第7章 科层制与组织

第7讲科层制与组织

一、社会组织概述

Social organization 通常简称为组织。词汇来源：希腊文“organon”，意思是“工具”、“手段”。后来，斯宾塞首次将“组织”引入社会科学领域。他在提出“社会有机体”概念时，把“组织”看作是已经组合的系统或社会。①

1、组织的起源：初级群体。组织的发展伴随着初级群体的衰落。

例子：希望集团由家族小群体向民营企业的发展：

1982年，四川刘永行4兄弟通过变卖家产筹集了1000元人民币，共同创建了“育新良种场”，从事孵鸡、孵鹌鹑活动。在孵化和养殖过程中，他们转向饲料研制和生产。1988年，他们开发的“希望牌”高档猪饲料占领了成都市场。1992年，他们在全国各地办厂，把希望模式中全国复制。

1995年，4兄弟通过明晰产权和资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团。1999年，希望集团已发展成为以饲料为主，涉及食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业，拥有140多个工厂的全国性集团公司，成为国内最大民营企业之一。

组织的发展导致了初级群体的衰落。以前，我们是在家庭和邻里获得衣食住行、教育、娱乐和情感需求，现在，这些东西绝大部分都是由组织提供。从早晨起来到晚上睡下，我们所使用的东西都是由组织生产。从早晨走出家门，到晚上回到家里，中间的时间都是在跟组织打交道（企业、学校、银行、邮局、医院、超市等）。组织对社会生活的渗透带来一些方便（如专门有人为我们提供水源、教育、照明等），但使我们越来越失去对生活控制。控制权给了组织、专家。

2、组织的含义：一定数量和质量的成员为实现特定目标，根据一定的职权结构而组成的次级群体。

3、组织的构成要素：

成员：数量多少决定组织的复杂程度；

质量（身体素质、性格特征、知识技能等）是组织实现目标的保证，故任何组织都有外来者进入组织的程序和要求。有的学者在指出这一构成要素时用“参与者”一词，来强调组织成员的“能动性”特点。

目标：是组织的灵魂。目标是组织发展的方向、组织绩效的衡量标准、组织规章制度的制定标准。失去目标，组织就失去意义。

职责分工与权威结构：组织是一个复杂的分工系统，因此都有一个经过设计的权威等级结构。组织成员在这个权威等级中占据着不同的位置。如何来协调和控制这些成员的活动成为组织实现目标的关键。

在现代社会，组织普遍采取科层制形式来协调和控制成员的活动。

规章制度（或行为规范）：通常以书面文字形式表现出来并且在组织内部传达。通常规定：组织成员的角色地位和相互关系；组织成员的行动标准；组织的运作程序；对组织成员的奖惩措施。

一定的技术和物质设备：由此组织才能将资源转化为产品，并将产品输出。

4、组织的分类：

1）帕森斯按功能和目标分：

经济生产组织(A)：从环境中获取资源并进行经济生产，典型形式是实业公司。

政治目标组织(G)：确定和实施目标。典型形式是政府机构和权力组织。

整合组织(I)：起整合功能，维持社会团结和协调，避免分裂性冲突。典型：法院和精神病医院；教会承担着部分功能。

模式维持组织(Latency pattern maintenance)：创造、保持、传播该体系独特的文化和价值观，典型形式是教会和学校。

2）P.M.布劳和W.R.Scott按受惠者分：

互惠组织：目标是使组织成员都受益，如工会、俱乐部、宗教团体、学术团体等；

①朱国云《组织理论：历史与流派》，南京大学出版社，1997年。

服务组织：目标是使组织以外的与组织有特定接触的人受益，如医院、学校、社会工作机构等。

经营性组织：以盈利为目标，如企业、银行、商场等。

公益组织：受惠者不仅是与组织有直接接触者，还包括更广泛的社会公众，如政府、机场、邮局、慈善机构等。

3）伊佐尼（A.Etzioni）按组织权力类型和组织成员服从方式分：

强制类组织（coercive organization）:以强制权力为基础，迫使成员服从组织要求以实现组织目标，不服从的成员要遭受痛苦或死亡。组织成员对组织持极端否定态度，常是被迫加入。如军队、监

