企业成长的五个阶段的关键因素与成功因素分析

企业成长的五个阶段的关键因素与成功因素分析

——企业成长不同阶段以及信息一体化管理实践探讨

引言

现代企业在经济社会发展中具有十分重要的地位和作用。

在当今商品经济社会，以盈利为终极目的的企业，已渐成为社会活动的主体与主角，传统的“士农工商”提法，已失却意义；现代企业在当今的经济、政治、民生等众多方面，体现着越来越重要的角色。

当前，我国扩大内需、促进经济平稳较快发展的一揽子计划已初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好，但经济回升的基础还不够稳固，不确定性因素较多，特别是国际经济走势还不明朗，外部需求下降，贸易保护主义加剧，国际金融领域还存在潜在风险，我国经济发展的外部环境仍然十分严峻。在当前经济形势下，如何更好的促进中小企业持续健康发展，对保增长、保就业、保民生、保稳定具有重要意义。

我国的中小企业中95％以上属于非公有制经济。改革开放以来，对非公有制经济地位和作用的认识逐步深化，全社会对非公有制经济的健康发展逐步形成共识，各级政府采取了强有力的措施，鼓励、支持、引导中小企业健康快速发展。截至去年年末，各级工商部门注册的中小企业970万户，其中私营企业657万户，外资企业43万户，国有集体股份制企业270万户。另有个体工商户2900万户。广大中小企业创造的GDP占全国的60％，提供的税收占50％，外贸出口占68％，发明专利占66％，提供了75％以上的城镇就业岗位。中小企业在推动经济发展、扩大社会就业、改善民生、维护社会稳定、推动技术创新等方面发挥着举足轻重的作用。

中小企业在经济发达的欧美也同样具有十分重要的地位和作用。例如，美国有总数超过

2290万户的中小企业，占美国企业总数的99.7％。创造的就业机会占全美的90％，而且在每年新增的就业岗位中，75％以上来自于中小企业。美国有一半以上的税收来自于中小企业，一半以上的创新发明来自于中小企业。美国小企业管理署是美国联邦政府为了扶持中小企业而专门设立的机构，编制有2000人，在金融、财政、人才培育、拓展市场、创造公平的竞争环境等方面，为中小企业提供全方位的服务。

在当前应对国际金融危机的大背景下，我国政府正在努力改变忽视中小企业的状况，开始加大对中小企业发展的支持与扶助。

但，正所谓“人自助后天助之”，如何加强自我抗风险能力的提升、如何改善企业经营模式，创造高效盈利，促进企业运营模式化、规模化，提升企业自身机体健康长足发展能力，更是企业家与经营者时时在心、孜孜以求的目标。

融合多方信息、参考多位专家的观点，我们的管理团队，依托8年来服务于上千企业经验的积累，对企业不同发展阶段的不同情况进行了分类整理与总结。我们认为：目前，除了企业外围大环境的影响因素外，大多数企业的发展瓶颈往往囿于以下几个方面：

1、企业经营者对战略目标的明晰与梳理，先进管理理念、管理工具的使用与吸纳；

2、优化后的管理理念与方法在企业中的执行与落实；

3、执行过程中、适时的修正、监控与调整；

4、人力资源的合理应用。

就此，我们根据一般情况下，对企业发展不同阶段划分情况，做一一的分析与梳理，期望这些经验的总结与工具结合使用的建议与尝试，能为有需求的企业与伙伴提供有效的企业资源整合与成长支持！

第一章企业发展成长阶段概述

关于企业发展阶段的划分，有多种的划分形式；通常都划分为5个阶段，例如：从企业生存状态的角度讲，企业的发展阶段可分为创业阶段、生存阶段、成功阶段、起飞阶段、成熟阶段；从企业战略与管理角度讲，可分为粗放化运作阶段、初步管理化阶段、全面规范化阶段、创新发展化阶段、竞争领先化阶段等。

