浅谈医院绩效管理

医院绩效考核方案2018年版

医院绩效考核方案2018年版为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。一、总则。为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。（一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。（二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。（三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。（四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公

正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。二、分配方案与实施办法（一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。（二）收支项目归集 1、科室收入（1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。（2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。（3）各药房的收入为：药品收入的13%。

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告医院绩效考核运行情况分析报告 20XX年以来新医改政策不断推进落实，各项医疗改革措施对医院经济运行产出了较大的冲击，医疗卫生市场竞争不断加剧，我院又处在终止目标责任制管理待完善期间，形势严峻。院领导班子及时创新了医院管理模式与医疗服务理念，按照深化医药卫生体制改革的总体要求，以建立维护公益性，调动积极性，保障可持续的公立医院运行新机制为目标，通过以工作量为基础，以工作质量为考核标准，以强化成本控制为手段，坚持按劳分配，优绩优酬，兼顾公平的分配原则，制定了医院奖励性绩效考核和分配，有力地推动了医院的健康发展。现从工作量、收入、支出、绩效四个方面分析：一、工作量对比分析由于绩效工资以工作量与工作质量考核为主，增加了专项绩效考核与奖励，20XX年工作量全面增加，形势喜人，主要指标如下：名称 20XX年 20XX年增减增长率实占床日数 176981 161658 15323 % 平均病床使用率（%）% 平均病床周转次数（次）% 平均住院日（天）-% 出院人次 18975 16982 1993 % （一）临床科室出院人次大部分科室有所增加，略有下降的有普外科919人次，下降3人；口腔科209人次，下降9人次。增幅靠前的科室如下：科室名称 20XX年（人次） 20XX年（人次）增减（人次）增长率（%）眼科 1799 1378 421 中医科 137 106 31 五官科 319 251 68 内二科 3131 2646 485 脑外科 826 699 127 骨科 690 618 72 内分泌科 974 875 99 妇产科 2306 2091 215

医院绩效管理案例

案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，

浅析公立医院绩效管理

浅析公立医院绩效管理绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。一、公立医院绩效管理工作现状（一）组织机构不健全，配套制度不完善健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，

绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观

医院医院绩效考核方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】医院绩效考核方案目录绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法（暂行） (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) （一）计算机信息化管理·····错误!未定义书签。（二）个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。第五条绩效考核项目 (5) （一）科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡（权重百分制） (6) 2、关键绩效考核指标（KPI） (6) （二）个人绩效考核·······错误!未定义书签。第六条对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核错误!未定义书签。第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。第一章总则···········错误!未定义书签。第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。第八章附则···········错误!未定义书签。

关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案（修订稿） (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。一、总则·············错误!未定义书签。二、奖励·············错误!未定义书签。三、处罚·············错误!未定义书签。四、奖惩审批···········错误!未定义书签。五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案（试行）····错误!未定义书签。一、指导思想···········错误!未定义书签。二、组织领导及职责········错误!未定义书签。三、考评范围···········错误!未定义书签。四、考评标准···········错误!未定义书签。五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。六、考评等次的评定········错误!未定义书签。七、建立医德档案·········错误!未定义书签。八、考评结果应用·········错误!未定义书签。关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。（一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。（二）细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。（三）对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。（一）突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。

人民医院绩效考核详细实施方案

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**省人民医院绩效产品实施方案详细方案 2016-10-26 一、全院关键指标 1、指标依据 ?医院的战略目标； ?省医字[2016]1号文件年度工作目标：《年度工作计划》提高医疗质量、优化服务；执行《指导意见》，完成公立医院改革；以重点学科为龙头，加强各学科建设；加大人才培养力度，建好三支队伍；有效激励，促进科研技术创新。 ?基本原则： ?方案调整采用平稳过渡模式，避免幅度较大的变化，影响工作的积极性。 ?KPI 指标设置原则： ?重要性原则（不可能面面具到） ?公平性原则（不同组织之间需要公平） ?一致性原则（纵向时间一致性，类似职能，一致标准） ?政策性原则（符合医院管理政策） ?可操作性原则（数据采集可能性，工作量与人员投入现实性） ?领导意识体现原则（发展目标，工作重点，） ?符合利益关联方原则（政府，就医者，费用支付方，投资人，经营管理者，员工） 2、指标集类别指标内容与考核财务经济成本收益率保证利润增长，降低成本消耗,增强赢利能力，反映医院整体运营情况。

