从根本上说，取决于部门本身在此系统中的所扮演的角色。

●我们理念：用专业的人员和专业的精神，提供一流、满意的人力资源决策、支持与服务。

（2）人力资源管理的指导原则

●提供人力资源服务必须专业、高效

●事关人力资源的政策、规定，要以科学严谨、高度负责的精神认真处理

●在面对机遇与挑战时，要以积极进取, 当仁不让的态度，从容应对

●让团队意识成为部门员工工作关系的基础

●把诚信作为处理公司内外部关系的准则

●在采取纪律行动时，迅速、果断和公正

●在应用人力资源管理策略、技术、方法上，要勇于创新、与时俱进

●人力资源管理要在法律的框架内运作

（3）华冶集团人力资源基本战略与人才观

●人力资源基本战略：以高度负责的精神和人力资本经营意识，引才、育才、用才和留才

华冶集团应高度重视员工队伍的建设与发展，把人才作为公司最宝贵的财富。在华冶集团，不仅土地、房产、设备与设施和资金是公司的资本，我们把人力资源也作为资本来看待，即变人力资源为人力资本。因此，人力资源的管理，也具备了资本管理的特点，即如何经营。

基于以上思考，我们把华冶集团的人力资源基本战略描述为：以高度负责的精神和人力资本经营意识，引才、育才、用才和留才。

●华冶集团人才观

态度端正、心态健康；情商与智商并重；专业

态度端正、心态健康是前提

诚信、敬业、专业；适应、适用、适职

（4）华冶集团人力资源管理团队成功的6个要素

●目标明确

●流程清晰

●沟通顺畅

●鼓励参与

●100%承诺

●真诚互信

3. 部门互动：支持与合作

（1）华冶集团人力资源部：人力资源管理的发起者、推动者和服务者秉承当仁不让的精神，华冶集团人力资源部必须仔细运筹，在人力资源规划，招聘与人才调配，人力资源开发，薪酬福利，员工关系等方面，采取积极主动的行动，为公司各部门提供专业服务、咨询和协调服务，在涉及到各个部门要承担的人力资源管理的有关职责时，在服务先行的条件下，要起到积极的决策推动作用。

（2）各功能部门经理在人力资源管理中的角色

在实现公司人力资源管理使命与具体目标的过程中，除人力资源部的努力外，各功能部门经理在人才的选、用、育、留的每个环节，都和人力资源部有着密切的互动关系，必须担当起积极的角色。人力资源管理不仅仅是人力资源部的职能，也是所有各功能部门经理的责任。因此，在强调人力资源部的服务理念时，还要明确指出，人力资源管理行为，一定要渗透到每个功能部门经理的日常工作中去。（参见人力资源管理体系）

使命、理念、指导原则和达成目标的方法关系图表

第二部分：人力资源管理基本功能的框架建设

一、人力资源计划

人力资源计划必须以公司的战略计划为基础。我们进行人力资源计划的具体目标目是通过有效预测和计划性，确保满足公司各阶段对人力资源的需求。

1、组织结构

（1）组织机构

公司的组织机构正处于完善中，对人力资源规划来说，有巨大的影响。设计体现核心竞争力的组织架构是当务之急

（2）公司职位等级系统和岗位设置

a、岗位设置

总部岗位

分子公司、办事处、项目部岗位

b. 职位等级系统（Grading）

职位等级系统的设计旨在提高组织效率，减少信息传递阻滞和节约时间、人力资源成本。

（3）完善与修订各部门工作说明书

从工作分析开始，撰写工作说明书是人力资源部工作的重要起点。定义准确、岗位责任描述清楚、任职要求具体的工作说明书对招聘、考核、员工日常工作具有重要的指导意义。

部门根据工作分析调查表所列项目提供工作职责信息，人力资源部据此准备统一格式的工作说明书，并根据需要进行修订。

工作说明书要在人力资源部和用人部门各存一份，每个到职员工人手一份。要求新入职员工在部门入职培训时签署工作说明书并将工作说明书保留在员工档案。

（4）人力资源部完善工资和福利方案

确保工资福利水平与结构和公司的组织结构和职位级别总体上具有正相关关系。（特殊系列除外）

2．人员编制（Manning Guide）

对任何一家公司来说，编制都是人员总量控制的基础和工具，在业务模式和规模既定的情况下，一般来说编制也是基本稳定的。

二、招聘与遴选

招聘策略

目的：以最佳招聘与遴选系统为公司引进最能促进公司发展的人才

1．招聘程序/流程规划

（1）人力资源部制定“招聘规定”，包括招聘条件和流程，并传达到所有参与招聘的人员。

（2）人力资源部确保使用的媒体与渠道、广告传递的招聘信息（公司简介、部门主要功能介绍、具体职位的工作说明和任职条件等）广告的设计是有效的，

能够及时满足用人需要。

（3）人力资源部要通过制定政策确保当有空缺职位时，首先考虑内部调转或提升。政策与规定：“内部调转与提升程序”

