不确定性管理
《不確定性管理》（Managing Uncertainty）目錄
哈佛商業評論簡介劃時代商業觀念的來源
導讀突破渾沌，制定策略洪明洲
不確定環境下的策略制定
休〃考尼﹙Hugh Courtney）
珍〃科克蘭(Jane Kirkland)
派崔克〃芬葛瑞(Patrick Viguerie)
為未來競爭41
蓋瑞〃哈默爾﹙Gary Hamel）
C.K. 普哈拉﹙C.K. Prahalad）
從規劃中學習61
艾瑞〃德〃格斯﹙Arie P. de Geus）
運用遊戲理論擬定策略81
亞當〃布蘭登伯格﹙Adam M. Brandenburger）
貝利〃那爾波夫﹙Barry J. Nalebuff）
發現導向規劃──規劃新投資事業125
莉塔〃麥奎斯﹙Rita Gunther McCrath）
怡安〃麥克米蘭﹙Ian C. MacMillan）
制定決策——掌握來龍，抓住去脈155
海利爾〃殷紅﹙Hillel J. Einhorn）
羅賓〃何高士﹙Robin M. Hogarth）
擾亂式科技——掌握未來市場走向173
約瑟夫〃鮑爾﹙Joseph L. Bower）
克雷敦〃克力斯丹森﹙Clayton M. Christensen）
與時間賽跑——在變動不止的市場中競爭203
凱薩琳〃艾森哈特﹙Kathleen M. Eisenhardt)
舒娜〃布朗﹙Shona L. Brown）
【作者】
休〃考尼(Hugh Courtney)
是麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)華盛頓特區分公司的管理顧問。身為麥肯錫「策略實務研究小組」(Strategy Practice)的資深研究人員，考尼教授曾擔任過化學、醫療保健、能源與電子通信等多個不同產業的企管顧問，和許多大公司客戶分享他在策略方面的獨到見解。目前，考尼教授的顧問諮詢服務與研究重心擺在不確定環境下的策略發展，與賽局理論的應用上面。在加入麥肯錫之前，考尼教授是學術界知名的經濟學者。
珍〃科克蘭(Jane Kirkland)
是麥肯錫管理顧問公司知識管理的主事者，負責開發該公司的知識管理技術，建立此一領域的全球性研究與資訊服務組織，並受命監視那些在產業界或自行執業，以知識管理為主要工作的專技人員的動態。她剛卸下麥肯錫克里夫蘭/匹茲堡分公司負責人的職位。在那裡，她擔任過數家金融機構與電子公司的管理顧問，主要就策略課題提供她的建言。
派崔克〃芬葛瑞(Patrick Viguerie)
是麥肯錫管理顧問公司亞特蘭大分公司的負責人。接受過他諮詢服務的客戶涵蓋多種不同的產業，包括電子通信、電子，及化學等。身為麥肯錫「策略實務研究小組」的資深研究人員，芬葛瑞帶領組織成員學習如何在不
確定環境下制定策略。芬葛瑞先生亦為開發該公司個體經濟實務的領導者，先後開發出多個領導時代潮流的分析工具，如賽局理論等，並成功地應用於客戶身上。
蓋瑞〃哈默爾(Gary Hamel)
是「策略公司」(Strategos)的創始人兼董事長。該公司的營運宗旨，是要幫助客戶率先闖進未來世界。哈默爾是哈佛商學院(Harvard Business School)的「湯瑪斯〃墨菲傑出研究員」(Thomas S. Murphy Distinguished Research Fellow)，也擔任倫敦商學院(London Business School)的客座教授。曾被《經濟學人》雜誌(Economics)譽為「世界一流的策略大師」的哈默爾教授，曾率先倡導策略意圖、核心競爭力、企業想像力、策略性架構及產業洞察力等新觀念。哈默爾教授與普哈拉(C. K. Prahalad)合撰了《競爭大未來》(Competing for the Future, HBS Press, 1994) ，被眾多商業刊物讚譽為近十年來最具影響力的商業類書籍。哈默爾教授亦在《哈佛管理評論》上發表過數篇擲地有聲的重要文章。
C. K. 普哈拉(C. K. Prahalad)
是密西根大學(University of Michigan)商學院的富豪夫企業管理教授(Harvey C. Fruehauf Professor Business Administration)。普哈拉教授的研究重心放在大型多角化多國籍企業最高管理當局所扮演的角色，及他們能提供何種附加價值。普哈拉教授也提供多家來自世界各地大企業的管理顧問諮詢服務。普哈拉與哈默爾合著的《競爭大未來》一書，曾被《商業周刊》(Business Week)評選為1994年商業類書籍排行榜第一名。該書已被翻譯成十四種文字。普哈拉教授亦撰寫過好幾篇得獎文章，如獲得1989年與1990年「麥肯錫獎」(Mckinsey Prizes)的〈策略意圖〉(Strategy Intent)和〈企業的核心競爭力〉(The Core Competence of the Corporation)。
艾瑞〃德〃格斯(Arie de Geus)
曾在荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch/Shell Group)工作三十八年之久。退休後，格斯接受多個國家政府與私人企業之託，提供顧問諮詢服務，赴世界各地發表演講，擔任倫敦商學院﹙London Business School）的客座教授，任職麻州理工學院(MIT)「組織學習中心」(Organizational Learning Center)及荷蘭「尼林羅德學習中心」(Nijenrode Learning Center)這兩個組織的董事會。格斯發表過多篇擲地有聲的著作，包括在《哈佛管理評論》發表過一篇名為《邊規劃邊學習》(Planning as Learning)的文章，由倫敦「皇家人文科學院」(Royal Society of Arts, 1995)出版的一篇名為〈公司，它們是什麼東西啊〇〉﹙Companies, What Are They?）的演講稿，及一本由哈佛商學院出版社(1997)印行的商業類暢銷書《活水企業》(The Living Company)。該書榮獲「愛德溫〃布茲獎」(Edwin G. Booz)，獲獎理由是該書被評選為一九九七年最有創見、觀察力最敏銳的管理類書。
布蘭登伯格(Adam M. Brandenburger)
是哈佛大學商學院的教授。他專研遊戲理論與企業策略，曾獨力撰寫或與人合寫過多篇有關遊戲理論的學術論文，並與那爾波夫(Barry J. Nalebuff)合著過一本應用遊戲理論的專書《競合》(Co-opetition)。
貝利〃那爾波夫(Barry J. Nalebuff)
是耶魯大學(Yale University)的密爾頓史丹巴區經濟學及管理學教授(Milton Steinbach Professor of Economics and Management)。那爾波夫也是遊戲理論的專家，曾撰寫過多本有關遊戲理論的著作，幫助經理人應用於商場實務。那爾波夫教授曾與他人合寫過一本《策略性思考〆商業、政治與日常生活的競爭優勢》(Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business)。另外，他與布蘭登伯格以本文為基礎，合寫了《競合》(Co-opetition)。那爾波夫教授將遊戲理論應用於課堂教學與學術研究領域，提供企業界制定策略及反托拉斯訴訟案件的顧問諮詢服務。
莉塔〃麥奎斯(Rita Gunther McGrath)
是哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)組織管理部門的助教授。她的研究重心放在新風險投資事業、創業與科技創新等領域，並經常在一些頂尖的學術刊物，及《哈佛管理評論》這類注重實務應用的領導性期刊上發表文章。在進入學術界之前，麥奎斯是一位資深的資訊科技經理人與顧問。麥奎斯博士目前任教於哥倫比亞大學的企管碩士班與企業主管班，並跨州指導許多來自不同行業，正面臨重要策略性挑戰的組織。
怡安〃麥克米蘭(Ian C. MacMillan)
是華頓創業計畫(Wharton Entrepreneurial Program)的執行委員。該計畫係由史奈德創業研究中心(Snider
