组织的作用与思考!

组织的结构

（组织的研究参考资料）

（一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；

3、有不同层次的分工合作；4. 是一个有机的系统整体

（二）类型

1、按人数分为小型、中型和大型组织

2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）

3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织：

二、组织工作的原则

（一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。

（二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。

（三）分工协作原则：提高工作效率。

(四）权责对等原则

（五）管理宽度适宜原则

（六）最少层次原则

（七）统一指挥原则

（八）弹性结构原则

三、组织设计

（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。

要注意以下问题：

1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；

2、要周延；

3、要把握分工的“度”

4、要讲究人性。

（二）部门化

就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。

部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。

（三）权责设定

即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。

1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：

1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。

原则：分级管理，职权等级原则。

2）参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。

正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。

3）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。

度：限制职能职权的使用范围和使用级别

2、要注意处理这三种职权的关系：

1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。

2）要注意充分发挥参谋职权的作用。

3）职能职权要适度。

四组织结构

一个组织好比一座房子

——组织结构好比房子的框架

——部门就是各个不同的房间

——岗位设置就是在各房间摆椅子

——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件

1、定义组织内各要素相互联接的框架。一般可用组织系统图简单地表示。

2、外在表现形式的决定因素

¨复杂性：指组织分化的程度。

¨规范性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

¨集权与分权性。指决策权力的分布。

3 、组织结构的类型

直线型

特点：1 组织中每一位管理人员对其下属有直接职权

2 组织中每一个人只能向一个直接上级报告

3 管理人员在其管辖范围内有绝对的职权

优点：层次简单，责任明确，反应快速，灵活，运营成本低。

缺点：缺乏职能分工，对管理者要求素质高，只适用于小型组织。

职能型：在上层主管下设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构。

优点：减轻上层管理者的负担，适应分工较细的特点，充分发挥专业管理作用。

缺点：多头领导不利于指挥，过分强调专业，配合差，适应性差，不够灵活。

直线参谋型

特点：1 高度集权

2 实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥。

3 管理机构和人员分为：直线指挥和参谋部门。

优点：统一指挥，每级都有相应的职能部门人员作为参谋和助手有利于管理。

缺点：容易产生矛盾，下级部门主动性和积极性受到限制，沟通少不利于全面决策，适应性差。

¨直线职能参谋型（实际工作中应用最多）

¨事业部型

¨矩阵型

优点：加强了部门之间的联系便于沟通，灵活性好，发挥了专业人员作用。

缺点：稳定性差，缺乏长远眼光，成员受项目小组和职能部门双重领导违背了统一指挥原则。

4、组织的横向结构设计

部门划分的方法：按人数、时间、职能、服务对象、产品、地区、设备

部门划分的原则：确保目标的实现，应具有弹性，专业化，检查和业务部门的单独设立

5、组织的纵向结构设计

1、管理宽度

（１）定义：一个主管人员能够直接有效地管辖的下级的人数。

（２）影响管理宽度的因素：管理人员及其下属双方的能力，计划，面对问题的种类，工作任务的协调性，授权程度，下属人员的分散度。

2、管理层次

（１）定义：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。（扁平和直式结构）

（２）与管理宽度的关系

1）在一定组织规模下，数量上的反比例关系。

２）在相互制约关系，而管理幅度起主导作用。

集权与分权

集权与分权程度的标志

¨决策的数量：上层决策数多集权程度高，基层决策数多分权程度高。

¨决策的重要性及其影响面：低层次的管理决策涉及面广，事关重大，则分权高，反之则集权高。

¨决策的手续：不需要审批的决策，分权高，反之则集权高。

影响集权和分权的因素

1.决策的代价。一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。

2.政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些。

3.组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。

4.组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。

5.管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。

6.管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。

7.控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。

授权

——管理者的分身术

概念：授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在有效的监督下，有相当的自主权的过程。

1、如何授权

1）职责的分派

2）权力的委任

3）责任的确定

4）权力的收回

２、授权的方式（Ｐ１13）

¨制约授权：两个或以上的下属，让其相互之间产生制约作用，防止问题出现。

¨充分授权：工作重要性低，不影响全局，授予全权，允许自己决定行动方案，并创造所需的一切条件。可最大限度的发挥积极性和创造性。

¨不充分授权：下属提出方案，上级选择的方式。

3、有效授权的原则（P114）

¨视能授权

¨带责授权

¨适度授权

¨按级授权

¨可控授权

¨明确授权

¨信赖授权

从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.