不管企业是存在于什么阶段，我们相信在企业成长与发展过程中，必然有着类似成功与失败的共因，我们希望通过对这些要因的分析与总结，提炼出能提高、延长企业某个阶段生命成长周期，或者加快成长的有效建议。当然，很多特殊行业或特例企业不在此列，我们所要分析以及讨论的只是一般、大多数常态企业的生存状态情况分析。

第二章创业阶段（也可称为粗放化运作阶段）

1、创业阶段企业特征

这个时期的企业资金链紧张，人员较少，主要以资本原始积累为核心的特征非常明显、企业生存问题是第一位；在人员的组织构成方面，根据所处行业不同，员工可能是1-100人左右，基本实现了核心产品的生产、销售、营销网络建设，对产品质量和成本有了基本的认识；企业的组织形式一般都会以老板为核心，与亲戚、朋友和创业的伙伴建立，都会以能够抓住每个客户为主；这个时期老板与员工都应是多面手，老板时时需要“事必躬亲”，最关键因素是现金流的使用与创业团队建设

这个阶段的企业主要任务应当是：

a.快速完成资本积累。

b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务，此时最忌讳的是经营主次不清)

2、创业阶段企业人力资源管理：

有这样一个未经证实的统计数据：5年之内，90%的创业者会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业者中的90%也将会退出市场，也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者会幸存下来。

创业者为什么寿命会如此短呢？许多人分析主要的原因在于创业过程中，几个股东意见不一致，发生内斗。粗粗一看，确实是这么回事。但事实上却不尽然。做企业的三要素为：“人、财、物”，其中人的因素是最关键的，企业家应深谙“未雨绸缪”的重要性，懂得“做企业就是做人”、“人力资源才是企业发展的最关键要素”。创业者之所以多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。

搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。真正优秀的创业团队至少要具备以下特征：

1、知己知彼的团队成员：绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的，用一句最俗的话形容就是：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友。记住：创业团队不需要陌生人！

2、才华各异、相得益彰的创业团队：创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人

可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手（甚至是研究领导者型人物），当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格的。

需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

3、创业团队必须有胜任的带头人：在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。

其实，优秀的创业团队还必须具备以下一些条件，比如，所有核心成员分工明确，股权分配明确；核心成员要有相应的工作（实践）经验，甚至要对整个行业有相当的了解，等等，这里受篇幅所限，不再多言。总之，创业非易事，但并非无可作为；创业要想成功，有一个优秀的创业团队是非常关键的。

在创业初期对人才的使用切勿走进误区，初创企业的人员必须精干，人海战术是不可取的，你请２个工资４千的人，远远不如你只请一个工资８千的人。还有就是这个阶段更适合以销售为导向，也就是说以非常高的奖金比例来和业务挂钩，这样更容易使你鉴别人才。

3、创业阶段企业财务管理特征

这个阶段的财务管理更适合的方式是粗中有细的管理模式。所谓粗中有细，粗是指初创企业每个人都独当几面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必须以更灵活，自由为原则；创业阶段的公司，掌管财务的基本是上时所谓的“自己人”金钱流失的管控，更多的关注点是有效性的问题；粗是指因为自己人在管理，所以在支出时不必担心大的金钱损失；所谓细，就是在财务控管上必须严格，要一丝不苟，斤斤计较。初创企业每一分钱的成本节约都是很有价值的。

作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果，三大报表分别在表达：

资产负债表：企业的钱从哪里来；企业把这些资金投资在哪种资产上。

损益表：各类成本结构以及利润的水平。

现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。

如果公司业务有涉及到异地的交易往来、现金往来的话，所有有关现金往来、交易凭证等票据就必须保存完整且与所记录的账簿一致。

初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本。在账务往来方面具体需要注意的事情包括以下项目：1．原始资料保持完整。2．与客户的账要搞清楚，特别是明细账，收款要及时，月底应该要对账。3．开发新客户要注意作信用评估。4．自己要核对银行对账单。5．股东一起编制各月预算。6．每个月向合伙人报告现金状况及财务报表。7．外地销售的出差费用要及时报账，有关出差费用要先订下限额及报账方法。

