(财务知识)财务部门管理思路最全版

（财务知识）财务部门管理

思路

财务部门管理思路

第壹章财务部门设置

财务是人们壹直以来的习惯性叫法，它的真正含义是指会计核算和财务管理。但随着市场经济环境的影响和企业集团化的发展，企业的财务管理越来越细，壹般可划分为：会计核算、货币资金管理、外汇风险管理、成本管理、往来管理、资产管理、存货管理、报表管理、财务人事管理、财务统计、税收筹划、财务稽核（审计）、财务分析、财务监控、运营预算（计划）、融资管理、投资管理、利润分配以及票据管理和财务档案管理等20部分。所以，有的叫财务部（通常叫法），有的叫计划财务部，，有的叫财务资产部，有的叫财会部，仍有的叫计财部，等等，五花八门。

企业财务部门主要根据企业整体组织架构、企业规划和行业特点进行设置，力求人员精简、分工明确、工作高效、名称通俗。壹般可按以下几种情况设置财务门，且明确部门职责和岗位职责。

1.特大型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资

金管理部、会计稽核部、税收筹划部和成本控制部。

2.大型集团总部设置：财务管理部】会计核算部、资金

管理部、会计稽核部和税收筹划部。

3.中型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金

管理部、会计稽核部。

4.小型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金

管理部

5.集团化分支机构设置：财务部或财务科等。

6.壹般X公司设置：没有分支机构的X公司壹般只要设

置“财务部”就能够了。

要做好财务部门管理工作尤其是集团化的财务部管理工作，财务部负责人要有清晰的全面财务管理战略思路。

（财务部管理效率最大化：制度建设-协调沟通-核算模式-管理职能-管理层级-岗位设置-管理定位-管理方法）

（1）要知道财务部的管理职能，要和总经理构思财务部管理架构。如果财务负责人没有财务部门的管理思

路，不懂得财务部应当做什么工作，不懂得应当重

点抓哪些工作，不懂得什么工作应当自己抓、什么

工作应当进行分工，不懂得财务部管理架构的重要

性，那么工作将被他人“牵着走”，自始至终非常被

动，抓不了大局，财务工作必乱无疑。

（2）结合企业的规模设置岗位，岗位设置人数应当合理，且明确说明各岗位的工作职责。工作职责必须涵盖

财务部管理职能，如果职位的职责不明晰，人人“打

杂工”，员工的工作积极性、创造性和主动性就发挥

不出来，财务工作效率必须难以提高。

（3）通过弄清财务部门管理职能、财务部门管理层级和职位设置及其岗位说明书后，财务负责人应当给部

门定位，概括性地总结财务管理思路和管理理念，

以期达到对内易于内部沟通、对外树立财务部规范

的管理形象。

（4）构思通过什么样的管理方法、管理手段（制度建设、沟通协调、会计核算模式）进行管理，以达到全面

财务管理的目标。

第二章财务部门管理职能

不管是集团化的财务部门，仍是小X公司的财务部门，或者是运营部、办事处的财务部门，都应当具备财务管理的本色职能，都应当做好这些工作。但有壹定的区别，即工作侧重点（比例）不同，比如：上级往往侧重于规划、制定标准和考核，而基层则侧重于执行、补充和反馈。

通过财务部门管理职能的构思和诠释，能够有效地加强和企业领导和相关部门的沟通。即使在没有完善的财务管理制度的情况下，通过财务部门管理职能的构思和诠释，也将有利于日常财务工作的开展。

（日常部门管理职能：会计核算（财务核算、报表编制、财务分析、核算审核、信息披露）、财务管理（财务审核、稽核审计、运营能算、税收筹划、融资管理、档案管理、内外协调、日常事务）、财务监控（资金管理、费用控制、成本控制、价格控制、存货管理、资产管理、对账管理、网络检查）、管理规范（绩效考核、团队建设、培训工作、制度