维度指标效率人均收入考核本期收入与去年同期的比例。反映医院在收费标准一定的情况下，工作量增长与新业务开展水平。收入材料耗用率反映出临床科室收入中的材料的耗用情况。可以与同类医院作比较，找到差距原因。降低百分点，节约成本。成本变动率科室人均业务收入，反映出人均收益情况。评价医院劳动生产率情况。业务收入增长率实际总收入与去年同期业务总收入比较。反映实际业务总收入增减变化,考核科室的收入持续增长能力。百元固定资产收入科室资产投入使用情况。通过对取得的收入与投入的资源相比较,评价医院对物力资源的运用效率。在医院管理中不能盲目扩张,一味求大求全,而应当重视资源配置的有效性。价格管理考核科室收费情况。财务综合指标考核科室开展经济业务活动的规范性，合理性，及其他相关财务指标的达成情况。病人负担药品比例考核科室总收入中药品收入所占比例。重视药品比例的控制，把药品比例的控制和合理用药相结合，提升医务人员合理用药的水平。人均门诊费用考核科室门诊病人的人均费用控制情况。准确预测卫生资源配置问题的重要指标。人均住院费用考核科室出院病人的人均费用控制情况。准确预测卫生资源配置问题的重要指标。顾客维度指标客户关系廉洁自律 1、对医疗质量评价方法的补充和完善，考核病人对科室提供的医疗服务满意度的评价。提高病人满意程度、忠诚度，以便提高经济效益。 2、考核病人有效投诉处理完成情况。保障医患双方的合法权益，化解医疗纠纷，构建和谐医患关系。内部客户满意度服务关系的调查，各部门之间的协作关系。服务评分满意度考核临床科室对行政职能科室的认可程度。内部流程维度指标服务效率平均住院天数考核科室本期出院病人实际平均住院天数，降低平均住院天数，既可以降低患者费，也可以提高床位周转率。病床使用率考核科室实际占用床日与开放床日的比率。它反映了病床的一般负荷情况，说明了医院病床的利用效率。医生门诊人次考核科室工作量。信息管理效率综合指标考核信息系统有效使用和更新情况以及计算机维护等工作。人均检查次数考核科室工作效率。手术例数增长率考核科室服务效率的持续改进和提高。