狱等

规范类组织（normative organization）:成员加入组织是因为被组织感召，将组织目标当作自己目标，成员基于兴趣和志愿加入，并且可以退出。如教会、党派、志愿者组织等。

功利类组织（utilitarian organization）:以金钱和物质刺激为基础来获得成员的服从，成员对组织的感情并不强烈。如工商企业等。

4）我国的2种习惯分类：

●按照产业标准分：第一、二、三产业组织

第一产业农林牧渔

第二产业工业（制造业、电力、煤气）和建筑业

第三产业流通部门如交通运输、商业饮食、邮电通讯、物质供销、仓储保管

服务部门

生产生活类：如金融、保险、房产、社区、旅游、信息咨询和各

类技术服务

科教文卫类：如教育、文化、广播电视、科学研究、卫生、体育、

社会福利

公共服务类：如国家机关、党派团体、军队、警察、监狱等。

●按机构编制分：国家机关编制、事业编制、企业编制

国家机关编制：政府、法院、检察院、各级党派组织、政协、人民团体等

事业编制：各类社会组织，经费实行预算拨款制

企业编制：各类经济组织

● 1996年和2001年，国家统计局在全国先后2次开展了“基本单位普查”工作，对上述分类做了重大修改：

分类单位数（万个）比重（%）

一、法人单位

企业法人

机关、事业法人

社会团体法人

居（村）委会

其它法人510.7

302.6

102.6

10.6

79.2

15.7

100

59.2

20.1

2.1

15.6

3.0

二、产业活动单位

第一产业

第二产业

第三产业708.8

8.4

160.9

539.5

100

企业法人主要分类为：国有企业、集体企业、私营企业、股份制企业、外商投资企业、港澳台投资企业、其他企业（国有与集体联营、其他联营和其他内资企业）

企业法人与产业活动单位有重叠，所以，这里还是两套标准分别使用。

5）组织的结构：组织内部各职位、部门间正式确定的、较稳定的相互关系形式。

各组织有自己的结构类型，依据自身特点（如目标、战略、规模、技术等）和外部环境（如国家制度、政策法规、其他组织等）而设计。

这里以经济组织为例，介绍3种结构类型：

1）直线职能式结构：

保持了直线式结构统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。把管理人员及机构分2类：一是指挥人员与机构（拥有决策指挥权力）；二是职能人员和参谋人员及机构（没有决策指挥权，只能对下级机构工作提建议和咨询）。

特点：a. 单重领导：上下级关系简单明确，一个下级单位只接受一个领导指令。可保证组织内统一指挥和管理，避免多头领导或无人负责等混乱现象。

b. 分工严密，职责明确，组织具有较强稳定性和工作效率。

缺点：下级缺乏自主性；各专业职能部门联系少，企业间信息传递速度较慢。

较适合于小型组织管理。

2）矩阵结构：

把组织的职能系统和横向工程、产品或项目系统组合成一个矩阵。

优点：a. 把不同部门专业人员结合起来，加强了各部门横向联系，有利于激发职员积极性。

b. 有较强灵活性和适应性，各小组负责的产品或项目任务可据环境变化取相应对策。

缺点：a. 双重领导，当2部门意见不一时，下级人员无所适从，产生矛盾；

b. 工作缺少长期性，小组工作任务完成后，人员回原岗位，导致对工作责任感不强。

适于需要完成特定项目或业务，或设计、研制等创新性工作，如军工、航天等。美国洛克希德、休斯飞机公司等曾采取。

3）事业部结构

把组织的生产经营活动按产品种类和地区分成若干事业部。各部生产经营相对独立，有自己产品和市场，实行独立核算。事业部设相应职能部门，组织产品或地区生产、销售、采购。职能部门的主要任务是对最高管理层和各事业部有效参谋和咨询，而非有独立责任和权力。