在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

组织存在的理由:个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使。

组织的类型

组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。

(1)正式组织

[1]形成:经过正规策划的组织形式

[2]特点:目的性（有明确的组织目标）

效率性（讲究效率，以最解决有效的方法达到目标）

约束性（建立权威、制订规章制度）

(2)非正式组织

[1]形成:非正式形成（自发形成）

[2]特点:自发性（工作、社会地位、认识、观点、性格、爱好）

规范性（共同接受并遵守一些行为规则）

[3]优点:满足成员的心理需要，创造和谐、融洽的人际关系，提高相互合作精神。

[4]缺点:两类组织目标差异和冲突，对正式组织带来不利影响

对成员的一致性要求，束缚成员个人的发展

给正式组织变革形成压力，造成组织创新的惰性

[5]利用:正视它的存在

努力使它目标与正式组织的目标一致

影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献

常见的组织形式

直线式，职能式，直线职能式，矩阵式，事业部，控股公司（产权关系），网络型组织结构（契约关系）

(1)直线式

[1]特点：一切管理工作，均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构

[2]优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一、决策迅速；指挥灵活；上下级关系清楚；维护纪律和秩序比较容易

[3]缺点：管理者精力有限，难以深入细致考虑问题；管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传给继任者，接任者无法立即开展工作

(2)职能式

[1]特点：专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；设立职能部门，直接指挥组织的各项活动；下级服从上级行政部门和职能部门的指挥

[2]优点：具有专业分工优势，能发挥专家的作用；专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体；可以弥补各级行政领导人管理能力的不足；主管易于控制和规划；简化培训

[3]缺点：容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层

(3)直线职能式

[1]特点：在直线制的基础上，设置相应的职能部门；只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力；职能部门只有经过授权才有一定的指挥权力

[2]优点：综合了直线制和职能部门的优点

[3]缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通；工作容易重复，增加费用；职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；职能部门缺乏弹性，对环境反映迟钝；利润的责任在最高层

(4)矩阵式

[1]特点：在直线职能式垂直形态基础上，在增加横向的领导系统；临时性，非长期固定性组织

[2]优点：加强了横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分的利用；具有较大的机动性，资源利用率高；各专业人员互相帮助，相得益彰

[3]缺点：成员有临时观念，责任性不够强；双重领导，有问题难分清责任；需要有善于调解人事关系的管理人员

(5)事业部

[1]特点：总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司；事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心；总公司只保留部分决策权，部分权力下放；事业部充分发挥主观能动性，自行处理日常经营活动

[2]优点：统一管理、多种经营和专业分工的良好结合；责、权、利分明，易调动员工的积极性；能保证公司获得稳定的利润；能培养全面的高级管理人才

[3]缺点：需要许多高素质的专业人员；管理机构和人员较多，管理费用大；对事业部经理要求高；分权易产生架空公司领导的现象；各事业部争夺资源，易发生内耗，协调困难。

组织的基本问题

组织的基本问题是管理幅度与管理层次之间的关系:幅度给定条件下，层次与规模成正

比；规模给定条件下，层次与幅度成反比。

(1)幅度含义：管理人员直接有效指挥和监督的下属数量

(2)组织类别：

高耸式组织：控制严密、管理较好（个别组织）

扁平式组织：信息沟通快、协调性好、管理费用低

(3)发展趋势：扁平化，减少中间层次，提高管理幅度，以便提高管理效率

(4)影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境

组织

组织(organization)

