战略管理-概念与案例-第10版上课讲义
战略管理复习
一、名词解释
1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。
（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）
9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）
10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。
19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。
20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。
21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。
22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。
23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。
26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。
27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。
28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。
二、简答
1.外部环境分析的过程的四个步骤是什么？
扫描，检测，预测，评估。
扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；
监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；
预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；
评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。
2.能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？
有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。
3.为什么说这四个标准是很重要的？
（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。这种能力能让公司获得竞争优势。
（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。
（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。
3.在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？
（1）低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；
（2）中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；
（3）极高层次多元化：包括非相关。
4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。
5.重组的三个主要形式是什么？
精简、收缩、杠杠收购。
6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？
（1）提高市场影响力；
（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；
（3）避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；
（4）降低进入新业务的风险；
（5）更加多元化；
（6）通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；
（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？
（1）全球化战略（2）跨国化战略（3）多国化战略
8.公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？
（1）出口（2）特许经营（3）战略联盟（4）收购（5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。9.四种业务层合作战略分别是什么？
（1）互补型战略联盟（2）竞争性反应战略（3）降低不确定性的战略（4）减少竞争的战略
10.这四种业务层合作战略之间有什么区别？
（1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；
（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；
（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；
（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。
（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）
11.有哪三种公司层合作战略？
（1）多元化战略联盟（2）协同战略联盟（3）特许经营
12.公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？
（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。
（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。
（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。
论述
1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）
（1）研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。
（2）选择超额利润潜力大的行业。行业的结构特点预示着超额利润。
（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。
（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势实施战略。
（6）获得超额利润。
2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？
（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。
（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。
（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。
（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。
（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。
（6）获得超额利润。
3．五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？
五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。（1）
识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。
（2）提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。
（3）公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品——在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。
（4）如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。
（5）由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。
4.业务层战略的类型、内容及其风险。
（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
风险：a因新技术而丧失竞争优势；
b未能识别顾客需求的变化；
c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；
b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；
c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；
d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。
（3）聚焦战略
内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。
风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公
司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
(4)整体成本领先/差异化战略
内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必要的。
风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争地位处于不利位置，并且无法获得超额利润。
5．公司层战略的重要性。
（1）公司层战略帮助企业选取新的、旨在提高公司价值的战略立场。
（2）公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
（3）一个有效的公司层战略能帮助公司获取超额利润回报，提高公司的战略竞争力和获取超额利润的能力。
6.公司的三种内部治理机制是如何使所有者和管理者的利益相统一的？
（1）三种内部治理机制是：所有权集中、董事会、管理者报酬。
（2）①所有权集中是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定的。
②所有权的分散会削弱对管理者决策的监督。
③高水平的监管才能更好地避免管理者做出有损股东价值的战略决策，如过度多元化。所有权集中程度越高，管理者的决策越可能实现股东价值的最大化。