Entrepreneurial Research Center)和高爾根創業管理計畫(Goergen Entrepreneurial Management Program)共同贊助的。麥克米蘭也是創業研究所(Entrepreneurial Studies)的喬治泰勒教授(George W. Taylor Professor)。麥克米蘭教授的文章散見於《哈佛管理評論》、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)、《企業風險投資月刊》(Journal of Business Ventures)等雜誌。
海利爾〃殷紅(Hillel J. Einhorn)
是芝加哥大學商學院研究所(University of Chicago Graduate School of business)行為科學系的華里士布斯教授(Wallace W. Booth)，也是該校「決策研究中心」(Center for Decision Research)的創辦人與前任主任。
羅賓〃何高士(Robin M. Hogarth)
是芝加哥大學商學院研究所行為科學系的華里士布斯教授。自一九七九年起，何高士教授便任教於芝加哥大學，他同時任教於INSEAD及倫敦商學院。從一九八三到一九九三年間，何高士教授在芝加哥大學亦擔任該校「決策研究中心」的主任，一九九三至一九九八年間則擔任副主任。何高士教授出版了多本著作，並發表多篇有關決策制定的文章，同時擔任多家國際企業的顧問。
約瑟夫〃鮑爾(Joseph L. Bower)
是哈佛商學院企業管理學系的丹諾〃K. 大衛教授(Donald K. David Professor of Business Administration)。鮑爾教授一直致力於幫助企業高層管理者處理快速變遷全球經濟環境中有關策略性、組織結構，及人力資源方面的課題。鮑爾教授發表過許多著作，其中不少論著、論文及個案研究均得過獎。目前，鮑爾教授正以「總公司的附加價值」(Corporate valued added)為題，研究公司在建立多角化企業總公司所扮演的角色。
克雷敦〃克力斯丹森(Clayton M. Christensen)
是哈佛商學院的企業管理學系教授，亦任職於同校「科技與作業管理」(Technology and Operational Management)及「一般管理」(General Management)學系。克力斯丹森教授的研究與教學重心放在科技創新、組織能力開發，及為新科技尋找新市場上面。在進入哈佛之前，克力斯丹森博士擔任CPS公司(CPS Corporation)的董事長兼總裁。這家公司是他和麻州理工學院(MIT)的幾位教授於一九八四年共同創辦的。克力斯丹森博士曾得過數個獎項，包括「生產與作業管理學會」(Production and Operation Management Society)所頒發年度最佳科技管理論文的「威廉〃亞伯那齊獎」(William Abernathy Award)々「紐康門協會」(Newcomen Society)於一九九三年所頒發的最佳商業史論文獎々《哈佛商業評論》於一九九五年所頒發的年度最佳文章「麥肯錫獎」(Mckinsey Award)々及一九九七年，其著作《創新者的困境》(The Innovator's Dilemma，哈佛商學院出版社，1997)同時獲頒最佳商業類出版著作「全球商業書籍獎」(Global Business Book Award)，及《金融時報》(Financial Times)與「布茲〃艾倫漢彌頓年度最佳商業類書籍獎」(Booz〃Allen and Hamilton Award)。
凱薩琳〃艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)
是史丹福大學工學院教策略與組織的教授，也是該校「電腦工業專案」(Computer Industry Project)的助理主任。她的研究與教學重心為幫助企業在高流動性與競爭激烈的市場存活。艾森哈特曾得過「太帄洋泰利西斯基金會」(Pacific Telesis Foundation)頒給她在快速制定策略性決策方面提出傑出觀念的獎項。她所寫有關如何在快速變遷的市場建立全球性企業的著作，也曾獲得了「惠特摩獎」(Whittemore Prize)。另外，艾森哈特教授曾寫過多篇文章，並與舒娜〃布朗合撰了《在優勢上競爭〆在結構性的混沌中制定策略》(Competing on the edge: Strategy as Structured Chaos)(哈佛商學院出版社，1998)。
舒娜〃布朗(Shona L. Brown)是麥肯錫管理顧問公司的顧問。她的諮詢對象橫跨不同科技與消費者導向的企業。布朗教授的專業領域為高度不確定與快速變動市場內的創新、策略及行銷管理。她與凱薩琳〃艾森哈特合撰了《在優勢上競爭〆在結構性的混沌中制定策略》一書(哈佛商學院出版社，1998)。
【導讀】洪明洲
導讀
突破渾沌，制定策略
處在全球化競爭激烈的變革時代，每一個人都強烈感受到〆
? 策略優勢的本質改變，成功優勢典範大翻轉々
? 競爭策略的本質轉變，產業遊戲規則蕩然無存々
? 網路商機興起，人人有機會、個個沒把握。
在這種環境下，閱讀《哈佛商業評論》出版的《不確定性管理》，有種讓人「處變不驚」的收穫〆
這本書讓我們對未來的管理有更明晰的概念，不至於在混亂、不確定下被環境淘汰掉。這本書探討如何管理不確定性，或者是〆如何管理未來。八篇都是《哈佛商業評論》非常精采的文章，經常被引用，精讀這八篇文章能建立嶄新的「策略管理」概念。本文先從新力公司的購併策略談起，其中充滿日本人對未來許多「不確定」的策略管理，用以呼應本書介紹的許多觀念與做法々此外，再從本人提出的「策略制定」模型，評論本書對管理未來不確定性的一些貢獻。
在變局中制定策略
一九八八年，新力公司以大約二十億美元的天價買下CBS唱片，一九八九年再以三十四億美元購併哥倫比亞影視娛樂（Columbia Pictures Entertainment）。一家專長於影視家電的日本廠商，前後花費七十億美元（包括後續成本），只為了「進駐」藝術取向、高度變動、全然西方的娛樂產業，它與新力公司專長的製造研發、品質、量產、穩定、實（硬）體、東方的文化，一百八十度翻轉，直到現在還無法算出它對新力貢獻的價值，但新力卻無怨無悔地「甘願套牢」。
新力公司的執行長Norio Ohga說〆
－－以前（新力）在娛樂領域所創的事業，每件事都以硬體為準，硬體是我們娛樂事業的中心……但是，除非你有好的軟體，否則硬體不代表任何東西々硬體只是一箱零組件。
－－沒有軟體的硬體公司，未來可能不存在。我預見新力在西元二○○○年，會變成軟硬體各占一半。
－－家電正加速數位化，它增進產品品質、特色、消費者利益，但也使得任何一家硬體公司，愈來愈不可能在技術上擁有絕對的優勢々軟體卻因為藝人的關係，具有清楚的產品差異性。
有趣的是，軟體的營運與硬體完全不同，新力做這樣豪賭的跨越，讓人完全摸不透，根據Ohga的經驗，品質對硬體「很重要」，卻是軟體唯一的存在條件。硬體的價值能以單位計算，品質稍差，能採低價賣掉，但電影品質不好，不管生產多少部片子，都沒有意義，製作一部能被不斷複製成軟體的電影，價值勝過幾千部垃圾電影。
然而電影（軟體）品質，完全曝露在「不確定」環境下，它唯一確定的（品質是唯一的）就是「不確定」（品質受各種不確定因素影響）。
當世界已經變得非常動盪與混亂，唯一確定的是不確定，唯一不變的是變々試圖以不變應萬變，將不確定化成確定，都將徒勞，率先開啟變動，努力管理不確定，才能活存與發展。
理論堅實，架構完整
本書第一篇「不確定環境下的策略制定」是全書最重要的一篇文章，它提出環境的四種不同等級不確定性，以及相對應的管理方法。以新力公司而言，它是家電產品事業的「塑造者」，在相對確定的環境下，能掌控環境，建立標準、創造未來。但是，它也調適自己，進入不確定的西方娛樂產業，以獲取軟體主導的優勢。兩類產業分別有四種不同等級的不確定〆明確未來、風險未來（替代未來）、組合未來（一長串未來）、混淆未來，新力公司「豪賭」它有實力經營西方世界最難管理的影視娛樂產業，擁有對未來事業發展的「選擇權」（軟體），同時對硬體事業有其「不後悔」的路。
管理未來，早期稱之為「策略規劃」，但環境不確定性提高規劃難度，策略在「豪賭、選擇權、不後悔中」的組合中從事創造，策略變得很難規劃，除了第一篇外，其他七篇分別從各種角度介紹對不確定的管理，它好似射擊正往四面八方飛去的目標物，這種射擊必須離開原來熟悉的「靶場」，在稍蹤即逝的機會中尋找目標，同時打中。