医院绩效管理方法研究

2015年7月第18卷第14期中国管理信息化 China Management Informationization Jul.,2015 Vol.18,No.14 1 收支结余法 1.1 收支结余法的定义收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大效益。 1.2 收支结余法的优点最早的医院绩效在评价科室贡献时，通过对科室的结余设定纵向增长目标，鼓励科室与历史比较，从而促进医院整体增长。 1.3 收支结余法在医院执行中的困难及解决方法为弥补此种方法在绩效管理方面的缺点，医院引入“平衡计分卡”法，但是，发现这种多维度、多指标的考核方法，反而容易让职工因为目标太多而感到迷茫，效果不理想。 1.4 收支结余法的缺点第一，过去评价科室贡献主要是通过设定增长目标的方式来实现，随着医院高速发展，受编制、资源所限，一些科室发展速度放缓，很难进行纵向比较。第二，医院出现护理岗位分配的码头现象，即一段时间内，某个科室效益一般，但科内护士工作量却很大，护士绩效奖金受限于科室，也很低。有时情况相反，护士工作量小，科室效益好，奖金反而高。第三，此方法严重违反国家公布的“九不准”政策。 2 工作当量法 2.1 工作当量法概述及优点针对收支结余法存在的种种弊端，医院绩效改革迫在眉睫，于是一种更加科学、高效的管理方法——工作当量法应时而生。该方法的最终目标是建立合理的绩效考核方案，完善分配激励机制，提高全体职工的工作积极性，为病人提供更加快速、优质的医疗服务。在绩效管理上，医院采用门诊、急诊、住院、护理、医技、药剂、管理岗位分序列绩效垂直考核模式。利用工作当量法，更加客观地评价医生的工作价值，使科室贡献与效益横向、纵向可比，进一步积极、正面地激励医生，带动医院发展。利用护理工作量和难易程度来评价护理的劳动价值，消除不同病区之间护理岗位的不公平性和不可比性，真正体现护理价值，更大限度发挥护理的管理作用。 2.2 工作当量法在医院执行中的困难和解决方法当量值怎么定是工作当量法的核心，也是其难题。医院几千条医疗收费目录都需要对应如何真正用当量体现真实的劳动价值。工作当量法以收费目录为基础，需要将每个收费目录对应当量。对每个医疗收费项目，认真分析执行科室投入的人力及难易程度、风险程度等多重因素，深入细化分类，真正体现出不同医疗行为的劳动价值。3 RBRVS法 3.1 RBRVS的概述 RBRVS（ Resource-Based Relative Value Scale），即“以资源为基础的相对价值”。在使用 RBRVS 时，具体做法是通过比较医生在服务中投入各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。绩效费等于项目价格与绩效费率的乘积。绩效费率比工作当量法更加细化，将每一项的收费目录依据风险程度和技术水平转化成工作量指数来考核医生和护士的工作量，对无法收费的护理项目，引用差异化护理时数乘以实际占用床日数来量化护士工作量。 3.2 RBRVS 法的缺点及弥补方法 RBRVS 法计算出工作量后，再结合医院考核和控制系统进行评价，从而确定绩效金额。此法与工作当量法有很多相似之处，但是，工作量的计算方式不同，一个用工作当量法，一个用绩效费率法，对后勤行政岗位的考核没有更优化方案。此法在很多医院已经落地实施，但在实施的过程中总会遇到很多问题。国家卫计委下发的“二、三级综合医院医疗服务能力标准”征求意见稿中关于死亡率的规定引起很大争议，三级医院住院患者死亡率 0.8%，住院手术死亡率 1.4% ，二级医院住院患者死亡率 0.4%，住院手术死亡率 0.28%。这些与绩效管理考核指标有一定关联。这就说明绩效管理的重要性和导向性，若一个指标的不合理，就会造成更多错误行为发生。工作当量和绩效费率法带来的消极效果是时服人次的无序、无质量内含的增长。因此，很多医院在实施过程中以工作量为基数，加入奖励和惩罚基数。奖励基数中包括复杂病情的收治、抢救、特殊的治疗、手术等因素。惩罚基数包括投诉、医保违规、病例质量、欠费等因素。这些奖惩在绩效考核中已经体现，加入工作量基数后，加重了这些的重要性，引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。 4 结　语当然，没有一种方法在绩效考核中是完美的，因为医院的差异性、服务性、不可逆性造成医院管理的特殊性，绩效过程是组织内利益链的建立过程，员工和部门互相制约、监督关系的建立。绩效和日常管理息息相关，不断改进、不断完善绩效管理和考核，使之有效衡量医务人员的价值，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。主要参考文献［1］杨楷,马杰.基于平衡计分卡的绩效管理方法在检验科管理中的应用［J］.国际检验医学杂志,2015(7):1008,1011. ［2］陈海涛.医院绩效管理存在的问题与对策［J］.中国市场,2015(13):66,74. 医院绩效管理方法研究陈　蕊（辽宁本溪本钢总医院　经营计划科，辽宁　本溪　117000）［摘　要］随着现代企业管理方法迅猛发展，各种新型高效的管理方法被逐步引入医院管理中。本文主要结合医院的实际情况，分析收支结余法、工作当量法、RBRVS法三种绩效管理方法在我院的运用情况。［关键词］医院；绩效管理；收支结余法；工作当量法；RBRVS法 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.096 ［中图分类号］R197.322 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2015)14-0121-01 ［收稿日期］2015-05-22 / 121 CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION

浅析公立医院绩效管理

浅析公立医院绩效管理下文为大家整理带来的浅析公立医院绩效管理，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2020年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。一、公立医院绩效管理工作现状（一）组织机构不健全，配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打