建设））

1、会计核算

（1）财务核算：财务核算包括资金核算、存货核算、费用核算、成本核算、销售核算等；基层单位

财务负责人应当深入到现场管理，认真思考优

化票据传递流程，以确保票据每天能够传递到

财务部；会计每天对票据进行审核，且每天或

定期（比如三天，最迟不超过壹周）进行财务

处理，使日常的财务事务能够及时消化，以确

保会计信息能够快速反应。每笔账务处理必须

有凭有据，不能私自调整账务，同时要确保原

始单据的审核审批手续完整。

（2）报表编制：按照统壹的报表体系进行编制，且在次月4日前完成会计信息快报，在次月8日

前完成会计报表编制。报表编制质量将进行评

比。会计报表先通过邮件上报财务部，且将报

表原件于当日通过邮电局（或专人专车，必须

确保安全）寄给财务部。财务部在俩日内将报

表汇总合且完毕，且上报董事会成员和企业管

理层领导。

（3）财务分析：每月财务分析于次月10日前编制完成。财务分析编制质量将进行评比。财务分析

先通过邮件上报财务部（根据实际需要确定是

否通过邮局寄送）。财务部在俩日内将合且报表

分析完毕，且上报董事会成员和企业管理层领

导。

（4）核算审核：核算审核包括：壹是出纳在办理付款是，应当对单据进行审核，确保单据齐全、

金额正确和财务审核审批手续完整，才能付款；

二是会计在进行账务处理时，同样要对单据进

行审核，确保单据齐全、金额正确和财务审核

审批手续完整，才能进行账务处理；三是对报

表进行审核，确保具有勾稽关系的数据能够相

吻合（相符）；四是财务负责人每月20日前要

对凭证进行全面审核，重点审核账务处理是否

规范，财务手续是否完整。

（5）信息披露：对外会计信息披露由各单位财务负责人负责审批，特殊细化的信息（包括管理、

统计、分析的报表）披露由财务部审批。

2.财务管理

（1）财务审核：财务审核是日常运营控制的重要环节，壹般财务负责人应当自己负责审核工作，而总经理应当负责审批工作。财务审核应当严格按照《财务审核审批制度》的规定执行。

（2）稽核审计：壹般情况下，每季度稽核壹次，关键时期每月稽核壹次，且形成稽核报告。稽核工作应当在报表完成后进行，不能影响基层单件的日常财务管理。

设置审计部的企业，应当根据审计部的定位，确定财务稽核的责任部门，以避免重复工作；同时，也避免给基层单位带来压力，树立企业规范化管理形象。

（3）运营预算：运营预算是财务控制的主要依据，所以，应当按会计科目的设置细化预算，以促使日常财务控制规范化。运营预算壹般由总经理直接领导，财务部主持，由各单位、部门执行。

（4）税收筹划：税收筹划应当把握三点规律：壹是投资筹划，在投资总经理应当组织财务部及相关顾问等进行研究；二是职能部门筹划，主要是指销售部门和采购部门，在合同签订或促销活动前应当就有关项目的合作形式或活动形式向财务部咨询专业性意见；三是财务负责人应当总结日常税收管理规律尤其是增值税、费用成本列支、所得税费用等进行筹划。

前面讲过，有的大集团可能会将税收筹划独立出来，设立“税筹部”或“税筹专员”，但壹般规模的企业都不会设置。税筹工作较为特殊，壹般工作量不多，但企业总经理和财务经理应当具有税筹观念，上面讲到的三天规律，前俩点总经理应当把握，后壹点财务经理应当把握。

在日常的财务管理中，财务经理应当把握的科筹包括：

1）利息支出：向非金融机构借款的利息支出，在不高于按金融机构同类、同期贷款利率计算的数额员，准予扣除。2）业务执行费：纳税人发生的和生产运营有关的业务招待费，按照招待费的60%在税前列支，但最高限额不得