创业时期的管理者一定要不怕核对，不怕面对财务数字，不怕进行财务分析，因为财务是

企业最关键的事项，它能帮助您优化事务决策，帮助分析经营状况，并能帮助您更快达到个人创造价值目标的实现。

做好监控和管理的起点是制度，企业有了完整的管理制度，不管是作业制度，还是财务制度，要监控和管理就有所依据了。

制度是监控和管理的起点，而预算则是整个财务控制的体现。可采用与员工或某方面的合作伙伴签定整年度责任书，按照预算来执行，也是有效控制现金流的好办法。

还有就是股红分配的问题。创业初期往往是几个股东合作，重点是如何才能让所有股东都能长期开心的合作下去？首先要确定是不是所有股东都登记在股东名录当中，接下来是要确定用什么基准作为登记的股权比率？如果大家是以现金出资的比率作为登记的股权比率的依据，那么分配利润比较不是问题。这时候可以在企业长期发展需要与股东个人收入之间权衡后，透过股东会决议将利润中的某个比率拿出来作为分配，然后依据每个人的持股比率分配。若其中有人不是以现金出资比率作为股权登记的基础而是以技术、管理、或品牌来参与，这比较会造成在分配的时候产生争议；也可能因为是大家以现金出资作为登记的比率，但是在公司经营上出力不等，或绩效结果不同，或劳逸不均等事实，造成利润分配时的争议。针对这种情形也许可以考虑以下的方式来解决。

A、尽量协商，并以文字列入有关规章制度中，或立为合约。企业永远都在动荡中寻找短

暂的平衡。清楚认识这一点，有助于股东的团结。

B、尽力处理人的问题：合伙创业能长期合作、开办下去，关键是合伙人之间的关系处理，

是否互相信任。一般来说，长久合作顺利的企业有以下几个特点：1．合伙人之间

关系良好，互相信任。为做到这个：首先要求合伙之间互相熟悉、至少建立较好的

信任关系；其次合伙后，合伙人之间应进行沟通，保持之间对业务信息的充分了解，

并及时沟通对企业发展的思路，解决分歧2．合伙人之间基于能力的优势互补，基

于对企业贡献的股权和利益分配,不做破坏公司利益的事情，合伙人之间不要有一方

为了自己利益，而侵害、侵占其他合伙人利益的行为3．最后也是非常重要的一点，

当企业发展顺利的情况下，合伙人之间存在的小利益冲突会被掩盖，当企业发展遇

到瓶颈时，之间的矛盾就容易被激发。

4、创业阶段企业资源应用特征（物流资料时间）

在这个阶段创业型企业都有这样的共性特征：时间损耗（括有形的与无行的、可测与不可测）较大，工作流程不清晰引起的物料损耗都是很大；同时，这些损耗还是非常显性的。

实际，这些损耗可以说是无可奈何之举；但是是否是无法规避的呢？实际并非如此。因为企业初创，摸索的前行，此时的物流、生产资料、时间成本损耗要远远大于处于其他相对稳定发展阶段的企业。但只要企业重视环节控制，如上段所述，做好管控与制度、流程、责任明晰等等工作，这种损耗不能说全面避免，但是减少或避免是可期的。

5、影响企业进入下一发展阶段的关键因素

综上所述，实际影响企业顺利进入下一发展阶段的要因，主要是现金流控制、人力资源运用与管理以及企业在初期的管理基础的建立。

中国有句古话“三岁看到老”，对于企业发展形态也是有一定的参照作用；企业初期的风格、预期合作模式、企业经营主业、企业文化氛围的建立，在这一阶段已经基本有一定的影响与延续作用，对企业后期的发展与成长有很重要、长远的影响力。