當環境不確定而使商機像「往四面八方飛去的目標物」，過去認為策略是建構在明確市場疆界下的規劃過程，並進行一連串相關的產品區隔、組配、產業結構、價值鏈等「定位」分析，以確認產業的機會與威脅，歸納或掌握產業的競爭規則，進而規劃所欲占有的目標市場（市場占有率）。這種「外向分析」－－尋求最佳定位所制定的策略，愈來愈不管用，因為市場並不明確，加上科技的進步、全球化趨勢的走向、資訊社會的來臨、產業不斷地重組，市場疆界逐漸瓦解，策略規劃所依據的市場結構，充其量只是目前看得到的市場疆界，對於尚未形成的未來市場，企業根本看不到所謂的機會或威脅，更沒有競爭規則可循。
一九九○年以後，策略開始轉向以關注公司內部資源與專長為主的「內向分析」，它重視資源與其能發揮最大優勢間的差距，重點在公司內部資源是否有效開發利用，它強調內部資源的取得、蓄積與利用，將公司視為專長的組配，管理者再根據此一組配來構思未來的商機與市場。
換言之，市場不在客觀環境，而在管理者主觀的遠見。管理者必須想像「未來」、創造「未來」，「未來」是從公司內部專長的組配投射而成，策略是利用資源以及組合資源的專長打造（shaping）出未來事業版圖的做法。
蓋瑞〃哈默爾與C.K. 普哈拉的「為未來競爭」介紹如何取得、積蓄與培育資源，比競爭對手搶先到「未來」，而將未來創造出來的策略。他們主張將未來產業的主導權交給廠商操控的「核心專長」，而不交給尚未實現的「市場」。
這種專注於內部導向的專長規劃不是閉門造車，而是不斷想像未來情境，將這些情境用個案研究方式寫下來，分發給員工研擬對策，不斷培養公司內部成員對未來的共識，
「從規劃中學習」介紹這類規劃方法，它得自荷蘭殼牌石油公司的經驗，這篇文章也影響策略規劃的另一新觀念－－學習，它賦予規劃另一個功能〆培育管理人員洞悉未來的專長。「從規劃中學習」介紹對未來環境變化的模擬與因應，「運用遊戲理論（game theory）擬定策略」則介紹如何想像顧客、競爭對手、供應商、潛在進入者的動向，並找出最佳的因應對策。文章認為所有商場的參賽者或遊戲者都會致力於創造與掌握市場的價值，因而構成一個「價值網」，彼此在網內互動。每一遊戲者都希望掌握或創造最大的價值，從而採取競爭或合作，正確的遊戲策略包括〆改變遊戲、改變參與者、改變附加價值。遊戲理論給予遊戲者更清晰的策略架構，以掌握參與者的動向，從而降低產業的不確定性。
「發現導向規劃──規劃新投資事業」這篇文章特別針對新風險投資事業，提出對不確定、未知、全新事業版圖的規劃作法。作者認為規劃未來時，管理者對未來做錯誤假設，是導致事業失敗的主因，因此建議管理者應該找出對未來的危險隱含假設，透過「逆向損益表」與「主要假設檢查表」，檢討本身對事業前景的盲點，盲點破除了，不確定因素也就能克服。
新力公司想從影視硬體產業跨足娛樂軟體，從事非常冒險性的投資，如果新力公司能利用「發現導向規劃」，藉由「逆向損益表」與「主要假設檢查表」等規劃工具的協助，幫助管理者檢視對未來的假設，也許能破除投資盲點，不致於花費七十億美元的巨額投資。
當執行長Norio Ohga說〆「沒有軟體的硬體公司，未來可能不存在。我預見新力在西元二○○○年，會變成軟硬體各占一半。」這種想像，就是一種思考技能，新力公司的主管依賴這類技能規劃公司未來，「制定決策——掌握來龍，抓住去脈」一文在解說思考的規劃技能，文章以「向後思考」與「向前思考」兩種方式來探討制定決策，前者要「掌握來龍」，後者要「抓住去脈」々前者需要運用直覺想像，後者需要利用科學分析，這與兩種大腦功能類似〆右腦發達的人擅長直覺想像，左腦發達的人擅長邏輯分析。作者認為科學分析常預測錯誤，管理者必須強化「向後思考」，才能對未來變化有正確的掌握。
企業面臨不確定的未來，常受到一些持續滲透、尚未構成威脅的新興技術之干擾，很容易忽視這些擾亂式科技（disruptive technology）的影響而坐失發展良機。「擾亂式科技——掌握未來市場走向」一文舉磁碟機開發為例，說明新興科技出現時，其效能常不及傳統的主流科技，但藉由提供新屬性（例如體積更小的磁碟機），它們不斷侵奪主流科技市場，當後者感受到直接的威脅時，才發現「大勢已去」。該文介紹管理擾亂式科技方法，包括如何判定、孕育、選定、評估擾亂式科技，對於管理不確定的技術發展提供很好的經驗與模型。
當企業掌握到未來的不確定時，要從「目前的已知」轉換到「未來的未知」，會面臨更大的挑戰，組織內部的所有管理步調必須重新調整，許多企業常無法進行這類創新式「變革」，明知變革的方向，但缺乏步驟，自亂陣腳。「與時間賽跑——在變動不止的市場中競爭」一文建議變革的轉換管理，採用既定的時程表，以一定的節奏進行定速轉換，全力創造新的事業版圖，這種轉換不是一般所用的「事件步伐」（event-pacing）－－將變革當作一個事件，只轉變一次，而是「定速步伐」（time-pacing）－－變革是連續不間斷的轉變，定速持續進行。
雙策略模式
如果要將本書介紹的方法應用於實務，建議從「專長學習」的角度開始，管理人員一方面從實務工作學習，一方面思考未來的整合性遠景，當全公司凝聚出事業遠景的共識後，就進行「策略規劃」－－制定能讓企業全面轉換，超越傳統的策略。
筆者多年來一直強調，策略制定不是「規劃－執行」兩步驟，而是「學習－思考－規劃－執行」四階段，各階段彼此循環互動，「思考」與「規劃」並進。換言之，策略制定可以分為兩部份〆(1)策略思考、(2)策略規劃，閱讀本書最好分出那篇文章介紹「策略思考」，那篇文章介紹「策略規劃」。
八篇文章中，「為未來競爭」、「從規劃中學習」、「運用遊戲理論擬定策略」、「制定決策——掌握來龍，抓住去脈」等四篇文章較強調「策略思考」。而「不確定環境下的策略制定」、「發現導向規劃──規劃新投資事業」、「擾亂式科技——掌握未來市場走向」、「與時間賽跑——在變動不止的市場中競爭」等四篇文章較強調「策略規劃」。
所以，八篇文章隱含一種雙策略（dual strategies）的策略制定模式〆企業不僅在現有市場疆界下從事競爭，也要在未來尚未成形的市場從事競爭，前者是「市場競爭」或「產品競爭」，後者是「機會競爭」或「專長競爭」，企業需要制定一套雙策略，將產品市場與專長機會的競爭都包括在內。
此種策略制定基本上是將策略視為有效運用資源的專長培育過程，目的在讓企業有超越競爭對手的優勢，以從事未來的產業競爭々所以，企業在現有市場的產品競爭，不僅是為了獲利，更應視為「學習」－－透過學習，認識策略優勢本質，蓄積經驗（資源），接受未來的競爭考驗。
「不確定性管理」告訴我們〆針對未來機會的專長競爭，可能是一種不具正規化的策略思考，而在資源優勢基礎上構思未來市場藍圖，公司需要有強力的應許來影響與達成此一藍圖的「策略意圖」。
「學習」與「策略意圖」兩者是指導公司進行「專長培育」的要素，為了落實此一培育，公司必須採用較正規化的方式來規劃，透過策略規劃，從事產品競爭（產品規劃）和專長競爭（專長規劃）。
在雙策略上，產品競爭以「利潤」為績效指標，專長競爭以「影響力」為指標。專長培育目的在塑造影響力，包括領先技術、企業形象、建立技術標準等，透過這些影響力，新的市場被建立出來，競爭規則也愈清楚，產業就是這樣打造出來的。
能創造新產業的企業，才是贏家，二十年前，一位年輕人誇口要讓每一台電腦都裝上他設計的軟體，二十年後，他成功了，他「創造」了電腦軟體的市場，因為他敢有「策略意圖」，並全力培育達成此遠見的專長。當時，這個「策略意圖」非常「撲朔迷離」（不確定），今天卻非常「明確」，而微軟所塑造的影響力讓公司的專長成為會產業的標準，微軟也成為全世界最有價值的公司。
同樣地，新力公司用雙策略來管理不確定，想打造影視家電與軟體結合的新產業，它與比爾蓋茲當年的「策略意圖」應該是一樣的，但是東方人走起來可能更為艱辛。
管理学风险型决策和不确定性决策方法_案例分析