什么是组织

组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。

组织的涵义

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。

从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。

巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系

统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的理解。

组织的性质

组织的性质是由组织本身所决定的，或者说由组织的构成要素所决定的，组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可以通过了解组织的性质了解组织的构成要素。从人的认识过程来说，也是先了解组织的外在性质，然后才能进一步去研究组织的内在构成要素。在系统科学研究中，人们从各个方面描述了系统的具体特征，例如整体性、统一性、结构性、功能性、层次性、动态性和目的性等等。其中，是目的性、整体性和开放性是系统最普遍、最本质的特征。组织也是系统，因此，所有组织，无论是社会组织或生物组织都具有目的性、整体性和开放性这三个主要特征。

一、目的性

一般系统论是把系统的“整体性”作为基础的。贝塔朗菲说：“在严格的形式中，一般系统论具有公理性质，即在…整体?概念下概括的观点是严格从…系统?概念及其所适用的公理中演绎出来的。”除了系统的整体性之外，我们会发现系统理论还存在另一个基本假设，那就是系统总是在一定的范围和条件中存在的。物质的存在是哲学的最基本假设，一般的哲学理论都是在此基础上展开的。系统在一定的范围和条件的存在就意味着系统有一定的稳定性。系统的发展变化也是在稳定基础上的发展和变化，然后达到新的稳定。系统的稳定性指的是在外界环境影响下，开放系统具有一定的自我稳定能力，能够在一定范围内自我调节，从而保持和恢复原来的有序状态、保持和恢复原有的结构、性质和功能或达到新的有序状态。任何开放和控制系统都处于内外环境的作用之中，都受到来自内部和外部的种种干扰。在这种情况下，系统要具有确定的性质和功能，系统要保持其整体性，就必须具有能抵抗干扰的稳定性，否则系统便不能长久存在。

归结起来，系统的稳定性的含义大致有以下两类：

第一类：外界温度的、机械的以及各种其它变化，不致对系统的状态发生显著的影响。如系统受热会发生膨胀而变形，但温度降低又会恢复原状。一般的非生命系统都具有这种稳定性。

第二类：系统受到某种干扰而偏离正常状态，能够恢复到正常状态或者系统自动趋向某一状态。此类稳定性含义是我们所要谈论的稳定性，社会组织、人工控制系统、生物系统等这些组织都属于这种稳定的系统。这种稳定系统往往具有自调节、自组织、自适应等系统特性。生命系统的这种稳定性我们也叫做目的性。是否具有目的性是生命系统和非生命系统的区别。

二、整体性

在系统和组织研究中，人们从各个方面描述了系统的具体特征，在系统的特性中，整体性是首要的，也是最重要的。

三、开放性

系统管理理论学派的理论要点是组织是一个开放系统，最早提出开放系统概念的是冯.贝塔朗菲，他在《一般系统论:基础、发展和应用》一书中说：“生命系统本质上是开放系统。开放系统被定义为与环境交换物质的系统。”系统学派的代表人物卡斯特接受了这种观点，他认为：物理系统和机械系统在它们与其环境的关系中可以认为是封闭系统。与此相反，生物系统与社会系统则不是封闭的，而是与其环境不断相互作用的。这种将生物和社会现象视为开放系统的观点对社会科学和组织理论具有深远的意义。传统管理理论把组织看成是个封闭系统，而现代管理理论则认为组织在它与其环境相互关系之中是个开放系统。

组织的开放性指的是，组织具有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能。任何具体组织作为整体，都不是孤立自在的，它总是处于一定的环境之中，并且同环境相互联系、相互作用着，从而表现出自己的整体性能。组织向环境开放是组织得以向上发展的前提，也是组织得以稳定存在的条件。