6、促进达成目标性发展阶段的成功要因分析

A、创业时期的盈利模式：必须找到明确的主要利润点，要有明确的利润来源；

B、要做最糟糕情况下的运营预算，而不是以理想的数据来做预测，要防止投资预算偏小、市

场预测失准、成本估算偏低等现象，过于理想化必然导致预期效益偏高，出现问题时就会措手不及；

C、是要有整合资源的能力：创业阶段要“整合一切可利用的力量”，打造一个优势互补的利

益共同体。以此有效降低成本，提升运营效率，使企业运营事半功倍；

D、各种资源“链条”不能断：这里的资源是指原辅材料、人才、产品、资金、渠道等要

素，为做到这一点企业必须降低对某些资源的依存度，或者具备调动、牵制资源的能力；

E、产品潜力：无论是有形产品还是无形产品，产品必须有市场潜力与市场价值，这关系到市

场成长性，如果产品成长性差，那么创业也就难于成功；六是技术应具有新颖性，为成熟技术，不应是伪科学技术、实验室技术、淘汰技术，或者政府禁止或不鼓励采用的技术，否则投资就可能“打水漂”。

F、对创业期的目标顾客、资金来源、合作伙伴（需要互补性）、创业方式、运营模式等都具

有非常清晰的了解，从大处着眼，从小处着手，关注细节，理性经营。

G、充分利用现代信息化手段，采用低成本高效率的信息化管理模式，做好日常信息与情报的

积累，为企业顺利进入下一发展阶段奠定、夯实有利的基础。

第三章生存阶段(初步管理化阶段)

1.生存阶段企业特征：

如何判定企业进入了生存阶段呢，我们认为可以这样来评介：一个企业形成了自己非常稳定的主营业务，同时该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入，每年还能够去年轻松实现盈利，公司净资产为正，符合以上的企业，应当说是进入了第二阶段。

生存阶段也可以说是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者开始考虑或培养能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织结构，有了基本的企业管理，企业管理制度基本完善，但是没有形成相应的制度管理体系，制度的执行力度较差，随意性相对较强。各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，

信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

在这一时期，老板几乎所有的时间都陷于各个方面的救急事务当中，各种管理上的漏洞层出不穷，特别是在市场销售方面表现尤为突出；人员流动比较大，员工的抱怨声此起彼伏；市场营销网络处于变动状态，经销商对企业信心琢磨不定；产品质量、设计创新方面相对滞后。所有员工都在忙于应付出现的危机，产品研发、设计落后，没有形成知识管理体系，人员的流动带动着企业的市场、客户资源、核心产品技术的泄漏等。

这时企业的管理者要坚定信心，踏实的从基础管理做起，切不可严格的执行企业现有的管理制度或是照搬新的管理制度，很多时候陷于“一管就死，一放就松”境地。明确市场销售的方向，完善相应的管理制度，奖惩激励制度，实现企业对员工的承诺；完成员工的基本职业培训，提升员工的自觉开拓市场，产品创新等意识。制定企业的中长发展规划，企业各个职能部门的定职、定责管理制度，避免责任的互相推诿、职责不清的混乱状态。加强市场网络的建设和巩固，完善产品体系和研发设计体系，健全企业各项管理制度的体系化等等。

2.生存阶段企业人力资源管理：

在生存阶段的人力资源管理应主要集中在引用人才与梯队建设等方面；生存期企业已具有了一定的规模，原有的几个人可能变成几十个、甚而几百个，从原先的家族与亲友居多，转为需要引入更多的外来人员；此时，要注意的是如何消弭老员工（特别是家族中“无冕之王”）与新员工之间的矛盾与冲突问题；需要关注引进人才与企业的文化融合问题，同时必须建立健全良性自体发展人力资源储备梯队、完善考核与晋升机制，规避言路壅塞或“小道消息”、“枕头风“等阻滞企业沟通渠道畅通危险因素，是本阶段管理关键要素。