超过年营业额的5‰。

3）企业用于公益、救济性质的捐赠在年度利润的12%以内的部门，准予扣除。同时，应当选择依法成立的公益

性非营利的事业单位或县级之上人民政府及其部门作

为捐赠对象，且取得合法收据。

4）广告费和业务宣传费：在营业额的15%以内的部分，准予扣除，超过限额部分可无限期向以后纳税年度结

转。

5）薪资和薪资附加：大多数企业实际计税薪资制度，薪资附加应当足额计提（福利费14%、教育费1.5%和工会

经费2.5%）。

6）收入控制：正确选择货款结算方式，尽量避免用托收承付和委托收款结算方式；尽量推迟开具发票时间；尽量

将促销费用通过降价形式进行开票。

7）房屋及建筑物：会计核算时应当准确划分房屋和建筑物，避免多缴纳房产税。

8）融资管理：企业日常的融资主要包括和金融机构的信贷

住来。在日常的运作中，应当把握企业资金流入流出的

规律，银行信贷各项利率的变动和比较差异的分析，以

准确核定信贷额度、信贷期限和信贷方式。

9）档案管理：主要包括会计凭证、账簿、会计报表、管理报、财务分析报告、各种单据存根联等。日常应当做好

各种单据尤其是收款收据的收发管理登记、审核、审批

和审计工作。

10）内外协调：内部协调是指财务部和企业内部各部门之间的沟通和协调，外部协调是指财务部和银行、税务

和财政等政府部门之间的协调和沟通。财务负责人是内

外协调第壹责任人。外部协调的重点是态度要端正、处

事要热情、方法方式要得体，内部协调的重点是凡事要

换位思考、既要有原则又要灵活，而下属对上级的工作

安排和业务指导应当服从，但可提建议和意见。

11）日常事务：数据统计、工作检查、工作汇报、流程跟踪、召开会议、工作交流、报税纳税、凭证装订等。

3.财务监控：

（1）资金管理：壹是银行预留印章和存折要分离管理，出纳壹般不保管印章和存折密码；二是账户设置要申请上报；三是建立货币资金汇报制度；四是每月至少四次之上不定期盘点货币奖金；五是建立内部资金调拔制度，或通过银行系统建立“资金池”，充分有效使用资金，建立内部相互使用资金的利息结算制度；六

是制定货币资金管理责任奖惩制度且积极落实。

（2）费用控制：财务部对费用控制的责任是：费用项目是否真实、票据是否合法、费用标准是否合规合理和超预算、报销手续是否完整，同时每月提供各部门的费用明细给各部门负责人；费用日常控制由各部门负责人具体负责，如果超预算，财务部应当叫停开支。

（3）成本控制：财务部对成本控制的责任是：细化成本核算项目、规范成本核算口径、分析和反馈成本核算信息，成本日常控制由生产负责人具体负责。

（4）价格控制：应当制定价格控制流程。财务部应当了解销售合同和采购合同，且对销售价和采购价进行监控和反馈，同时要对促销或降价等运营活动的审批权限进行监督和评估。

（5）存货管理：壹是确保财务账和仓库账账账相符，这是会计的工作职责；二是确保账实相符，这是仓管员的职责；三是定期和不定期盘点，对存货盘盈盘亏或有不良存货要及时处理和反馈，这是财务负责人的职责；四是制定最低库存量和采购流程；五是制定存货管理奖惩制度且积极落实。

（6）资产管理：财力部对资产管理应当承担的责任是：全面反映资产的明细、价值，且对资产实物管理的现状进行跟踪、反馈。资产实物由行政部负责管理。财务部门应当做好：壹是建立完整的资产管理账务，包括低值易耗品；二是每月有和行政部对账，确保账账相符。

（7）对账管理：往来对账包括内部往来对账和外部往来对账。内部往来对账包括会计账和仓库账对账、会计账和销售台账对账、会计账和车间统计账（成本核算）对账、会计账和各部门相关台账对账、会计账具有勾稽关系的数据核对，内部往来对账应当确保账账相符，当月才能结账；外部对账壹般在当月结账后进行，根据实际情况确定对向其先后顺序和对账责任人。

（8）网络检查：财务部应当定期会同有关部门对网络进行检查，确保物流、票流真实无误。

4.管理规范：

（1）绩效考核：财务团队人员的考核由财务部统壹制定标准；各单位财务负责人的考核由财务部统壹考核，考核包括绩效考核（占80%）和领导素质考核（占20%）；其他财务人员的考核包括绩效考核（80%）和综合素质考核（占20%），绩效考核标准由各单位财务负责人按照财务部确定的考核标准结合各职位说明进行分解且负责考核，而综合考核由财务部统壹制定标准且负责考核。

（2）团队建设：财务人员团队执行双重管理，即人事管理和业务指导归属财务部管理，而劳动纪律按照各单位的规定统壹执行，由各单位负责管理，同时，各单位负责人对账务人员的人事管理具有建议权。团队建设重点抓好职业道德建设、精神文明建设和财务意识建设等。财务人员将依实际情况每3-5年进行轮岗和调整，且在财务部储备财务管理人才。

（3）培训工作：壹是财务人员每年应当积极参加政府组织的再教育培训；二是根据实际需要针对性的组织学习（包括学习企业内控管理制度）；三是利用稽核或审计期间对各单位财务人员进行培训或交流。

（4）制度建设：之上各项工作都应当适时建立规范的规章、制度、流程、标准，以充分发挥制度规范化管理的优越性，优化内控环境，促进各项工作高效开展。

第三章财务部门管理层级

财务部门管理层级应当简化、专业。财务部门执行垂直管理，各属地负责人对属地财务部门拥胡监督权和反馈权。目前中小企业老板普遍对财务管理都很重视，但对财务管理存在很多“误区”，比如：