④机构投资者和其他大股东更能影响公司的战略和战略决策。
（2）①董事会成员能监督管理者，并保证公司能以利益相关者的利益的最大化来进行经营运作。为了达到董事会期望的目标，他们有权指挥组织中的某些活动，并对管理者进行奖励和约束。如果管理者做得好，就进行奖励；如果管理者为了自己的利益做出损害利益相关者的事情，董事会就要做出约束和调整。
②董事会成员有重要的经验和知识，会帮助公司制定和执行有效的战略。
（3）管理者报酬通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），使管理者和所有者的利益相一致。长期激励计划通过管理者报酬和普通股东的财富相联系，来帮助公司避免潜在的代理问题。
7.德国、日本和中国的公司治理机制各有什么特点？
（1）德国：在许多德国私人公司、上市公司里，所有者和经营者可能是同一个人，即一个股东占主导地位。所有权集中在德国是一种重要的公司治理机制。
（2）日本：在日本，责任、家庭和认同等观念影响着人们对公司治理机制的态度。以企业为家的特殊责任感和认同感是日本公司治理机制的重要影响因素。
（3）中国：①在中国，国有大型企业持有的产权在逐渐减少，私有企业的数量在逐渐增加，但政府仍然依靠直接或间接的控制来影响公司的战略。
②中国的公司治理机制在倾向于西方模式。越来越多的公司高层管理者的报酬开始与公司之前和现在的财务表现挂钩。但是中国公司的治理机制想要达到国际的标准，还有很长一段路要走。
8.公司层国际化战略（三种）优缺点。（上课笔记，不一定准确）
（1）多国化战略
优点：可以扩大公司在当地市场的份额。
缺点：①不利于整个公司的知识共享；②不利于公司实现规模效应，因而成本较高。
（2）全球化战略
优点：①为公司层创新提供了更多的机会，或者将一国的创新运用于其他国家；
②当不同市场和顾客需求没有明显差异时，全球化战略是最有效率的。
缺点：不同市场和顾客的需求没有明显差距这个前提存在的可能性不大。
（3）跨国化战略
优点：跨国化战略需要公司同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应，它对公司在国际市场上获得竞争的成功所起的作用越来越大。
缺点：同时实现全球整合和本土化快速反应有很大的难度。
战略管理案例分析
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
综合案例一海尔的企业战略 【案例讨论】 1．你如何看待海尔的高起点经营战略？ 答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。 （1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略 只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。 （2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础 由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。 （3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神 高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求 海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。 （5）高起点战略与海尔战略部署相匹配 海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。 2．你如何看待海尔的多样化扩张战略？ 答：（1）多样化战略的概念 多样化战略，是指一个产品向多个产品发展。海尔从最初的单一产品—电冰箱，到后来的空调、洗衣机、微波炉、热水器等的多样化转变，这就充分满足了消费者的需求，带动了整个行业的全方位的发展。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造。创造和满足全球用户需求。海尔营销渠道网络的建立经历了了一个由区域性到网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。 （2）对海尔的多样化扩张战略的评价 ①海尔的多样化战略是发展的一个必然趋势和品牌战略的基础。实行多样化扩张战略，有利于提升海尔的竞争力，从而走向国际化战略。在这样一个打价格战的市场，海尔并没有参与进来，而是提高价格，因为海尔清楚认识到，这样会损害品牌的长远发展，从而陷入低品质的陷阱。
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
战略管理概念与案例第10版
战略管理复习 一、名词解释 1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。 2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。 3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。 5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。 6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。 （举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源） 9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源） 10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。 11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。 12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。 16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。 17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。 18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。 19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。 20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。 23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。 24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
战略管理经典案例汇编
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。 表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。 波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。 后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。 此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
工商管理MBA作业-战略管理案例分析
工商管理MBA作业-战略管理案例分析
战略管理案例分析（一） 1、 试进行体育用品行业相关成功要素识别 备选关键成功因素 与行业内企业成功经营的关系（站在行业角度分析） 贵公司及竞争对手实际相对 能力比较（强-弱,321排序） 攸关 重要 一般 阿迪 耐克 1.专业技术创新能力 √ 3 2 2.企业管理创新能力 √ 2 3 3.产品质量 √ 2 2 4.品牌树立 √ 2 3 5.营销策略 √ 2 2 6.汇率波动 √ 2 2 7.产品外包能力 √ 2 2 8.设计能力 √ 2 3
答：体育用品成功的关键要素是企业核心竞争力即：占有攸关地位的“专业技术创新能力”，技术创新是企业产生和保持核心竞争力的关键因素，品牌形象，新兴市场的探索，经营网点的选择及其公关能力。占有重要地位的是产品的质量，营销策略，产品的外包能力，产品的设计能力，成本控制能力。占有一般地位的是企业管理的创新能力和市场波动造成的影响。 2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。 答：（1）机会：A 、第三世界国家的发展，广大体育爱 9.新兴市场的探索能力 √ 2 3 10.经营网点的选择 √ 3 3 11.成本控制 √ 2 2 12.公关能力 √ 3 2 合计 5 5 2 27 29
好者带来的广大市场空间。 B 、网络等第三媒体的普及让品牌传播空间增大。 C 、WTO 的范围扩大，增强了全球贸易的进展，扩大了市场空间。 D 、专利的普遍盛行，保护了技术市场竞争。 E 、运动奢侈品的产业空白。 （2）威胁：A 、体育运动不是唯一的休闲装备或形式，户外装备的品牌也有一定的市场。 B 、市场上有阿迪达斯这样的大公司一直处于竞争地位，各国本土产品对耐克的冲击。 C 、国际汇率的不断波动。 D 、经济危机或通胀存在可能性。 E 、专业运动装备需求在降低，休闲系列和通用系列颇受欢迎。 （3）竞争地位分析表 备选关键成功因素 竞争地位分析 （1—10分） 得分
战略管理案例分析框架
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
战略管理案例分析框架 案例陈述的各个部分 1. 简介 A. 公司背景介绍 B. 公司的任务 C. 公司的主要目标 D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅) 2. 产业分析 E. 产业定义 F. 产业特征 G. 五种竞争力量模型 H. 驱动因素 3. 产业环节分析 I. 战略群图 J. 本环节最必须的成功因素 K. 竞争最激烈和最薄弱的环节 4. 公司情况分析 L. 财务走势 M. SWOT 分析法 N. 价值链分析 O. 一般战略 P. 竞争优势定义(VIRO 分析法) 5. 建议 Q. 应遵循的战略的类型 R. 战略的各个关键要点 S. 实施战略的成本 T. 实施战略所需资源的来源 U. 列出各个主要的前提假设 第一部分–介绍 A. 公司背景 公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点 是建筑在公司战略发展方向之上的。 B. 公司的任务 请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公 司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定 义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。 C. 案例扩充性知识 补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影 响的各个因素。补充性材料包括：