3.生存阶段企业财务管理特征

在企业创业阶段的财务通常由“自家人”掌管，而当企业进入生存阶段时，更多的

财务信息处理，促使企业需要招聘更加专业人士来进行财务管理；日益增多的的现金流与商品流的存在，则需要企业使用更科学的手段加强财务管理，避免出现库存不清、票据混乱、现金流失等情况；同时，合理避税、现金流的分配与使用，即财务资本的管理也需要更加精准、有效。一方面应使用专业的财务软件管理系统、一方面也应逐步建立预算管理模式与对应的财务管理制度，完善监控体系。

生存阶段是企业财务管理奠基的重要阶段，也是企业积累资本，以求快速发展进入成功阶段的重要保证。

4.生存阶段企业资源应用特征（物流资料时间）

在企业资源日益丰富的同时、成本的投入、损耗也会日益增多；同时因为人员的增加，无形中潜性的工作时间损耗也在增大（指员工增加后，工作量不饱和、消极怠工、重复工作、未覆盖职能、员工输入与输出的时间成本损耗等）；此时，最需要关注的就是企业规范化流程管理与工作衔接管控的基本建设问题。

5.影响企业进入下一发展阶段的关键因素

A.企业经营者的发展战略正确性

B.企业规范化制度的建立与实施

C.企业财务运营的规范化管理

D.企业人才管理机制科学化程度

E.企业现代化管理手段的应用

6.促进达成目标性发展阶段的成功要因分析

这一阶段，主要是要考虑规范化与人员建设的问题，如果企业在这两个方面都能建立起很好的科学化管理基础，快速进入成功阶段的可能性就会大大增加。

第四章成功阶段(全面规范化阶段)

1.成功阶段企业特征：

此时，企业将进入全面的规范化管理阶段，到了这一阶段，企业的管理者会发现企业的经营与企业的管理的相对滞后，会大量的引进管理人才，全面地提升管理水平，引进先进的管理思想和企业管理软件，企业的生产流程及管理制度规范化、制度化和体系化；在这一时期企业文化才真正的显现出来，有了一定的雏形，因为企业文化是企业的历史和发展的积淀。

企业的发展有的大幅度的飞跃，市场销售、企业利润、人员组成、市场规模、产品品牌知名度等都有了新的高度，企业的资产也会以亿元计。企业的高层管理者这是有时间开始考虑企业的发展战略，整合重点社会和市场资源，开始开辟新的市场和事业领域。

但随着企业全面地管理就会造成机构的臃肿，设置的管理环节太多，办公流程变得漫长和缓慢，这是这时期的一个弊病，客户的反馈和市场销售相应也变慢，企业的资金链和资金周转期也变得漫长。

2.成功阶段企业人力资源管理：

随着企业的壮大，机构臃肿人员冗余的情况会显得日趋严重；很多企业在这一阶段会混淆细化分工与人员冗余的不同；此时细化管理，适当的合并一些管理职权范围，简化一些不产生经济效益管理环节至关重要；而且，企业组织结构中层阶或跨层阶之间信息的有效传递以及沟通、工作测评有效性要引起管理者的重视。

3.成功阶段企业财务管理特征

此时，财务规划是企业发展重要的环节，在这一阶段的财务规划管理能力往往就决定企业是直接进入衰退还是尽快进入衰退期。

而且此时，因为企业壮大因素会导致更多更大量的财务、物流、人等信息，此时应及

时引入规范、有效、合理的信息化管理手段，来控制财务及其他企业信息流的管理

4.成功阶段企业资源应用特征（物流资料时间）

浪费和冗余逐渐增多，需要更精细与更准确的信息数据来监控和管理企业运营；细化流程管理杜绝潜性损耗（如时间成本损耗、人情成本损耗等）。

5.影响企业进入下一发展阶段的关键因素

主要应该在以下几个发面：

A、企业发展方向的定位是否准确；

B、资金运营与规划日渐成为重点；

C、人浮于事的情况监控是否得当；

D、时间等潜性成本损耗的调控能力；

E、人员的梯队建设是否合理等。

第五章起飞阶段(创新发展化阶段)