6 风险型决策和不确定性决策方法 课业名称风险型决策和不确定性 决策方法应用 课业类型定量分析学生姓名：学号： 专业：电子商务班级071班 与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和； 2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案； 3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案； 4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案； 5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一 案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。问题：试用决策树法选择决策方案。 滞销 畅销 0.3 0.7 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元 105万元 甲方案的期望值：-60 * 0.3 + 430 * 0.7 = 283万元 乙方案的期望值： 35 * 0.3 + 210 * 0.7 = 157.5万元 丙方案的期望值： 25 * 0.3 + 105 * 0.7 = 81万元 所以采用甲方案； 35 210 25 105 0.3 0.3 0.7 0.7 A B -60 430 0.7 0.3 方案 损益值 概率 市场 状态 决策 C
流动性风险管理办法(2021年)
流动性风险管理办法(2021 年) Safety management refers to ensuring the smooth and effective progress of social and economic activities and production on the premise of ensuring social and personal safety. ( 安全管理) 单位：_______________________ 部门：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
流动性风险管理办法(2021年) 第一章总则 第一条为适实现可持续的、科学的经营发展，增强风险预测、计量和调控能力，提高本行的资金流动性风险防控水平，有效降低经营风险和波动，科学、合理、有效平衡资产负债结构和水平，提高本行经营效益，切实增强本行经营管理水平，特制定本办法。 第二条流动性风险管理是本行资产负债管理过程的重要组成部分，是指本行能够在任何时间里以合理的价格筹措到资金来满足契约或关系债务的过程。 第三条流动性风险管理的基本目标是：在有效满足客户支付结算、偿还债务本息和发放贷款的现金支付需要的前提下，保持
合理的流动水平，科学配置资产负债结构和比例，保障本行经营的持续、稳健，实现盈利能力最大化。 第四条流动性风险管理主要是对现金资产的科学管理，包括：库存现金、存放中央银行准备金款项以及存放、省本行（同业）的活期存款等。 第五条流动性风险产生的原因主要有资产与负债的期限结构不匹配；资产负债质量结构不合理；利率变动；货币政策变化及金融市场发展程度等。 第六条流动性风险主要分为资产流动性风险和负债流动性风险。资产流性动风险主要表现为存贷款比例过高，资产负债结构不匹配；负债流动性风险主要表现为备付金不足，出现支付缺口。 第二章管理原则和方法 第七条为实现流动性风险管理的基本目标，应遵循以下三项原则： 一、总量均衡原则。即在保证支付准备的前提下，通过负债
不确定性数据管理的要求与挑战
专题 6无所不在 近几十年来，数据管理技术发展迅猛，在 国民经济建设中起到了突出作用。以Oracle、 DB2、SQL Server等为代表的大型关系数据 库管理系统（Relational Database Management System，RDBMS）更是诸多大型信息管理系 统、客户关系管理软件不可或缺的核心部分。 同时，以可扩展标记语言（Extensible Mar k up Language，XML）为代表的半结构化数据管理 技术也在数据交换和缺乏严格结构的数据管理 方面占据一席之地。上述技术均对数据质量、 待处理数据的准确性要求非常高。当原始数据 的质量不高时，需要先经过预处理过程提升数 据质量。以部门人事管理系统为例，员工的个 人资料、薪酬待遇和日常考核等信息必须准 确。但在诸如经济、军事和电信等领域，数据 的不确定性普遍存在，其存在性未知而且各属 性值存在误差。尽管数据预处理能够提升原始 数据集合的质量，但也可能会丧失原始数据集 合的部分性质，导致无法返回高质量的查询结 果[1]。典型的应用背景如下。 传感器网络与射频识别电子标签 传感器网络（Sensor Networ k）[2]与无线 射频识别（Radio Frequency Identification， RFID）[3]是两类新兴的数据收集和传输技术， 在工业、军事等领域中有着重要应用。传感器 网络中分布着众多低成本的传感器节点，相 互之间以无线网络方式通讯，可用来分析处理 数据；无线射频识别利用它的阅读器以非接 触方式读取附近的无线射频识别标签（RFID tag），改变了传统的基于条形码的识别方式。 困扰这两类应用的难题就是数据质量问题。传 感器节点体积小、功耗低、主要使用低成本电 子元器件，因而采集到的数据精度不高；在实 用应用中，无线射频识别阅读器的误读率高达 30%～40%[4]。另外，复杂多变的工作环境也 会降低原始数据的质量。在无线网络环境中， 数据传输的准确性受带宽、传输延时、能量等 因素影响，并不稳定。当查询任务需同时考虑 来自多个传感器或无线射频识别阅读器的数据 时，数据可能不一致，从而增加了数据处理的 难度。 互联网数据 互联网上的信息资源极为丰富，而且这些 信息一直在不断地膨胀，乃至于有人将互联网 称为史上最大规模的数据库。根据2009年1月 中国互联网信息中心（China Internet Networ k Information Center，CNNIC）的调查报告，截 至2008年底，中国网站总数为287.8万个，全 国网页总数约为160.9亿，较2007年增长90%， 网页字数为460,217,386,099KB。但是互联网数 据的质量却不尽如人意。作为一个典型的分散 管理系统，互联网中并不存在一个统一的信息不确定性数据管理的 要求与挑战 李建中1于戈2周傲英3 1哈尔滨工业大学 2东北大学 3华东师范大学 关键词：不确定性数据可能世界模型
商业银行流动性风险管理办法(试行)(中国银监会令XXXX年
中国银监会令 2014年第2号 《商业银行流动性风险管理办法(试行）》已经中国银监会２０1３年第1８次主席会议通过。现予公布，自20１４年３月１日起施行。 主席尚福林 ２0１4年1月17日商业银行流动性风险管理办法（试行) 第一章总则 第一条为加强商业银行流动性风险管理,维护银行体系安全稳健运行,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国外资银行管理条例》等法律法规,制定本办法。 第二条本办法适用于在中华人民共和国境内设立的商业银行,包括中资商业银行、外商独资银行、中外合资银行。 第三条本办法所称流动性风险，是指商业银行无法以合理成本及时获得充足资金,用于偿付到期债务、履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求的风险。 第四条商业银行应当按照本办法建立健全流动性风险管理体系,对法人和集团层面、各附属机构、各分支机构、各业务条线的流动性风险进行有效识别、计量、监测和控制，确保其流动性需求能够及时以合理成本得到满足。
第五条中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）依法对商业银行的流动性风险及其管理体系实施监督管理。 第二章流动性风险管理 第六条商业银行应当在法人和集团层面建立与其业务规模、性质和复杂程度相适应的流动性风险管理体系。 流动性风险管理体系应当包括以下基本要素: (一)有效的流动性风险管理治理结构。 （二)完善的流动性风险管理策略、政策和程序。 （三）有效的流动性风险识别、计量、监测和控制。 (四)完备的管理信息系统。 第一节流动性风险管理治理结构 第七条商业银行应当建立有效的流动性风险管理治理结构,明确董事会及其专门委员会、监事会(监事）、高级管理层以及相关部门在流动性风险管理中的职责和报告路线,建立适当的考核及问责机制。 第八条商业银行董事会应当承担流动性风险管理的最终责任,履行以下职责： (一)审核批准流动性风险偏好、流动性风险管理策略、重要的政策和程序。流动性风险偏好应当至少每年审议一次。 (二)监督高级管理层对流动性风险实施有效管理和控制。
管理学风险型决策和不确定性决策方法 案例分析