优点：a. 实行集中管理、分散经营，有利于调动各事业部生产经营的主动性和积极性；有利于提高管理者的专业知识和领导能力；有利于总公司考核各部门生产成果，促成事业部利益与公司整体利益协调一致。

b. 最高层可以摆脱日常事务纠缠，专注于公司的决策。而最高层掌握决策权（财务、人事任免、基

建投资、价格幅度规定等）后，事业部领导据总公司指示，领导事业部发展。此格局使组织有较高稳定性和适应性。

缺点：a. 职能机构重叠，造成一定的人、物、财力浪费；

b. 权力下放过大，各事业部独立核算，易产生本位主义，难以协调一致。

c. 各事业部间竞争激烈造成人才和技术的相互封锁。

适于规模大、产品种类多且工艺差别大，市场变化快的大企业，如通用汽车公司和杜邦公司。

二、组织理论

1、科层制理论：

1）科层制的特征：作为理想类型的科层制特征：

a. 劳动分工。能带来效率的提高。

b. 权威等级，各有权限。形成金字塔型权威结构。上级监督下级，下级服从上级命令并接受上级检查。因为上下级各有固定权限，因此，上级虽然可以命令、监督下级，但原则上不能越俎代庖，将下级负责的事务揽入自己职责范围。

c.公文往来并保存档案。组织内部活动和对外活动都要求以公文形式进行，并保存公文档案。

d.职务专业化，因才录用。劳动分工使组织内的工作成为专业工作，需要专门的培训，需要专业人才。因此，组织在招聘成员时按照职位所需要的专业技术标准进行。组织在对成员进行考核、奖惩时也是根据员

工的才能和表现。这样可以给员工提供奋斗的方向。如大学教员的聘任和升迁。

e. 成文规则，照章办事。组织是任务取向，通过规则规定各层次员工应该完成的职责。所有成员的活动都受此规则制约并排除任何情感因素。（如某一个教授不能因为喜欢某个学生就将他的学习成绩由60分提高到90分。）

1)规则可以使成员有一个行动的标准，知道何种行动是合适的；

2）规则可以保证组织运作的延续性。员工可不停更换，但组织依规则运转。

组织要求成员在处理事务时完全按照规则行事，排除任何个人喜好和情感。

f. 非人格化。科层制更看重的是职位，而不是占据职位的人。你在组织中是为组织工作，而不是为领导工

作。

科层制在现代社会已经成为组织的主导形式，以至于G.Ritzer认为现代社会的特点是“日常生活的麦当劳化”（日常生活的标准化）。①

麦当劳的特点：标准（世界各地都一样）；效率（提供了从饥饿到吃饱的最好途径）；可计算性（可以准确计算产品销售的数量和成本；也可以准确计算获得产品所需时间）和可预期性（由于标准化，所以知道有什么产品和服务）。

麦当劳不仅影响餐饮业，而且渗透到教育、医疗、旅游、家庭等社会生活的各个方面。现代社会越来越有麦的特点，如“包办式旅游”住同样宾馆、吃同样饭店；玩同样地方。“一站式购物”；“快餐式新闻”；“为员工编号”。计算机网络化教学、标准化试卷、标准答案、要求学生对问题作出规定的反应。

标准化必定带来高效率，但丧失多样性，人性被囚禁在科层制的“铁笼”中。

2）科层制的优缺点：

优点：行政管理效率高。韦伯认为，科层制建立在法理型基础上，是对工业社会中大型、复杂组织进行管理的最有效手段。但韦伯也认识到科层制的缺陷。

缺点：

a. 官僚主义与“目标臵换”。

科层制强调严格照章办事，但过度照章办事会产生官僚主义弊端。如20世纪后期：特雷莎教母想把一废弃建筑物改建成一所无家可归者的收容所。

但美国规定：建筑物中必须设有残疾人专用电梯。因为无钱，所以她希望有关部门能忽略这一规定。经过2年争取仍然失败。

官僚主义的结果会导致“目标臵换”：组织成员将照章办事本身看作首要甚至唯一的行动准则，而真正的组织目标反而被忽视。默顿将这一结果称为“目标臵换”。如医院规定：不交钱就不能安排住院治疗。