2．遴选程序/流程规划

（1）人力资源部要确保所有参与面试者具有经验和接受过面试技术培训。在这方面，人力资源部需要开发“面试指导书”。

（2）培训与发展经理要安排培训计划，分阶段对参与面试的管理人员进行培训。

（3）具体遴选过程如下：人力资源部电话初试公司初试部门复试

（4）背景核查系统：公司在实际招聘过程中根据岗位特性应对部分岗位应聘人员的背景进行调查核实。

（5）人力资源部计划开发一个数据库，录入由于某种原因，我们目前未能录用、但对我公司某个职位确有价值，未来可能会有合适的机会的人才，以便追踪。其资料可以一年更新一次。

3、入职程序/流程

人力资源部制定“入职规定与流程”，规范入职程序。

三、薪酬福利

1、薪酬福利经理起草与送审华冶集团公司薪酬战略，指导公司薪酬方案的制定与修订。

2、在现有薪酬、福利框架下，完善薪酬管理与员工社保、福利制度。

3、员工健康与安全：建立健康与安全基本制度，配备专职人员，建立“员工诊所”，帮助员工加强自身的健康与安全意识，设计实用保健项目、提供健康咨询，并为员工提供基本医疗服务。

四、留才与用才战略

目的：确保设计和完善最佳留才战略，并得到贯彻执行

1、离职原因分析

（1）离职谈话要由有面谈经验、受过训练的人力资源专业人员进行。分析离职谈话结果，找出非健康离职的真正原因。

（2）培训与发展处为所有参与离职面谈的人安排面谈技巧课程。

（3）将正常与非正常离职原因归档，并准备月度总结报告，报总裁办公会。

2．留才与用才战略

（1）人力资源部对非健康/非正常离职要进行干预，并提出减少非健康/非正常离职的建议和解决方案。

（2）人力资源部开发“员工发展计划项目”

（3）人力资源部开发/管理“员工接续计划项目”,将留才的目标员工纳入员工接续计划项目，提供量身定制的培训项目和不同岗位的工作锻炼

机会。

（4）在各部门组织不同的“焦点小组”，让有创意、熟悉业务的骨干员工参与某些管理、运营和营销方面的业务讨论，吸纳其见解，强化他们

的主人公意识。

（5）设立员工建议箱，对好的建议予以表彰，奖励。

（6）建立认可与奖励制度，对在各方面对公司做出一定贡献的员工进行表彰与奖励。

（7）根据薪资调查信息，审核相关职位的薪酬福利待遇，确保公司的提供的薪酬福利水平具有竞争力。

（8）在公司广阔舞台上，鼓励员工调整自己的职业发展方向，找到更适合自己发展的空间（参见“员工内部调转政策”）

华冶集团留人政策（待遇留人，机制与制度/企业文化留人，发展机会留人）五、员工关系

1．建立与完善处理劳资、员工关系（包括争议与冲突）、投诉机制和流程，规范处理程序。

2．编制员工手册：到岗员工人手一册，并要求签字，以确认员工了解公司的有关规定与信息。

3．加强“华冶在线”的员工影响力。

4．名卡与管理人员徽章：人力资源部确保每个员工报到时都及时领取名卡。

对中级以上的管理人员，同时发给以公司徽标为基础设计的徽章。

5．员工活动

（1）员工生日会每月一次

（2）春节晚会每年一次

（3）员工郊游每年2次

（4）年度表彰会议每年1次

a.年度最佳员工

b.年度最佳培训员

c.年度最佳营销买手

六、绩效评估

1．指导原则

鉴于公司处于规模扩大、整合初期，业务流程和绩效标准有待进一步完善，员工也处在融入团队的磨合期，因此目前只能建立与完善绩效评估指导性框架，其中至少包括如下内容：

（1）评估什么：不同级别的员工应具有“核心能力”和“业绩表现”必须都纳入评估。

（2）采取那种方法评估：

a.必须综合采用多种方法，即复合方法：可选用的方法包括目标管理

法，360度评估法，图表法，散文法, 关键事件法和平衡记分卡。

b.具体方法的选择：部门性质、员工级别和负有的不同责任都是具体

方法的选择的标准

（3）使用什么标准评估：这些标准包括指标体系如财务指标、工作目标、个人发展目标等和日常工作标准、规范、程序与流程等。

（4）谁来评估：直接主管

（5）评估之后的绩效改善和员工发展。

七、任免

逐级考核，隔级任免。

八、培训、

九、人事风险，权责划分管理办法。

十、企业文化。