课业6 风险型决策和不确定性决策方法 课业名称风险型决策和不确定性 决策方法应用 课业类型定量分析学生姓名：学号： 专业：电子商务班级071班 与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和； 2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案； 3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案； 4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案； 5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一 案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为，销路不好的概率为。在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。问题：试用决策树法选择决策方案。 滞销 畅销 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元 105万元 甲方案的期望值：-60 * + 430 * = 283万元 乙方案的期望值： 35 * + 210 * = 万元 丙方案的期望值： 25 * + 105 * = 81万元 所以采用甲方案； A B -60 430 35 210 25 105 方案 损益值 概率 市场 决策 C
供应链管理中的不确定性分析
供应链管理中的不确定性分析 从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但库存也同时产生和掩盖了管理中的问题。 (1)供应链上的不确定性表现形式 供应链上的不确定性表现形式有两种：①衔接不确定性(Uncertainty of Interface)。企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。②运作不确定性(Uncertainty of Operation)。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。 (2)供应链上不确定性的来源 供应链上的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。 供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面。供应者不确定的原因是多方面的，比如，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差：生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。 顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征。但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应。在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。 (3)供应链上的不确定性的原因 供应链上的不确定性的原因主要有以下方面：
某银行股份有限公司流动性风险管理办法
某某银行股份有限公司流动性风险管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强流动性风险管理，维护本行安全稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行流动性风险管理指引》以及其他有关法律和行政法规，结合本行章程和自身实际，制定本管理办法。 第二条本办法所称流动性风险是指商业银行虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险。 流动性风险可以分为融资流动性风险和市场流动性风险。 融资流动性风险是指商业银行在不影响日常经营或财务状况的情况下，无法及时有效满足资金需求的风险。 市场流动性风险是指由于市场深度不足或市场动荡，商业银行无法以合理的市场价格出售资产以获得资金的风险。 第三条流动性风险管理是指识别、计量、监测和控制流动性风险的全过程。 第四条流动性风险管理的基本原则。 （一）统一与分散性原则，即在全行流动性筹集、储备、调度上实行总行统一管理、集中调配。各分支行对流动性风险实行分级监测和分层负责,以确保负债来源的多样性和资产运用的多元化。 （二）现金流匹配原则，即任何时点的现金流入要大于现金流出。
（三）分币种管理原则，即按本、外币分别管理。 （四）全面性原则，即涵盖所有的表内、外各项业务，所有的业务条线和分支机构。 第五条本行流动性风险管理政策的取向是稳健原则，即控制风险与讲求效益并重。通过加强有效管理，把全行流动性风险压降到可以有效控制的范围，坚持补充流动性不足与处置流动性剩余并重，既要控制流动性不足的风险，又要控制流动性过剩而导致成本上升、收益降低的风险，以促进各项业务的协调稳定发展。 第六条本行流动性风险管理的目标是通过建立适时、合理、有效的流动性风险管理机制，实现对流动性风险的识别、计量、监测和控制，将流动性风险控制在本行可以承受的范围之内，确保以较低的成本，保持充足且适度的流动性，随时满足客户支付需求，兑现客户贷款承诺，维护良好的市场信誉，实现资金营运安全性、流动性和效益性的协调统一，以推动本行的持续、健康运行。 第七条本行通过建立科学的风险管理组织架构，划分明确的风险管理职责，制定有效的风险管理策略、程序和制度，强化考核监督，持续推动流动性风险管理工作的开展。 第二章组织与职责 第八条本行建立与流动性风险特点相适应的组织架构，包括董事会及其风险管理委员会、高级管理层及其风险管理委员会、资产负债管理委员会和风险管理部、计划财务部。 第九条董事会承担流动性风险管理的最终职责。具体包括：（一）审核批准本行的流动性风险管理体系和重要政策。
“管理”就是减少不确定性
“管理”就是减少不确定性 “管理”是什么，众说纷纭，企业中有计划管理、财务管理、人员管理、生产管理、安全管理等等，这些都是管理的不同表现形式。如何从这些不同的表现形式中提炼出共同性，从而深化对管理概念的理解，这是研究管理普遍性规律的前提。因此管理是什么这个问题，已经不仅仅是管理学的问题，还有哲学的意味。 法国管理学家法约尔认为管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”，这是从管理流程角度对管理切割分段，对管理不同阶段进行解释分析，仍然没有回答“管理”是什么。 “管理”是什么这个问题多年来一直困扰着本人，近年从事绩效管理工作，开始比较深入地研究这个问题，看了许多书，终于有一天豁然开朗，明白“管理”的真谛。“管理”就是减少不确定性，更详细地说，谈到管理，必然涉及组织、目标和发展三个因素，管理的本质就是组织朝向目标发展过程中，减少不确定性。 组织的目标从大的方面讲有战略目标，从小的方面讲有效益目标、质量目标、安全目标、服务目标等等。组织要实现目标，就要使管理者和被管理者更好地完成各自的目标，也就是说，大目标的实现是依靠小目标的实现来达成的。 管理者的任务就促使被管理者更好地完成各自的目标，要使被管理者更好地完成自身目标，被管理者对工作首先要能做，其次要愿做。如果被管理者不能做，做不好，或不愿做，必然使被管理者实现自身目标产生不确定性，而且使组织实现目标产生不确定性。 被管理者工作要能做，就要培训，但人的精力、技能总是有限的，于是就产生专业化分工。被管理者在某一时期专门从事某一项工作，使工作变成简单的重复性工作，提高了工作的技能水平和熟练程度，就使工作结果的不确定性大大减少了。 企业管理中以专业化管理为基础，发展出了流程管理、指标SMART管理、生产现场6S标准化管理等等现代化管理方法，这些都是为了使员工对工作及结果有清晰的认识，这些管理方法不仅告诉员工该做什么，不该做什么，还告诉员工怎么做，有什么奖罚。通过这些明确细化的管理规定，减小了员工工作结果的不确定性，使员工更好地完成自身目标，从而使组织更好地实现目标。 对员工工作进行明确细化规定，是否就能保障员工工作得很好？使一个公司高效运转？并非如此简单。人不象机器人，明确的输入就会有明确的输出。