b. 繁文缛节。科层制强调组织各部门之间的往来要以公文形式或特定的仪式进行，由此必然带来繁文缛节的弊端。过多的公文往来和仪式必然降低行动效率从而妨碍组织目标的实现。

c.用人困境：“彼得原理”：劳伦斯〃彼得提出。科层制下，个人的晋升的依据是他在当前职位上的表现，而不是他是否具有将要晋升的那个职位的能力，由此造成能力不充分的人不恰当地占据了较高的职位，从而降低了组织的行动能力。

彼得原理有一定的真实性，但并非普遍真实。否则，科层制内配备的就全是不合格人员，组织就不会成功。但事实上，很多科层制非常成功，如中国繁荣除政体、机遇等原因外，还因中央科层制体系根据才能录用官员。

d. 人的异化，人情味缺乏。马克思认为“异化”是由于切断了劳动者和他的产品之间的联系。对单调的工作失去认同，对自己的产品失去了支配。

组织对待员工是将他作为一个角色或地位，让他遵守规则、承担功能，而不是作为一个人。所以员工可能觉得自己更像一个物而不是一个人。

科层制要求成员办事过程中去除个人思想和情感，避免由于主观性带来各种不确定性因素。但过于强调这一点，会使成员感到缺乏人情味，自己的个性得不到体现，主动性和积极性得不到发挥，组织成员

①乔治·瑞泽尔：《社会的麦当劳化——对变化中的当代社会生活特征的研究》，上海译文出版社，1999年。

之间产生疏离和冷漠。这样既不利于个人的发展，也不利于组织的发展。

f.对外界变化反应迟钝。科层制强调组织规章制度的稳定性，但组织外部环境不断变化。滞后的制度往往不能及时适应环境变迁，这降低组织的调节和适应能力。

人有时会不按照规则办事，科层制也不会严格按上述特点行事。如越级交流。

既然科层制理想型在人类社会未曾出现过，即没有哪个组织完全按照韦伯的设想运行，那么，现实中的组织是怎样运行的？

3）对科层制的质疑：

——Elton Mayo（梅奥）对西部电器工厂的研究：在正式组织中，除了正式的规则之外，非正式的群体和规则同样发生作用。如在工厂车间如按产量计算报酬，非正式群体中会形成这样的规则：每个人完成的生产量既不可过高，也不可过低，过高者会被认为破坏了大家的正常收入，过低者会被认为侵占了大家都劳动。

——Peter Blau对一个税务稽查机构的研究：组织成员并没有完全遵循规则（遇到不能处理的问题应向上级汇报，不可以和同事讨论）。办事人员与同事讨论：1）获得具体建议；2）减少单独工作的焦虑；3）避免让上司感觉自己无能而得不到晋升；4）同事互相帮助导致了友谊。所以，科层制内部的非正式结构不仅能使问题得到解决，而且使组织在僵硬的规则之外获得了更大的灵活性。

——Michel Crozier 对法国一个卷烟厂的研究：科层制一定能导致效率吗？卷烟车间，规则规定劳动分工：机器故障必须由机械修理工诊断和排除；修理工可以决定排除故障的时间先后；工厂记件发酬，机械故障能否迅速排除、优先排除直接影响产量和工人收入；机械修理工权力很大，能控制车间的生产。

4）对科层制以外的有效组织形式的探寻

20世纪60年代以后日本企业，特别是汽车工业的发展使社会学家注意研究日本企业的组织方式。70年代后期—80年代初，William G. Ouchi（尾内）及其研究伙伴比较了美、日企业后指出，日本企业不同于科层制：