组织的构成要素

根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。

组织环境

组织环境是组织的必要构成要素。组织是一个开放系统，组织内部各层级、部门之间和组织与组织之间，每时每刻都在交流信息。任何组织都处于一定的环境中，并与环境发生着物质、能量或信息交换关系，脱离一定环境的组织是不存在的。组织是在不断与外界交流信息的过程中，得到发展和壮大的。所有管理者都必须高度重视环境因素，必须在不同程度上考虑到外部环境，如经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等等，使组织的内外要素互相协调。

组织目的

组织目的也是一个组织的要素。所谓组织目的，就是组织所有者的共同愿望，是得到组织所有成员认同的。任何一个组织都有其存在的目的，建立一个组织，首先必须有目的，然后建立组织的目标，如果没有目的，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，而失去了存在的必要。企业组织的目的，就是向社会提供用户满意的商品和服务，从而为企业获得尽量多的利润。政府行政部门的目的是为了提高办公效率，更好地广大市民服务。

管理主体和管理客体

组织组成要素应当是相互作用的，或者说是耦合的。在组织中，这两个相互作用的要素是管理主体和管理客体。管理主体是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动的人或机构，也就是通常所说的管理者。管理客体是管理过程中在组织中所能预测、协调和控制的对象。

管理主体与管理客体之间的相互联系和相互作用构成了组织系统及其运动，这种联系和作用是通过组织这一形式而发生的。管理主体相当于组织的施控系统，管理客体相当于组织的受控系统。组织是管理主体与管理客体依据一定规律相互结合，具有特定功能和统一目标的有序系统。在管理的过程中，管理主体领导管理客体，管理客体实现组织的目的，而管理客体对管理主体又有反作用，管理主体根据管理客体的对组织目的的完成情况，从而调整管理主体的行为。它们通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而更好地实现组织的目的。

组织的形式

组织的形式包括以下几个方面：

一、组织类型

组织是可分为不同类型的，如政治组织、军事组织、经济组织等。组织类型与结构有关，因为不同结构的组织可以划分出不同的类型。但组织形式的分组又不限于结构这一个标准，而是还可以确定其它标准来划分，标准不同，分类也就不一样。

二、组织关系

组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。组织关系主要包括组织结构和组织权力。组织类型和组织关系两者的关系是：组织类型是组织关系的基础，它决定组织关系，决定组织的性质；而组织关系是组织类型的外在表现。

三、组织意识

主要包括法律、制度、风俗和习惯等

组织的类型

一、从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。

比如，同是企业组织，就有小型企业、中型企业和大型企业；同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院；同是行政组织，就有小单位、中等单位和大单位。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何类组织都可以作这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面的认识。

二、按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。

文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情，传递知识和文化的社会组织，各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、博物馆、展览馆、纪念馆、报刊出版单位、影视电台机关等都属于文化性组织。文化性组织一般不追求经济效益，属于非盈利组织。而经济性组织是一种专门以追求社会物质财富的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域，工厂、工商企业、银行、财团、保险公司等社会组织部属于经济性组织。政治性组织是一种为了某

个阶级的政治利益而服务的社会组织，国家的立法机关、司法机关、行政机关、政党、监狱、军队等都属于政治性组织。

三、按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非正式组织。

如果—个社会组织内部存在着正式的组织任务分工、组织人员分工和正式的组织制度，那么它就属于正式组织。政府机关、军队、学校、工商企业等都属于正式组织。正式组织是社会中主要的组织形式，是人们研究和关注的重点；而如果—个社会组织的内部即没有确定的机构分工和任务分工，没有固定的成员，也没有正式的组织制度等，这种组织就属于非正式组织。非正式组织可以是一个独立的团体，比如学术沙龙、文化沙龙、业余俱乐部等，也可以是—种存在于正式组织之中的无名而有实的团体。这是一种事实上存在的社会组织，这种组织现在正日益受到重视。在一个正式组织的管理活动中，应特别注意非正式组织的影响作用。对这种组织现象的处理，将会影响到组织任务的完成和组织运行的效率。