人是社会人，人与人在社会中结成紧密的联系，人是不断发展的，总在不断地选择，不断地比较分析，总是希望以最小的代价达到目的，总是希望发展到更高的层次。员工是否愿意做一项工作，受很多因素影响，但要使员工愿意做好一项工作，就必须使他有这样的想法：做好工作，值得，不做好工作，要吃亏。 如果少做事情不影响收入，人们会选择少做事情；如果做错事或做不好，不会被考核，人们就不会努力做好事情；如果工作中以权谋私，不会被追究，人们就会选择以权谋私。因此，管理总是跟监督联系在一起的，没有监督就没有管理。 监督本身就是一项工作，同样也要求专业化。只有实现专业化监督，才能减少不确定性，实现高效率监督。因此专业化是实现管理和监督目的、减少不确定性的最根本措施。海尔公司在管理上有一个要求，能量化就量化，不能量化就细化。正是通过量化和细化的要求，使被管理者更好地完成工作，也使管理者更好地监督。 理解了管理的概念，管理中的许多疑问就比较好理解了，也更能够对不同的管理方法进行比较分析，从而实现更好的管理。分级管理是大家都习以为常的管理方式，公司管理部门，部门管理班组，班组管理个人，从组织管理控制角度来说，这没有错，如果公司越级直接管理到班组、个人，那就会造成管理混乱，班组、个人会无所适从，破坏了正常的工作秩序。但是，从减少员工不确定性角度来说，有些事情就不适合实行分级管理。
(风险管理)风险具有不确定性
（风险管理）风险具有不 确定性
風險具有不確定性，雖然我們不可能消除所有的風險，但是可以透過適當的防範措施，來加以適當的降低風險。例如騎機車戴安全帽，就是一項降低風險的防範措施。再舉一例說明風險的含義，假設有人準備橫渡太平洋，他所必需承受的災難就是發生船難，被淹死。如果此人選擇只有雙槳的小船作為橫渡工具，依據常理判斷，此人必死無疑。如果此人選擇以機動帆船作為交通工具，那他成功橫渡的機會比較大；相對的，被淹死的風險就降低了。如果他可以找到航海專家和他一起冒險，他被淹死的風險就更低了。如果他要更安全些，可以選擇搭乘萬噸級的輪船作為交通工具，那他橫渡太平洋所承受的風險，比搭乘飛機還來的低。由這例子，可以看出所謂的「風險」，並不僅僅考慮災難的大小，還必須考慮災難發生的機會。採取適當的防範措施，便可降低災難發生的機會，也就降低了風險。 我們目前所處的環境到底面臨著多少風險呢？近百年來，人類壽命延長、嬰兒死亡率下降、感染病的致死機率降低、愈來愈多的疾病能有效控制，整體而言，這個世界變得比以前更安全而且更健康。但是，新的風險也跟隨而來：AIDS盛行、核武迅速發展、禽流感疫情、病菌抗藥性、殺蟲劑、致
癌物污染食品等；此外，氣候變遷及環境污染造成許多物種也大量消失了。新科技帶來了便利，但也造成了風險，如行動電話與家電用品等，雖然帶來生活的便利，但也同時衍生電磁波等新的健康風險；又如：基因改造食品或許可以減少農藥與化學肥料的使用，但是其對人體的安全性，以及對生態影響等，卻又令人充滿疑慮。 面對這些風險，可經由執行風險評估而建立風險等級和已確認危害的關聯性，但首先要認清「零風險」的概念是不存在的，惟有從做好風險評估、風險管理，將風險控制在可接受的範圍內。目前國際公認可被接受的健康風險値是為百萬分之一(也就是10的負六次方)。所謂「可接受的風險」(acceptablerisk)並非單一的數值，而是相對的概念。而「百萬分之一」的風險是完全不同於「百萬分之一」中獎機率的彩票，理由是彩票中獎是一定發生的，而「百萬分之一」的風險未必會發生。 我們一方面享受文明帶來的便利，也一方面負擔著不同程度的風險。生活本身即伴隨著許多風險。要求「零風險」根本就是不可能的。試想如果我們爲達到車禍的「零風險」目標，就要禁止所有車輛上馬路行駛，因為有車就有危險，這麼做，社會所付出的代價未免就太大了。 二、「健康年貨聰明買」系列報導 (二)美白的魚翅
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要理论及案例分析 摘要：决策指人们在从事各种活动过程中所采取的决定或者选择，根据决策结果的自然状态确定与否，决策又分为确定性决策、不确定性决策。在管理实践当中，管理者需要根据所处的情况进行决策，而往往管理者无法掌握到完全的信息，于是管理者需要进行不确定性决策。于是掌握不确定性决策的具体方法并且从各种方法中选择适当的方法进行决策，对于企业、组织、个人的发展具有重要 的意义。不确定性决策的主要方法包括：PERT决策法，赫威兹（Hurwicz）决策 法，小中取大决策法，最小最大后悔值法，等概率决策法等 在介绍各决策方法之前，先对决策问题进行一般性描述。决策问题一般包括三个基本要素：行动方案、自然状态和损益函数（Alternative, State of Nature, Payoff）。首先，任何决策问题都必须具有两个或两个以上的行动方案。通常用A i （i=1，…，m）表示某一具体的可行方案，用A= {A1，A2，…，A m}表示方案集。其次，任何决策问题，无论采取何种方案，都面临着一种或几种自然状态，对应着不同的收益。决策冋题中的自然状态是不可控制因素，因而是随机事件。通常用S （j=1，…，n）表示某一具体的状态，用S= {S1，S2，…，S n}表示状态集。第三，在某一具体的状态下，作出某一具体的行动方案（决策），必然会生产相应的效果，这种效果通常用损益函数来描述。设在状态S j下，作出决策 为A i，则其产生的效果可用函数r ij=R （A i，S）来表示。 一、PERT决策法 PERT决策法需要对未来市场的三种状态进行估计，作出最乐观的估计、最保守的估计以及最可能的估计。在行动方案A i下，最乐观的盈利为X i,最保守 的盈利为y i,最可能的盈利乙，于是可以计算期望收益： （A）=x^z_^ （1）6 通过上述计算公式得到各方案的期望收益，从而选取期望收益最高的方案。 例1:某工厂现有三种生产计划，A1, A2，A3,并且在估计市场三种状态：最乐观、最保守、最可能的估计下，各行动方案的收益如下所示。
(风险管理)不确定性与风险分析
不确定性与风险分析 学习目标 1. 在项目投资决策的风险分析中是如何考虑风险的；了解其他风险分析方法的应用：有关风险度量问题和处理办法 2. 运用盈亏平衡分析和敏感性分析进行项目的不确定性分析 3. 项目风险的分析处理方法: 风险调整折现率法和等价现金流法 4. 运用概率分析进行项目风险决策 5. 运用随机模拟进行风险分析。 项目投资风险类别 ? 非系统风险指随机发生的意外事件有关的风险； ? 系统风险指一般带有普遍性的风险； ? 内部风险指与项目经营有关的风险； ? 外部风险指与外部融资有关的风险。 常见的项目风险因素 ?信用风险 –项目参与方的信用及能力 ? 建设和开发风险 –自然资源和人力资源 –项目生产能力和效率 –投资成本 –竣工延期 –不可抗力 ? 市场和运营风险 –市场竞争 –市场准入 –市场变化 –技术变化 –经营决策失误 ? 金融风险 –汇率、利率变动 –通货膨胀 –贸易保护 ? 政治风险 –体制变化 –政策变化 –法律法规变化 ? 法律风险 –有关法律法规不完善 –对有关法律法规不熟悉 –法律纠纷及争议难以解决 ? 环境风险 常用的项目风险分析方法 ? 风险识别与分析 ? 基于规则的定性分析方法 –核对表 –打分法 ? 基于概率定量分析计算方法 –需要概率为已知 –需要较多的信息 项目投资决策中收益与风险的权衡项目现金流量水平的可能分布 投资项目不确定性分析 常用分析方法： –盈亏平衡分析：确定盈利与亏损的临界点、杠杆分析 –敏感性分析：分析不确定因素可能导致的后果 –概率分析：对项目风险作直观的定量判断
销售收入及成本与产量之间的关系 静态盈亏平衡分析图 销售收入、总成本和产品产量之间的关系静态盈亏平衡分析 盈亏平衡分析的扩展 (根据NPV=0, 或备选方案的无差异点) 敏感性分析 成本结构和经营风险的关系 ?企业固定成本在总成本中所占比例会影响 企业的息前和税前收入EBIT。 ?通常将企业在无负债状况下，未来EBIT的 不确定性称为经营风险。 ?对照: ?企业在负债状况下，未来税后收益(一般采 用EPS)的不确定性称为财务风险。 经营风险vs.经营杠杆
亚运公建工程项目计划管理的不确定性管理