a. 终身雇佣：日本员工希望一生都能为同一家公司工作，因此希望公司不要辞退或解雇员工；作为回

报，公司希望员工对公司忠诚，将自己的生活与公司紧密联系在一起。

美国：企业根据需要和劳动力市场状况随时雇佣和解聘。

b. 集体决策：决策过程中，管理者会征求下级人员甚至底层工人意见。经过长时间的审议，逐渐达成

一致。对于哪个建议更好，每个人都须看法一致，这使员工感到自己是组织中不可或缺的一员，而不仅仅是庞大机器上的小小螺丝钉。

美国，决策制定者只咨询他认为有必要咨询的人，而且很快作出决定。

c. 广泛培训（非专业化原则）：员工不停地被调至其它岗位工作，他不是常年从事一项工作，而是从事

多项工作。一个从实习生开始的银行职员30年后可能有能力掌握银行所有重要工作。这样做的好处是：员工可以对公司全面了解，从而知道如何使自己从事的工作更好地适应公司整体运作。

美国，人们希望工人只完成一项工作。干好了之后才有可能提升到另一个责任更大的岗位上。他们对公司的了解仅限自己从事的具体工作，故不太明白如何适应全局。

d. 群体工作单元（团队雇佣与晋升）：在日本公司，目标完成、成绩评估等都以群体为单位。刚进入

公司的大学毕业生组成一个团队，拿同样的薪水，在组织的各个岗位轮流替换，依据团队工作成就共同提升。由于个人福利等于大家福利，团队每个成员对公司和他人高度忠诚。

美国，能否晋升主要看个人成就。员工会互相竞争，争取加薪、升职，并将其看作个人成功的标志。

个人只忠诚于自己，而不是公司。

e. 全身心投入：在日本，工作像婚姻，工人与企业相互承担义务。工人用忠诚和长时间工作支持公司；

公司以终生保障、健康服务、娱乐社交、甚至住房抵押贷款支持员工。双方形成紧密关系。甚至下班后也参加公司学习班或培训、与同事喝酒。

美国：工人与企业只是具体、暂时的契约关系。工人受雇为企业从事一具体工作，完成工作即履行了对公司义务。业余时间自己支配，享受私人生活，与公司无关。

尽管这些差异存在，但是不能过分夸大。

如一致性决策：日本最成功的公司索尼公司并非这样决策。公司创始人盛田昭夫决策时依赖自己对产品的直觉。当他想到随身听时，没有经过讨论和全体通过就命令立即投入生产。一顿饭功夫就决定购买CBS 录音机，价格为20亿美元。

如终生保障：公司与员工相互承担义务确实培育了员工对公司的忠诚，但同时构成公司的致命缺陷。当日本经济开始下滑时，公司不肯裁员（因为他们的企业文化不包括裁员），结果成本越来越大，而利润越来越少，公司彻底陷入亏本深渊。在此情况下，日本公司开始研究美国企业，也开始将个人绩效与奖金挂钩。

丰田和本田公司率先给完成任务的经理人员发放奖金。有的公司开始打破终生保障体制。伏特公司按美国方式改革，将员工从46000缩减为36000。

马自达公司濒临破产时，其债权人邀请福特公司接管。在马自达起死回生后，雷诺公司又接管了尼桑汽车公司。

2、组织管理理论

【1】科学管理理论（20世纪初—30年代），代表人:泰罗、法约尔

通过对动作和时间的科学研究制定了“按件计酬原则”和“差别计件比率原则”

动作时间研究包括：1）将工人作业分解为基本动作，目的是消除慢、无用、错动作；2）将基本动作相加得出完成作业所需时间。

基于人性的“经济人”基本假设。人的本性是追求经济利益，雇主追求利益最大化，工人追求工资最大化。

所以在管理时要运用金钱刺激。泰罗强调劳资双方的合作，因为合作能提高效率，对双方都有好处。

优点：1）使管理从依靠经验转变为依靠科学的方法：研究时间、动作（管理人员只要知道一个合理的日工作量就行）——按科学的方法对工人选择、培训——培训后对工人进行科学管理。