医院绩效管理的初探

医院绩效管理的初探发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽 [导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000）市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。一、我院目前考核模式鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。相关考核项目均有明细的考核指标。考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。这就是我院目前的绩效考核模式。二、主要问题 1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。 2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。全员参与度不高。员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。 3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。三、绩效改进建议对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。 KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。要根据工作性质设立考核指标与内容。与此相配套的则是现代化的信息手段。二是要加强考核人员的培训。要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。三是要健全考核的反馈机制。对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。参考文献： [1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版 [2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版

医院绩效考核管理办法

医院绩效考核实施细则为了切实加强医院管理，转变工作作风和提高医疗服务能力，全面评价各科室工作实绩，充分调动工作积极性，按照“客观公正、科学合理、便于操作”的原则，制订本考核办法。一、考核原则（一）着重体现科室完成各项工作目标以及中心工作任务情况。（二）力求体现医院职工素质、工作作风与效能。（三）注重体现医院廉政建设和社会形象建设。（四）全面体现“百姓放心医院”和“平安医院”。二、考核机构成立绩效考核领导小组，负责科室目标责任制的考核评分，考核结果与考核工资挂钩。考核领导小组下设办公室，具体负责考核工作。组长：成员：办公室：考核办考核办主任：成员：三、考核方式（一）实行院、科两级考核制。科室每月对照考核办法进行自查，建立考核日誌并记录；医院每月根据考核标准对各科进行不定期全面检查，结果与考核工资挂钩。（二）建立个人综合考核档案，不良业绩记录档案，作为晋升、晋级和评先的依据。（三）建立药品合理使用、单病种合理检查、患者满意度档案。

（四）通过考核办监督、举报、医院信箱、意见箱、抽查等形式进行核实和考核。（五）医德医风，行政查房，医疗质量，护理质量考核主要由院办室、医务科、护理部负责，要求每月28日前将考核情况交考核办。（六）考核人员及时将考核情况汇总，每月28日前交考核办。考核办每月将考核情况汇总，兑现考核工资。四、考核容与计分标准采取记分制，每分折合元，考核办考核到科室，由科室根据考核情况兑现到个人。本办法由考核办负责解释，既往有关制度与本条例相冲突者，以本条例为准，本条例未涉及容，以原有规定或其它职能配套措施为准。有关奖励条款以原文件为准，通过考核一并兑现。（一）医德医风与劳动纪律 1、员工必须按时上下班，不得迟到、早退或中途离岗，违者每次扣1分，超过半小时，扣2分。 2、院领导及行政职能科室负责人按要求参加晨会交班并签到，无故不参加或不签到者，扣1分∕次。 3、上班时应按要求着装，佩戴工号牌，违者扣1分∕次。 4、全院职工（包括疾控及卫生员）要保持24小时手机畅通，发现关机扣1分/次。 5、值班做私事、看电视、玩游戏、私自换班、从事其他与工作不符的活动，扣4分/次。 6、酒后上岗扣10分；查房、接诊时吃零食、抽烟、接听手机，发现或被举报扣1分/次。

医院绩效管理发展及现状问题分析

医院绩效管理发展及现状问题分析——以某医院为例摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法，本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版可自由编辑！！】

并从某医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。关键词：医院；绩效管理；现状；问题医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。一.绩效管理理论综述 1.绩效管理的概念绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。 2.实行绩效管理的意义 ①绩效管理是医院战略落实的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么，如果每一个人只按职位说明书内容去行使职责，他就会找不到工作的方向。绩效管理就像一根绳子把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予战略任务(如下图所示)。

基层医院绩效考核工作的初探(同名1925)

基层医院绩效考核工作的初探 [摘要]本文对基层医院的绩效考核中存在的普遍性问题进行分析,并对如何对如何做好基层医院绩效考核工作的提出几点建议。 [关键词] 基层医院绩效考核新医改医疗卫生行业是一个特殊的行业，他不同于企业的生产制造，可以制定许多量化考核的标准。在新一轮医改中〝推动人事分配制度改革，实行岗位绩效工资制度。〞涉及医院运行模式转变和广大职工的切身利益，对长期以来医疗单位要〝创收〞〝追求效益〞的情况要发生根本性的改变。而作为基层医院，服务于最基层人民群众，探索出符合新医改精神的绩效考核方案是必要的，在此对于我们基层医院的绩效考核的情况作初步探讨。 1．绩效考核的定义医院的绩效考核，应该是通过系统的方法、原理来评估和测量医院职工在工作岗位上的表现和效果。目前，国内对于绩效考核的研究较多，但是没有一个具有普遍适用的指标考核体系，考核指标较多，内容较为繁杂，大多是以赋予权重后综合评价【1】。 2．绩效考核中存在的普遍性问题 2．1绩效工资分配导向不合理。新医改之前的医疗体制实行的市场化政策，形成了以药养医的格局，基本上是依靠医药收入来维持医院的发展，从而达到个人收入的增加。这就导致了〝开药提成，开单提成〞问题屡禁不止。这样的分配方式与公立医院的公益性是相违背的，也违反了医院的经济规律和发展规律，严重影响了各科室的平衡