亚运公建工程项目计划管理的不确定性管理 1、公建工程项目的不确定概念 当今世界经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商品电子化、贸易自由化、资本全球化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化，是一个变化剧烈、变幻莫测的世界，是一个不确定的纷繁复杂的世界。尽管人们总是期望少一点变化，多一点确定，然而愿望经常落空。 当今世界，不确定无处不在，无时不有。唯独确定的，确实是不确定。归纳这些不确定，能够分为五大类，即客观的不确定性、主观的不确定性、过程的不确定性、博弈的不确定性和突变的不确定性。大千世界是如此，工程项目也是如此，而且工程项目不确定的特点更为明显。 工程项目具有单一性的特点，加之工程项目涉及的自然条件、社会条件、经济条件以及项目各相关方，都具有多变和不确定性的特点，因此在工程项目建设的全生命周期，在建设的各个进展时期，五大类的不确定性比比皆是，尤以博弈的不确定性最为突出。能够毫不夸张地说，工程项目建设，实质确实是通过对不计其数的、各种各样的不确定性进行了卓有成效的治理，才取得成功的。而一些失败工程，败就败在没有破解不确定性，没有对不确定性进行有效治理。 2、公建工程项目的不确定性
工程项目由于其类别、性质、规模、地理位置、自然条件、社会环境、建设时刻以及参与者的不同，其不确定的种类与程度，对工程项目的阻碍大小，在专门多时候也出现了不确定的特点。 本人作为亚运某工程项目项目负责人，其项目特点为规模大、工期长，从工程的启动到工程的交付使用，时刻跨度大，由于赛时需求等稳固性因素，专门可能一些原先是确定的，后来都成了不确定的了，或者原先是能够预见的变成了不可预见的了，或者原先是小概率的变成大致率的了，因此，工程项目的不确定性还具有复杂多变的性质，在该项目施工过程中，面临的地质条件、设备供应、采购招标等一系列问题。 作为工程项目的既有投资方、建设方，还与政府各职能主管部门，社会上的企事业单位、民间团体均有关系，十分广泛。亚运项目受到民众和媒体的十分关注。但是，这些相关方的利益诉求各不相同，专门是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、计策非典型、局势专门态，且竞争与合作、结盟等要求交错在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性，因此博弈不确定性是最要紧和最全然的。 亚运工程项目不确定性的普遍和复杂的特点，给工程项目的治理者提出了一个课题：应如何端正对不确定性的认识，努力提高驾驭不确定性的能力，强化不确定性的治理，是解
(完整版)供应链管理习题
1．自然风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 2．在供应链执行管理系统模型的（Ｃ）中，企业选定自己的合作伙伴，确定合作对象和合作内容。 A.基础作业层 B.委托实现决策层 C.运作管理层 D.执行信息管理层 3．CPFR表达的涵义是（Ａ）。 A.协同计划预测与补货 B.供应链运作参考模型 C.供应链执行协议 D.供应链执行信息系统模型 4．供应链企业在生产系统中使用信息跟踪机制的根本目的是（Ｄ）。 A.保证产品质量 B.保证成本最低 C.保证信息共享 D.保证对下游企业的服务质量 5．在（Ｄ）组织结构中，负责总体物流的计划部门和控制部门处在组织的最高层次上。 A.传统物流管理的组织结构 B.简单功能集合的物流组织模式 C.物流功能独立的组织形式 D.一体化物流组织形式 6．在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，企业之间的资源优化配置属于（Ｃ）。 A.微观集成 B.中观集成 C.宏观集成 D.其他集成 7．集成化供应链管理的理论模型包括（Ｃ）个回路。 A.1 B.2 C.3 D.4 8．按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（Ｂ）。 A.内部需求与外来需求 B.独立需求和相关需求 C.弹性需求与刚性需求 D.引致需求与相关需求
9．在合作伙伴分类矩阵中，战略性合作伙伴（Ａ）。 A.竞争力高，增值率高 B.竞争力高，增值率低 C.竞争力低，增值率高 D.竞争力低，增值率低 10．在采购流程中需要企业的财务部门参与的阶段是（Ｄ）。 A.需求确定时期 B.资源评估时期 C.合同签订时期 D.货物交付时期 11．市场风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 12．物流管理的核心在于（Ａ）。 A.创造价值 B.实现利润 C.满足顾客需求 D.最大化成本效益 13．供应链管理对资源概念的内涵拓展表现在（Ｃ）。 A.资源局限于企业内部，统称为物料 B.核心是物料需求计划 C.从供应链整体角度进行资源的优化 D.资源问题归结为能力需求问题 14．（Ｂ）能够有效地遏制零售商故意高估市场需求而导致供应链库存增多的不利现象。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 15．动态联盟（又称虚拟企业联盟）建立的基础为（Ｃ）。 A.相对稳定的合作关系 B.相互间的利益关系 C.市场机会 D.稳定的供应链 16．B2C电子商务模式是指（Ｂ）。 A.公司与公司之间的电子商务 B.公司与顾客之间的电子商务
关于印发《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》的通知
永保发…2016?97号 关于印发《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》的通知 各分公司、航运保险运营中心、公司各部门、投资管理中心、永安保险销售（上海）有限公司： 根据中国保险监督管理委员会《保险公司偿付能力监管规则》和《永安财产保险股份有限公司风险管理基本制度》的要求，公司修订的《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》经过公司第五届董事会2016年第12次临时会议审议通过，现予以印发，请遵照执行。 永安财产保险股份有限公司 2016年8月23日
永安财产保险股份有限公司 流动性风险管理办法 第一章总则 第一条为规范公司流动性风险管理，建立流动性风险管理机制，有效防范流动性风险。根据中国保险监督管理委员会《保险公司偿付能力监管规则》和《永安财产保险股份有限公司风险管理基本制度》,特制定本办法。 第二条本办法适用于永安财产保险股份有限公司。 第三条本办法所指流动性风险是指保险公司无法及时获得充足资金或无法及时以合理成本获得充足资金,以支付到期债务或履行其他支付义务的风险。 第四条公司流动性风险管理目标：在有效满足公司正常成本费用支出的前提下，科学匹配资产负债结构,合理调配保险资金与投资资金比例,保持公司资金合理的流动水平下适度提高其流动性，保障公司经营的持续、稳健发展及股东利益最大化。 第五条公司流动性风险管理原则： 一、全面性原则：公司流动性管理应覆盖公司所有业务。 二、审慎性原则：各单位应对流动性风险管理的各个环节进行严谨、审慎的评估和判断，确保公司资金流动性安全。 三、预见性原则：各单位应加强资金收支、资金运用变
化的预测和分析，合理预见各种可能出现的风险，协调公司保险业务与投资业务资金使用，确保公司资金流动性管理符合公司经营发展。 第六条公司流动性风险管理内容： 一、流动性风险偏好、容忍度和限额。 二、日常现金流管理。 三、业务管理。 四、投资管理。 五、融资管理。 六、再保险管理。 七、流动性风险监测。 八、现金流压力测试。 九、流动性应急计划。 第七条公司流动性风险采取统一领导、分级管理模式。各级机构应根据本办法要求，全面开展流动性风险管理工作。 第二章管理组织架构及职责 第八条公司建立与流动性风险特点相适应的风险管理组织架构，包括董事会及其委员会、管理层、风险管理部、计划财务部、投资管理中心、车险/人身险/财产险/农业保险管理部、产品与精算部、营销管理部、再保险管理部、战
团队管理秘诀(打造应对不确定性的敏捷团队)
团队管理秘诀（打造应对不确定性的敏捷团队）
1概述 1.1尊重、沟通、信任+过程管理+激励认可+为自我价值的实现而战(为自己的事业而战)=结果 2相互尊重 2.1没有上下级 2.2都是一个战壕里的队友 2.3不同角色成员之间相互尊重 3沟通 3.1“自行其是”的授权 3.1.1明确职责与分工 3.1.2明确可独立决策的权限与范围 3.1.3成员可按照领导者的思维过程做出决定 3.2形式 3.2.1领导者与项目组成员充分沟通 3.2.2项目组成员之间充分沟通