2）强调分工、标准化、管理机构的健全和工人的培训。

缺点：1）把人仅仅看成是赚钱的机器，没有感情、没有交流；

2）独裁式管理，抹杀工人能动性。

泰罗理论的重点是车间和作业管理，法约尔的研究重点则放在组织的行政管理方面。法约尔为此提出了有助于改进组织行政管理的14项原则：

1）劳动分工；2）权责统一；3）明确纪律；4）命令的统一；

5）指挥的统一；6）个人利益服从组织利益；7）报酬合理；

8）集权化；9）等级制度；10）秩序安排；11）公平；

12）人员稳定；13）鼓励首创精神；14）团结和集体精神。

【2】人际关系理论：对组织效率起决定作用的不是物理和生理因素，而是社会和心理因素以及在工作中形成的人际关系。

典型代表：“霍桑实验”：

——生产继电器的女工车间：

控制车间照明不变，实验车间照明不断变化直至暗如月光，但生产率一直高。

管理人员疑惑，请哈佛大学埃尔顿·梅奥：设计了13种不同工作条件：计时改为计件；提供茶点；增加5分钟休息次数；延长休息时间为10分钟；让工人早回家等，产量都增加。取消任何一项利益增加，结果生产率更高。

——生产接线板男工车间：

不改变工作环境，只观察生产，下班后聊天。结果产量下降。

结论：研究本身对生产率有影响：女工因受到关注而高兴，所以努力工作；男工对研究者疑惑，担心生产率提高会被要求更高日产量，或辞去一些人工作。

总结：20世纪20年代，哈佛大学心理学家梅奥及其研究小组在美国西部电器公司的霍桑工厂进行的一项研究。起初主要考察照明条件对产量的影响。随着研究的深入，有如下重要发现：

1）“社会人”假设：人不仅有经济需求，而且有友谊、安定、归属感等社会需求。

组织的效率同人的态度、情绪有很大关联

个人情况（受家庭、交往等影响）

组织成员对安全、归属成员情绪效率

等社会需要的满足程度

车间情况（受人际关系影响）

2）“非正式群体理论”：组织中有一些以感情联系为基础的非正式团体，对组织成员的行为、组织的效率都会有重要影响。

3）通过提高士气来提高工作效率。由于人际关系对组织成员的积极性有重要影响，因此，领导者应该设法满足成员需要，鼓舞成员士气，以提高工作效率。

总之，霍桑实验的重要结论是，社会因素是影响组织效率的决定性因素。

“霍桑效应”：无论实验条件好坏，工人总能增加产量的反应。女工增加产量并不是对各种实验条件变化的反应，而是因为她们感到自己成了一个特殊的群体，成为了人们关注的中心。正是这一点促使她们提高了工作效率。

【3】组织行为理论：

巴纳德：“组织平衡论”，认为组织的成功取决于成员的贡献与满足之间的平衡。应该不仅给工人物质奖励，而且给予社会心理的满足。

（美）麦格雷戈：

1）对动机激发理论进一步阐释：人的需要人的动机人的行为

马斯洛需求层次：自我实现需求（自我才能充分发挥后获得成就感）

自我尊重需求（自己的人品、工作、能力获得别人认可、高评价）

社会需求（人与人要保持良好关系，有友谊、爱情、交际、归属感）

安全需求（工作、生命、生活要有保障）

生理需求（衣食住行、性等生命最基本需求）

某一层次需求获得满足后，相应的激励作用就会趋于衰弱，管理者的任务是要针对员工尚未得到满足的需要而提供相应的激励。

2）“X理论”和“Y理论”

“X理论”：一种专制型的管理理论。假设绝大多数人好逸恶劳，尽可能逃避工作，一般的报酬不足以使他们振奋精神热爱工作，只有采取强制、监控、惩罚等才能保证工作效率。

人性好逸恶劳懒惰、逃避责任用报酬刺激实现组织目标

★实行强制、监控、命令、惩罚

“Y理论”：认为X理论基于错误的因果关系：不是因为人的本性导致人的懒惰、冷漠、逃避责任、缺乏创造力，而是因为管理者不正确的组织、控制方法给成员带来负面的感受。“Y理论”强调