发展。以多创收为医院发展的契机，将引导医生的拜金主义，医生的逐利行为使其从〝白衣天使〞到〝白眼狼〞的形象转变，产生了医患的信任危机，导致医患矛盾愈演愈烈。 2.2绩效关键指标的设置不科学化。财务指标部分仅仅是收支结余及工作量指标,反映财务管理好坏重要指标的资产利用率、资产报酬率和反映医疗质量好坏的治愈率、好转率、病死率、入院诊断符合率等都没有进入关键指标,考核还存在着片面性,造成一定时期内考核评估者与被考核评估者治愈率、好转率、病死率、入院诊断符合率等都没有进入关键指标,考核还存在着片面性,造成一定时期内考核评估者与被考核评估者认识上的不统一。 2.3绩效考核的角度和实施者选择不全面。能否有效的进行考核，取决于实施考核的细则是否全面。考核实际上是对被考核者工作效率、工作能力、工作态度等相关方面的了解、获取和评价。正因为医疗行业的特殊性，所要达到的目标和质量标准更加复杂，采用常规的定量方法难以全面有效的衡量其绩效。而且牵涉到方方面面工作，不能完全用数字量化来判断医疗诊治全过程。虽然病患及其家属对被考核者的工作能力方面有一定的发言权，但如果要量化的众多的患者这工作何其艰难。既使抽取部分对象对考核者考核以简化程序，但考核的结果不一定公正。而如上级领导考核被考核者，这种考核方法所得到的信息不全面，主观随意性大，亦会出现个人的情面，难以保证考核的公正性和客观性。这样的绩效考核只会是流于形式，不能达到绩效考核的初衷。

医院绩效考核办法

医院绩效考核办法为加强对工程团医院卫生服务的有效管理，完善服务功能，坚持多劳多得，优绩优酬，严格杜绝工作干好干坏一个样现象的发生，充分调动卫生工作人员的积极性，提高服务质量和工作效率，根据《新疆生产建设兵团卫生事业单位实施绩效工资的通知》制定本绩效考核管理办法。一、指导思想按照注重效率，按劳取酬的原则，充分体现干与不干、干多干少、干好干坏不一样的特点，加强绩效考核的实际效果，提高服务效率和服务质量使辖区群众享受到医疗保健与健康教育。二、基本原则（1）以“绩效考核”为核心，按工作质量、数量和满意度进行评估。（2）以岗定薪，岗变薪变。（3）向一线倾斜，向工作条件艰苦的岗位倾斜，向学科带头人倾斜的原则。（4）按劳分配，效率优先，兼顾公平. （5）有激励发展的原则。（6）绩效考核按专业工作量加片区管辖设定工作量的原则

三、绩效考核的考核要求和方式（1）医院成立“医院工作质量考核领导小组”，按期做好各部门的检查考核工作。（2）各部门负责人认真履行好各自岗位职责分工，并同时下达工作质量考核任务与指标。（3）各部门科室主任的工作质量考核与其责任津贴、绩效工资、职务工资相挂钩。（4）各部门负责人要做好年度台账及各科室登记的记录本。（5）各部门每月考核一次；院办每季度考核一次，其中包括：考勤管理、工作数量、工作质量、服务态度等。（6）要向一线岗位倾斜（值晚夜班、过年过节值班也计入其中）。（7）要向工作突出者（超额完成工作，有突出贡献的人）及学科带头人倾斜。（8）单位主要领导的奖励性工资按照师卫生局文件执行。（9）对未完成工作量或工作质量不达标的可调整到奖励绩效工资中扣除。（10）无论对与错与病人发生争吵的不享受绩效工资。（11）对造成医疗事故者，按照《医疗事故处理条件》执行，并扣除本季度的奖励性绩效工资，承担事故赔偿费的50%，科主任承担30%，医院负责人承担20%。（12）探亲、病事假不享受本月奖励性工资。