- Business Periodicals Index - Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查) - Fortune - Business Week - Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk) - The Disclosure database - Value Line Investment Survey (at reference desk) - Moody’s Industrial Manuals 请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15% D. 公司的主要目标 这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时 间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标应该列出： 1) 销售增长百分比(%) 2) 精利率(% ) 3) 市场占有率 长期目标应该使未来五年的目标。 第二部分–产业分析 A. 产业的定义 应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。产业定义应该清楚的与替代 品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。 B. 产业特性 市场大小(年度销售额或销售量) 竞争角逐的范围(地理范围) 市场增长速度(用百分比表示) 产业生命周期(开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量(数量和规模) 顾客(数量和特性) 整合程度(广度和深度) 产业进入壁垒(用5 种竞争模型确定进入壁垒) 产业推出壁垒(用5 种竞争模型确定推出壁垒) 技术革新的方向(速度,大小, 持续性) 产品特性(标准化程度) 规模经济(如果可能，确定最小生产规模) 学习和经验效应 生产能力利用率(确定的) 行业赢利水平(quantify – ROA, PM) 需求的稳定性 成长潜力 产业特殊问题 C. 五种竞争力量+1 对每种竞争力量的强度的评价:
企业战略管理经典案例(1)
北京人资网 海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
北京人资网 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
北京人资网 政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。
(战略管理)战略管理 案例 分析
合适的才是最好的——基于能力的公司战略选择 指导老师：王琴 《战略管理作业》-----第七小组 小组成员： 郎小山, 咸劲, 陶奇能,颜涵 ,杨峥, 邬燕琼, 陈晰,王赟,吴银宝,王家栋
主要观点： 没有最好，只有更好，换句话说，只有合适的才是最好的。 无论专业化或多元化，公司的战略选择必须基于现有（包括潜在）的资源和能力，能获得最好的匹配性。 现实世界： 无论是专业化，还是多元化，在各行各业都有成功的案例，也都有失败的案例。 案例：专业化成功的企业： 诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示了专业化道路成功的必要条件。从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点： 第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。 第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如说诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可 能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式与其企业的知识及能力是相符的。80年代，诺基亚将自己的未来定位于移动通
企业战略管理经典案例分析
企业战略管理经典案例分析 企业战略管理经典案例分析摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报
告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商 B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。
第二章战略管理案例和和习题答案
第二章企业战略管理 案例答案: 案例一： 答案：1可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。 2聚焦化战略。 3以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。 案例二： 答案：1陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国 处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财 务危机。 2首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果；其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的；最后，当战略执 行中发生偏差时，必须进行果断的调整。 习题答案: 1. 基本概念 企业战略：指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略。具有全局性、长远性、竞争性、风险性、适应性等特征。 企业战略管理：指企业面对千变万化的市场，根据企业的内、外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划的过程控制。战略管理过程包括：战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制。 企业环境：指影响企业生产经营活动的各种力量的总和。广义的企业环境包括企业的内外部环境；狭义的企业环境仅指企业的外部环境。 总体战略：指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。是统筹各项分战略的全局性指导纲领，重点是确定企业经营范围和在企业内部各项事业之间进行资源分配。 竞争战略：指如何在选定的行业和领域内与对手展开有效的竞争，主要解决竞争手段的问题。 2.简答题 （1）有利于明确企业在市场竞争中的地位，增强自身经营实力；发挥企业的整体效益，有利于调动职工的积极性；便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观和微观经济的有机结合和协调发展；有利于全面推进企业管理现代化。 （2）按实施主体分为：总体、业务、职能战略三个层次；按目的性分为：成长战略、竞争战略；按领域分为：产品战略、市场战略、投资战略；按对市场环境的适应程度分为：进攻战略、防守战略、撤退战略；按实施时间长短分为：短期、中期、长期战略。 （3）企业环境的分析要点：企业外部环境分析：○1宏观环境：包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会与文化环境、自然环境；○2行业环境：包括供应商、购买者、现有竞争者及竞争强度、潜在进入着、替代产品或服务的威胁；○3微观环境：消费者、供应商、
公司战略管理案例
?IBM公司战略治理案例（背景、战略进展、收入分析）背景：IBM公司进展史简介 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。 IBM前三十年的历史确实是IT业前三十年的历史。这是人们最初接触计算机的时候听讲的一句话，一直以来，对IBM差不多上心存崇敬，这是一个专门奇特也专门强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都能够制造，从软件到硬件到服务，它都能够提供，这在IT历史上，不敢讲是否绝后，空前应该是没什么问题了。 1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时刻记录公司被国际时刻记录公司收购。随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时刻记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing
Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，闻名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的里程碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、今后的计算机程序和客户培训课程分不进行收费。七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色。1971年，IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15号"宇宙飞船成功登月。1981年，John R.Opel出任CEO，开创了IBM历史新纪元，由于IBM—PC，IBM商标开始进入家庭、学校、中小企业。但到1993年，IBM的年收入下降
(企业管理案例)战略管理案例公司的战略
案例2：THG公司的战略 注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等著，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。 简介： 1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。 表1THG的财务报表（单位：100万新元） 一、新加坡手表市场和它的进化 新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。 20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，