（1）总部的财务部门设置多层管理层级：总监1人-财务

总经理-财务经理，有的企业的总监、财务总经理也没有实

际管理权限，事事都要请示总裁（总经理）、甚至是董事长

（老板）。这样的层级设置说明老板对账务管理很重视，但

财务工作效率肯定低下，同时也说明老板非常不懂财务管

理，不善于授权。

（2）定位错误：总部财务部没有发挥管理和指导的作用，被动地跟着基层“转”，不能主动出击从源头规避问题。许

多集团化的企业，总部要向基层单位收到管理费，所以基层

单位认为集团应当服务于基层单位，这固然没有错，但忽视

了集团“统壹规范管理”的功能，如果没有“统壹规范管理”

的功能，那么集团的设立就没有意义。

（3） 牵着财务走：有的财务负责人综合素质不高，未能

和总经理进行专业沟通，所以被“牵着走”；有的是企业总

经理不懂财务，“不讲理”同，而“牵着财务走”，有的是“权

利使然”，而“牵着财务走”，这是最可怕的。

第四章财务部门岗位设置

岗位设置应当专业化，让大家从岗位名称上就能明白该岗位

主要负责什么工作；应当和时俱进、求真务实、职责清晰，应当避免设置“打杂工”岗位或形同虚设的职位；岗位设置应当运用规范简约的格式进行描述，应当重视“实用”，不要搞“文字游戏”，应当明确上下级关系和主要职责，且公布于众，让大家都知道，以起到相互监督、相互促进的作用。中小企业集团财务部门岗位设置如下所示：

分X 公司或子X 公司财务部门如图所示：

第五章财务部门管理定位

财务管理定位实质上坚财务部门管理职能的综合性概括，且

通过比例进行标识，目的在于清晰的提醒全体财务人员要知道财务工作的项目和重点。财务部门管理定位项目权重如下所示：财务部门管理定位项目权重诠释：

（1）服务：壹是财务人员应当具有服务意识，如果没有

服务意识，那么工作态度就会傲慢、傲气、夜郎自大，就难以和相关部门或人员做好勾通和协调，就难于创造性地做好工作；二是“服务”本意包含提供的会计信息（产品）要真实可靠，否则，服务就没有质量，财务工作就难以被他人认同，就难以发挥财务管理的作用。

（2）管理：要确保服务有质量，就必须梳理、协调、沟

通和规范各项工作流程。

（3）监控：财务工作不是财务部就能够独立做好的，而是需要各部门相互协调共同努力，才能做好。可是，财务部有责任利用自身的职能对资金、存货、往来、资产、成本、费用进行监控。

（4）参谋：财务人员应当通过分析、建议，对企业的运营、内控、管理和发展献计献策。

第六章财务部门管理方法

财务部门管理方法呆以概括为：壹个坚持，俩个观点，三个机制，四个统壹。

1.壹个坚持：垂直管理

坚持垂直管理：分支机构的财务部门由X公司财务

部直接管理，主要包括人事权、业务权、定薪权和考核权。同时，分权机构负责人对分支机构财务部门也要履行适当的间接管理权，主要包括行政管理权、部门协调权、部分考核权、人事建议权和资产管理权。

垂直管理的优点：确保财务制度落到实处、保障数据准确、规避独权运营、降低运营风险；缺点：弱化属地管理职能、降低紧急事务工作效率、增加协调成本。

2.俩个观点：以账管人，以账管物

观点1以账管人：财务人员工作做的是否出色，基本出发点就是通过“账”进行评价，“账”做得规范、细化、真实、准确和完整，说明基本工作做好了。

观点2“以账管物”：壹应评价实物管理是否安全和高效利用，则要先检查实物的“账”做得是否准确和真实，只有实物“账”准确和真实，才能对实物管理水平做出评价。

3.三个机制：绩效考核机制、工作责任管理机制、总结计划汇报机制

（1）建立完善的绩效考核机制：通过《财务人员考核制度》进行管理。

（2）建立工作责任管理机制：通过这个机制强调主动做好工作的重要性。

（3）建立月有度工作总结和计划汇报机制：通过“月

度工作总结和计划汇报表”对日常财务管理进

行监控。

4.四个统壹：统壹财务制度、统壹会计政策、统壹人事

管理、统壹人事委派和调度。

统壹财务制度和统壹会计政策，最根本的目的是统壹

核算口径和规范动作。统壹人事管理和统壹人事委派

和高度，最根本的目的是确保“垂直管理”落到实处

和优化内部人力资源。

第七章制度建设

制度建设的目标是：优化流程，制定工作标准，明确职责和权限，规范管理行为确保企业持续稳健发展。

全面财务管理制度建设应当具备以图所示的基本内容。从财务部门自身的权限见，财务部门应当做好会计核算、财务报告、对账管理、财务人员岗位说明、财务人员考核管理、内部稽核、会计档案管理、财务印章管理等制度建设，其他制度建设应当积极推动，以便于全面财务管理规范化。