1.起飞阶段企业特征

此时企业经营管理方向开始由机会导向向战略导向过渡，在这一阶段，企业的各个方面都建立了统一的管理平台，企业的各个业务成面都汇集的一批优秀的人才。形成了资源的整合经营，规模经营，在企业主营领域中有能力进行产品、技术和管理的创新。此时企业的发展规模已经进入人们的视线，在国内及国外都建立了多种类型的分支机构，企业的产品品牌、企业文化都有了鲜明的特色。

企业正式进入资本运作，能够上市进行企业并购实现资源整合经营。企业的高层管理者在这一时期主要进行企本增值活动和战略并购策划。行业竞争加剧，竞争对手模仿和跟风严重，企业产品的差异化问题凸现出来；要突出重围企业的研发力量和市场营销策略要

有长远战略规划。、

企业形成了自己独有的文化、管理体系和战略规划，能过按照企业的发展规律去思考企业的生存。

（篇幅所限下略）

第六章成熟阶段(竞争领先化阶段)

1.成熟阶段企业特征

在这一阶段，企业经过自身的努力和正确的市场时机，正确的企业自身定位，企业的发展进入全国企业的前几位，企业在行业当中举足轻重，是行业的代表。

处于成熟阶段的企业有非常强大的抵御各种风险的能力，而企业的管理者也会成为行业的成功人士，企业家的典范。

很多的创业初期的管理者在此时，大都会退居幕后进行对企业发展战略顾问和企业发展的大方向指导。企业开始考虑发展国外市场和全球市场，并购或是进行战略收购国外同行业有影响企业。这是企业的风险主要来自国外同行业的竞争，产品、技术、行业标准、人才等的领先与创新。

（篇幅所限下略）

第七章后记

动物世界里，潜伏、洞察、打伏、出击都是一个连贯的系列动作；而在群体作战的狮群、狼群和野狗群都是有计划和有组织的集体行动，分工明确，分布出击，猎捕成功率非常高。

在现代企业当中为什么会出现出击的失败、动作的迟缓、持行力薄弱的显现呢，是战略目标的不明确、决策力的迟缓还是执行力的不够呢？

在企业的市场运作当中，项目的失败不是一个单一因素造成的，分析原因就其根本是没有

给自己一个明确的自身定位。我们知道在动物世界里，猎豹是单独行动的，它在捕捉猎物的时候也会寻找时机，确定自己的猎捕对象，随着环境的变化做出明确的判断，果断出击。而狮群、狼群和野狗群他们的猎捕行为更像是一个企业的行为，有明确的分工和协作，不体现个人的能力而强调在团队中的角色执行力，来保证猎捕的成功。

实际上，我们可以套用管理学的两个观点：机会导向和战略导向。猎豹的行为我们可以归结为机会导向，而狮群、狼群和野狗群被定义为战略导向。在公司的创业初期人员比较少，决策和行动比较快，多半是项目机会的把握和运作是公司的重中之重，滋生和蒙蔽了这一些现象的本质，习惯和惯性思维给公司的发展设置了一些障碍；当公司的规模到了企业的级别，所有的行为应用规划、计划、战略角度去解决问题，企业生存和发展是需要以战略为导向。

很多企业经营者常会叹息“唉，我要是有XXX那样的员工……“、”为什么我的公司怎么就做不好？“等等，实际上真正的问题出在：在企业发展壮大过程中，公司和企业转型期出现一些错误的决断和不明智的举措，引发冲突和变革，思维和观点的不一致性，才会导致企业的项目运作失措、运营失策。

随着现代软件、计算机技术及网络技术的发展，企业对信息化的要求越来越高，很多企业纷纷上马信息化管理，对原有的企业管理注入了新的气息，利用计算机和软件来完成符合现代管理的新型模式-企业信息化。

但是，很多企业在信息化建设当中都会存在在一些误区。

实际上，企业的信息化建设是现代企业发展的必经之路，现代的信息越来越繁多和重要，使企业的生产和销售都有海量的数据，企业要想在这样的市场商业竞争中立于不败之地，必须进行企业的信息化建设（ERP、SCM）。