3.2.3领导者与干系人沟通 3.2.4领导者与领导者沟通 3.2.5项目组成员与项目外业务负责人沟通 3.2.6项目组成员与其他项目组成员沟通 3.2.7定期、不定期的相互沟通 3.3信息共享 3.3.1项目目标 3.3.1.1目的与意义 3.3.1.2考核指标 3.3.2项目进展 3.3.2.1进展状态 3.3.2.2偏差分析 3.3.2.3问题与风险 4信任 4.1相信你的能力
4.2相信你的承诺 4.3团队之间充分的信任 4.4可以把我的后背留给你 5过程管理 5.1领导者方向引领，规划主轴计划 5.2摒弃干扰 5.3提供流程与业务支持 5.4营造良好的工作环境 5.5每位成员对正在参与的行动进行整体监控6激励认可 6.1阶段成果的鼓励与认可 6.2辛苦付出的体谅与认同 6.3项目奖励的及时兑现 7指导思想 7.1充分共享信息，打造体系思维
7.2团队成员之间突破深井，建立关系 7.3团队成员“自动自发，自行决策” 7.4团队成员的决定，领导者是最终的负责人 7.5领导者“双眼紧盯、双手放开” 7.6团队成员达成“为自我价值的实现而战(为自己的事业而战)“的思想意识
流动性风险管理办法
xx银行流动性风险管理办法（草案）第一章总则第一条为适实现可持续的、科学的经营发展，增强风险预测、计量和调控能力，提高本行的资金流动性风险防控水平，有效降低经营风险和波动，科学、合理、有效平衡资产负债结构和水平，提高本行经营效益，切实增强本行经营管理水平，特制定本办法。第二条流动性风险管理是本行资产负债管理过程的重要组成 部分，是指本行能够在任何时间里以合理的价格筹措到资金来满足契约或关系债务的过程。 第三条流动性风险管理的基本目标是：在有效满足客户支付结算、偿还债务本息和发放贷款的现金支付需要的前提下，保持合理的流动水平，科学配置资产负债结构和比例，保障本行经营的持续、稳健，实现盈利能力最大化。 第四条流动性风险管理主要是对现金资产的科学管理，包括：库存现金、存放中央银行准备金款项以及存放、省本行（同业）的活期存款等。 第五条流动性风险产生的原因主要有资产与负债的期限结构 不匹配；资产负债质量结构不合理；利率变动；货币政策变化及金融市场发展程度等。 第六条流动性风险主要分为资产流动性风险和负债流动性风险。资产流性动风险主要表现为存贷款比例过高，资产负债结构
不匹配；负债流动性风险主要表现为备付金不足，出现支付缺口。 管理原则和方法第二章． 第七条为实现流动性风险管理的基本目标，应遵循以下三项原则： 一、总量均衡原则。即在保证支付准备的前提下，通过负债和营运资金总量对资产总量的制约，保持负债、营运资金和资产的总量均衡，控制超负荷经营； 二、结构对称原则。即负债与资产要在期限、利率结构上保持对称关系。通过及时调整流动性缺口，保持资产和负债的偿还期对称关系，建立资产和负债的期限对称结构；保持资产与负债在利率结构上的对应，严格控制非生息资产占比，保持和提高利差水平； 三、适时调节原则。即资产和负债保持一种流动性状态，当出现流动性缺口时，通过资金调剂、主动负债的方式来满足流动性需求，扩大经营规模；当流动性需求减少、出现多于头寸时，又可投资于短期金融工具，获取盈利。 第三章监测管理 第八条流动性风险管理采取“统一管理，分类指导，适时监控”的办法进行。 统一管理：即由本行经营管理层统一制定本行流动性风险管理目
流动性风险管理办法
流动性风险管理办法 第一章总则 第一条为加强商业银行流动性风险管理，维护银行体 系安全稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国外资银行管理条例》等法律法规，制定本办法。 第二条本办法适用于在中华人民共和国境内设立的商 业银行，包括中资商业银行、外商独资银行、中外合资银行。 第三条本办法所称流动性风险，是指商业银行无法以 合理成本及时获得充足资金，用于偿付到期债务、履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求的风险。 第四条商业银行应当按照本办法建立健全流动性风险 管理体系，对法人和集团层面、各附属机构、各分支机构、各业务条线的流动性风险进行有效识别、计量、监测和控制，确保其流动性需求能够及时以合理成本得到满足。 第五条中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）依法对商业银行的流动性风险及其管理体系实施监督管理。 第二章流动性风险管理
第六条商业银行应当在法人和集团层面建立与其业 务规模、性质和复杂程度相适应的流动性风险管理体系。 流动性风险管理体系应当包括以下基本要素： （一）有效的流动性风险管理治理结构。 （二）完善的流动性风险管理策略、政策和程序。 （三）有效的流动性风险识别、计量、监测和控制。 （四）完备的管理信息系统。 第一节流动性风险管理治理结构 第七条商业银行应当建立有效的流动性风险管理治理 结构，明确董事会及其专门委员会、监事会（监事）、高级管理层以及相关部门在流动性风险管理中的职责和报告路线，建立适当的考核及问责机制。 第八条商业银行董事会应当承担流动性风险管理的最 终责任，履行以下职责： （一）审核批准流动性风险偏好、流动性风险管理策略、重要的政策和程序。流动性风险偏好应当至少每年审议一次。 （二）监督高级管理层对流动性风险实施有效管理和控制。 （三）持续关注流动性风险状况，定期获得流动性风险 报告，及时了解流动性风险水平、管理状况及其重大变化。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的 主要方法及案例分析 摘要 决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。 不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。 关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策 第一章决策 决策的定义 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息 和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。 决策的分类
按决策性质分类 按决策性质分为程序化决策和非程序化决策； 程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。 非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。 按决策的自然状态分类 根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。 确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。 不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。 风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。 第二章不确定型决策 不确定型决策的定义 不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。不确定型决策应满足如下四个条件：⑴存在着一个明确的决策目标⑵存在着两个或两个以上随机的自然状态⑶存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案⑷可求得各方案在各状态下的决策矩阵。 不确定型决策的准则 在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的准则。准则一旦确定，问题便不难得到解决。从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致。同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。 第三章不确定型决策的主要方法 乐观准则决策