全面财务管理制度体系

第八章协调沟通

这里的协调沟通特指内部的协调沟通。财务部门管理战略思路要确保能够顺利落实，应当做好以下协调沟通工作：

1.和总经理的协调沟通：财务管理工作不应是“账房先生”，而应成为能够适应市场经济发展的现代“理财专家”。所以财务

工作首先要得到总经理的理解和支持，总经理应当积极支持和鼓励献血管理工作，否则，财务管理工作将寸步难等。

2.和各部门间的协调沟通：财务负责人应当从专业的角度积极主动和各部门进行有效沟通，不能故步自封、夜郎自大，应当谦虚、认真、细致，要懂得“换位思考”，多考虑他人的难处，以期得到理解和配合，同时应当善于坚持原则和灵活应变。

第九章会计核算模式

会计核算细化是财务管理的基础，而确定会计核算模式则是会计核算细化的基础。会计核算细化要考虑企业财务环境、财务人员素质和人员配置数量，不能盲目细化。壹般来讲，企业管理越规范，会计核算越能细化；企业管理不规范，会计核算要在确保账账、账实、账证和账表能够相符的前提下逐步考虑细化，不能盲目跟风。

会计核算壹般要建立俩个数据中心，即利润中心和费用中心。

会计核算数据中心

1.利润中心：第壹，反映各单位、各事业部、各部门的运营成果；第二，反映各产品系列、各品种的收入、成本、毛利。

2.费用中心：反映各单位、各事业部、各部门的费用。

附录A：财务垂直管理机制

壹、总部财务总监对分支机构财务部门履行以下管理职权

1.人事权：负责分支机构财务人员日常的人事管理，包括岗位设置、人员招聘、培训，以及提名财务负责人、任免其他财务人员。

2.业务权：负责指导分支机构会计核算和财务管理。

3.定薪权：负责制订和调整分支机构财务人员的薪资标准。

4.考核权：负责制订考核标准、参和部分考核和审批分支机

构财务人员的考核结果。

二、分支机构负责人对分支机构财务部门履行以下管理职权

1.行政管理权：负责分支机构财务人员日常的工作管理，包括劳动纪律、工作态度、服务意识、工作质量、和其他日常工作安排。

2.部门协调权：负责其他部门和财务系统之间的工作协调，确保财务工作顺利开展。

3.部分考核权：按照财务人员考核标准体系参和部分考核。

4.人事建议权：根据财务人员日常的工作表现及时提出建议，包括人事任免建议权、薪资建议权和工作表现反馈权。

5.财务管理权：负责协调各部门按照总部有关制度要求管好分支机构财产，包括存货、固定资产和低值易耗品等，确保财务安全。

三、分支机构财务负责人的职权

1.日常管理权：按照总部的财务管理制度要求，做好会计核算工作和认真落实审核审批工作。对于越权审批或手续不完整的不给予报销，且向当事人解释，同时定期以书面形式向财务总监汇报。

2.工作汇报权：定期向总部财务总监和分权机构负责人汇报工作，且做好横向和纵向的协调和沟通。

附录B：工作责任管理机制

1.每个人要全面了解自己的工作和关注和自己相关的他人工

作，且在规定的时间内保质保量地做好本职工作。

2.每个人工作要有自己的思路和想法，如果工作没有做好或

不能满足他人工作需要和要求，个人要承担工作责任，且从自己

身上分析原因。

3.领导越级要求下属工作时，下属要即时向上级汇报，经上

级确认后才能开始开展工作。

4.非本部门领导要求你工作时，你要主动沟通和协调，不能

产生工作矛盾，直到经上级确认后才能开始开展工作。

5.工作遇到困难且解决不了，首先个人要有主张或方案；其

次必须及时（最长时间在三天内）向上级反馈或请示；其三必须

跟踪领导回复或落实。

6.上级接到下级的汇报，必须主动和下级交流，积极了解和

调查情况，且及时给予指导或回复。

7.工作问题鼓励逐级汇报，俩次之上的汇报仍是不能得到上

级的回复或解决，下级能够越级汇报。

8.工作汇报或方案要求简明扼要、逻辑严谨、表达清晰、求

真务实、抓住重点。

附录C:月度工作总结和计划汇报表

2009年度部门AIP汇报表

9月1日至9月30日

所在单位：恒安集团潍坊X公司财务分部汇报人：岗位：财务副