一些管理者会认为企业上了计算机就是上了信息化，上了企业管理软件就是上了信息化，上了计算机和管理软件就是上了信息化等观点，这种看法与说法是对信息化概念有些牵强和错

误的理解。

"信息化"一词至少到几年前在西方（英文）世界还没有普遍公认的对等概念，也没有现成的对应单词，主要在中国、日本、韩国、俄罗斯大量使用，由于不是兴于英语文化圈，这个单词的英文翻译也不统一，常见有Informationalization，Informationization，informatization等。其中informatization源于法语，或许因为比较简洁同时又有源头，在国内似乎已渐趋公认，“信息化”的定义大家基本认同就是“现代信息技术的推广应用”。

1、信息化主要是指现代信息技术的推广应用。现代信息技术主要包括计算机技术、通讯技术、网络技术等。

2、“化”之一字是很典型的中国特色，有两种内涵：一是指一个演化过程，如机械化、电子化、网络化、现代化等等。二是指达到的某种状态，如实现现代化、实现网络化等。

3、由于信息化如同现代化一样是一个动态过程，不同阶段有不同的水平、标准、尺度，而且没有终点，所以一般在定义信息化时多将其看成仅仅一个过程而已。

4、信息化可以理解成解决特定问题、实现既定目标的手段或路径。即需要通过利用现代信息技术来达成期望目标。

企业上了计算机和网络是完成了企业信息化的硬件平台，只是完成了基础的工具平台。而上了企业信息化管理软件也只是完在一定条件下完成了企业工作流程和管理流程。

企业信息化建设的核心实际上是企业在企业管理上有进一步的管理提升，是以企业的信息数据为依托的管理依据，有了数据进行数据的提炼和分析为企业管理者在管理上做相应的决策才是根本。还需要企业建立相应的制度体系和规范化流程控制体系，确保企业信息化的顺利进行，制度与过程架监控是执行的依据和保证，是一个环环相扣的过程。

曾考察过的一个企业的高层管理者有这样的疑惑：传统制造业企业的流程管理和现代的企业的信息化管理流程都是在提高生产效率，而原来的管理流程是很科学的，为什么还要进行业

务流程再造和优化，我们实现了计算机的管理方式不是就解决的信息孤岛的问题了吗？

实际上并非如此。

传统的流程制造业的优点是：

1.专业化的流程分工最大限度的提升了部门的业务效率。

2.企业能够按照合理的工艺流程对全程进行有效的控制。

3.习惯性的企业工作流程符合人们的即成思维习惯。

4.能够提高员工在专业技能上成为专业的人才。

5.企业的管理者可以精确的分析和量化流程工作中每一个环节的报酬和产出。

6.企业的业务管理流程非常清晰，自上而下一目了然。

缺点是：

1.现代企业管理的系统效率不是个别职能部门效率的简单数学运算，每一个的部门的最

佳效率不是企业系统的最佳效率。

2.在企业的流程管理上，每一个环节之间缺乏充分、有效的水平协调能力。

3.在很大的程度上，延长了流程处理的时间，从而很难满足现代企业管理中对客户的反

应速度，严重制约的市场的反应速度，不能及时、有效的贴近市场需求。

4.从企业的长远来看，很难培养符合现代市场环境的综合型管理人才。

5.阻碍了员工对企业全局利益的思考，部门之间的利益冲突加剧，企业协调成了部门职

责权利的推卸和争夺会。

6.企业的业务调整不能随市场的需求变化，企业管理者很难做出快速的决断和分析，滞

后性成了时有发生的状况。

很多企业都有一个愿望，希望自己的企业尽快地信息化，因为企业上了信息化之后，企业就会赚钱；那么，企业信息化建设做好了，企业就能赚钱吗?答案是否定的，也就是说企业信

息化建设做好了，企业不一定能赚钱。

对于一个企业来说，企业信息化建设做好了，在一定程度上会是企业的生产的效率提高，成本降低，资金的周转加快，库存减少，企业的效益会有一定的改善，但是企业不一定赚钱，原因是企业信息化是为企业高层管理者经营服务的，是为了支持经营的需求，离开了经营的需求，企业信息化的本身是没有意义的。