新形势下医院绩效管理八大问题

新形势下医院绩效管理八大问题问题一：绩效管理水平跟不上医院发展具统计约20%的医院没有绩效管理；约10%的医院将单项奖惩视为绩效管理；而60%左右的医院虽有绩效管理，但体系不完善；仅有10%左右的医院具备完整的绩效管理体系。问题二：医院绩效管理与战略目标脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际绩效管理工作中考核的目的与医院战略相背离。问题三：部分医院考核周期不科学。很多医院的考核周期是季度考核、半年考核甚至一年考核。在绩效考核中，最佳考核周期应是月度与年度考核相结合，能更有效的对员工的工作状况能够及进行时评价和反馈，员工也可以在较短时间内纠正自己不足，院领导也能及时发现医院管理中的缺陷从而进行有效管理。问题四：考核没有建立绩效循环体系。绩效考核结果应定期进行分析，提出改进办法，帮助员工、科室、医院提升经营效果。问题五：院科二级考核弱化岗位考核，医院绩效考核层级没有真正建立起来。医院考核包括科室考核和岗位考核两层考核，科室考核体系建立后，院领导应重视科内二级考核，也就是岗位考核的执行情况，监督科室运行考核机制。问题六：指标繁多，考核抓不住重点。医院考核指标的制定不宜过多，指标繁多会造成医院员工抓不住工作的重心，考核不求面面俱到，考核指标过多，反而会稀释对重点考核指标的权重。医院考核只需筛选关键业绩指标，对工作的关键环节进行考核，而不是对所有操作流程都考核。问题七：绩效考核缺乏组织领导、责任明确、流程建设，怕得罪人不愿认真考核的情况严重，结果成了形式主义。有的医院领导认为，绩效考核是人力资源部的事情，与自己无关，人力资源部把工作做好就可以了。这种置身事外的态度造成的结果就是由于缺乏高层领导者的支持和推动，绩效管理的实施往往比较困难，使人力资源部门承受了巨大的压力；而由于医院员工缺乏与医院战略的联系考虑问题的层面又过于肤浅，实施的效果又往往不尽人意，难以使

探讨医院绩效管理的思路与方法

探讨医院绩效管理的思路与方法我国于09年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了医院工资分配大锅饭的年代。但也向医院管理者提出管理上的新挑战，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。实行岗位绩效工资制度，基本工资执行国家统一工资政策和标准；突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。因此，通过合理、公平拉开分配差距，如何建立医院绩效管理体系，推行适合的绩效管理已经成为医院目前的当务之急。标签：绩效管理；绩效考核；绩效体系；KPI BSC 1 医院绩效管理的概念、目的与思路 1.1 医院绩效管理概念绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效结果用于日常管理活动中，以激励医院员工业绩持续改进并最终实现医院战略及目标的活动[1]。 1.2 绩效管理的目的在于及时纠正员工错误，提高员工的能力和素质，最终提升医院的总体绩效水平。通过绩效管理结果与个人分配等利益直接挂钩，合理拉开员工之间的分配差距，调动员工工作积极性、提高员工的能力和素质，以达到持续改善和提升总体绩效的效果。 1.3 医院绩效管理的思路 1.3.1 绩效管理体系设计医院绩效管理系统分为系统性管理方案和非系统性管理方案，其中，系统性管理方案的表现形式是业绩结果，非系统性管理方案的表现形式为行为结果。 1.3.2 绩效管理的基本流程①绩效计划：设立绩效目标三个原则。？訩导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。？訪目标要符合可行、可衡量、可达到、可控、有时间性这五项标准。？訫承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。②绩效实施：绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回避绩效考核与反馈的一个重要原因。③绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。④绩效反馈：绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。⑤绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。⑥绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与人力资源管理的其他环节相接口。如工资、奖金分配，职务