企业的经营好坏是企业能否赚钱的根本，如果企业的亏损，问题一定处在经营上，而不一定是企业的管理出了问题。企业的管理做好了，也许企业还会走向消亡，企业的管理不好也会影响企业的效益；但企业的经营不好肯定是会失败。

企业信息化的本身是企业内部管理流程中生产、销售、人力资源、财务等体系的管理模式的规范和企业发展战略体系的建立，就像一部交响乐一样，有了乐谱，企业的管理和经营就定下了企业发展的基调。

企业的管理者往往会有这样错误的观念，企业做好信息化企业就会赚钱。企业信息化建设是为了适应现代企业竞争的需求，改变原有的管理模式的一种手段，也从根本上解决得传统管理模式上的一些缺陷，但并非是企业生存战略的问题，只是一个制约因素。如果企业管理者不能有效地运用信息化，企业的发展必将受到影响，更可能是致命的。

到很多到企业去考察过，总能感觉到企业的高层管理者对于企业信息化建设有些认识上的误区。在很多情况下认为ERP就是企业信息化，ERP就是一个企业管理模式的观点；而实际上ERP是企业的管理应用系统，是企业在计算机高度发展的今天一个管理工具，企业信息化是企业管理模式的一个总称，是基于企业ERP应用系统的管理模式自身的一种称谓。

ERP是一个面向供需链管理的管理信息集成系统，采用各种计算机和网络通信技术的最新成就，实施以客户为中心的经营战略，综合考虑供应商、制造工厂、分销网络和客户等各方面的综合影响，实现企业资源的合理配置。因此，ERP是新型的管理模式，它突破了单一企业的

范围，可以说，“它不但是CIMS的核心和重要组成部分，更是CIMS管理模式的未来发展趋势。”这是一部分学者的观点。

ERP解决的是把原来企业不明确经营信息、管理信息、厂商和用户的综合信息整合起来，纳入到统一软件管理管理平台当中，加以有效的利用和提炼分析，给企业的管理者经营决策和管理决策提供有效可靠的依据，它更应该是一个管理工具而并非是管理模式，而ERP的发展趋势是EDO（企业决策优化）。

管理模式更应该是企业经营模式和企业管理体系的综合体，也不同于企业的商业模式。企业的管理模式是基于企业战略层面管理架构和管理执行体系，有严格管理制度定义的体系保障。那么，未来的ERP的下一阶段EDO更能体现企业信息化是为企业管理者提供帮助的管理工具，一种新形势下的高度智能化的管理决策工具。

综上所述，企业信息化实际上是指一个企业管理建设信息系统的转变过程。

企业对信息化的理解可谓见仁见智，我们经常听到一些观点“企业不上信息化等死，上信息化找死”的一些悲观的看法，都是因为很多企业实施信息化的效果并不理想，可以说是失败。

据一个国际咨询公司的调研报告显示中国企业实施信息化系统现状：非常成功的占6.7%,成功的占25.4%，一定程度上成功的占44.7%，不太成功的占20.7% ，不成功的占2.5% 。

从上面的数据来看，企业总体的实施效果并不理想，一方面是中国企业大环境和企业自身的原因，一方面是软件厂商或是软件选择出了问题，还有一个真正重要的原因是企业自身实施执行不到位，没有真正理解企业信息化的用意和作用，没有一个强有力的推行者！

企业对待信息化的态度有两种，一种是企业应尽快实施信息化。一种是观望的态度，等待时机成熟。无论是那种，都可以看出企业对信息化的误区。希望通过这样一篇文字“抛砖引玉”，与诸多同行、专业人事、企业经营者，共同探讨信息化管理以及企业经营的良径！