管理者要为组织成员提供发挥他们潜力的环境。

a. Y理论不强调自上而下的指挥和控制，而是强调成员的自我控制；只要创造条件满足成员需要，

激发其动机，就可以使之自觉把工作做好。

b. “一体化原则”：使个人需要和目标同组织目标一体化。由于二者不可能完全等同，所以既要充分

了解个人与组织的需要，又要使个人在实现组织目标同时尽量实现自己目标。

优点：重视人的行为、人的需要及动机激发、重视人的尊严和主动性的发挥，提出的“参与管理”“目标管理”对管理学影响大；

缺点：忽视不同的人对相同的需要反映不同；忽视工作与工作环境的关系。

【4】权变理论“权变”通俗地讲是“随机应变”“具体问题具体分析”。

●代表：（美）心理学家约翰·摩尔斯和伊杰·洛斯奇的“超Y理论”。

1）组织成员有不同的需要和动机（有的人需要民主、参与；有的人则喜欢按明确的规定完成任务，不

需要参与决策和承担责任），对管理方式也有不同的要求（有人喜欢“X”理论，有人则喜欢“Y”理论）。

2）职工素质、组织目标、工作性质等众多因素都会影响管理效率，因此管理者应根据实际情况，灵活采用不同的管理方法。

●20世纪60年代，T.R.Burns & G.M.Stalker关于管理类型与环境类型的关系之研究

环境：包括所有与企业发生社会经济关系的组织，如供应商、销售商、竞争对手、企业联盟、相关国际组织、相关社会制度、文化和法律等。

20世纪60年代，Tom R. Burns & George M. Stalker对英国20个不同类型的企业研究（包括纺织厂、工程公司、电子公司等），发现2种管理类型：“机械型”和“有机型”。管理类型差别可归结为环境类型的差别：

稳定的环境下，管理专注于程式化活动（如计划经济下达生产指标，企业完成）。技术方法、任务和权力都与职位对应。互动方式是垂直的，效率非常高；

快速变动的环境中，没有时间将突然出现的问题和要求交给专家解决，当事人必须运用自己的能力和知识解决。职位的职责变得较模糊、更富有弹性（因为当事人抉择时问：我在此职位上有没有必要、权力完成理应由其他职位者解决的问题？）；组织效率不是靠专门化分工，而是靠针对具体情况快速决断（即权衡与变通）。

●卡斯特、罗森茨韦格（J. E. Rosenzweig）的系统与权变理论

1972年，Kast & Rosenzweig 系统讨论了组织与环境不确定性的关系，发现许多管理者并非机械地按照组织的规则办事，而是根据具体情况作出决定，由此认为：组织效率≠f（结构和功能）=系统各因素权变关系：

组织外部系统——环境系统

组织内部各子系统：

技术系统（完成目标所需要的知识、技能、机械设备等）

心理系统（个人行为与动机、人们地位和作用的关系、群体动力学等）

结构系统（通过组织图、职位与工作说明、规划与程序等表现）

管理系统（制定目标、拟定战略与经营计划、设计组织结构并建立控制程序）

目标与价值系统

每个组织的内外各系统都有自己特点，所以不同类型组织与环境的关系、组织内各子系统关系都有不同模式。组织即在这些系统间寻求最大可能的一致性。

● 1973年，Jay Galbraith 在此基础上发表《设计复杂组织》一书，提出“信息加工模型”，被认为

是权变理论诞生的标志。加尔布雷斯强调：

◎组织是“信息加工器”，“信息加工”很重要。由于组织的环境非常复杂，不确定，组织的功能

性互相倚靠，一部分的问题会影响其他部分。

◎信息处理数量与环境的不确定性成正比，“某项任务的环境越不确定，为更好完成任务所需要

加工的信息量就越大。”当环境是稳定的，信息就是完全的，这时就可以作出一个“最优”的选择；当

环境不稳定时，信息不完全，只能根据不确定的环境具体问题具体分析，力图找到最适宜的组织环境

和管理方法。

“不确定性”是权变理论核心概念，对“～”的权变处理后来被应用于组织设计、组织战略和组织决策，由此产生结构权变学派、战略权变学派、目标权变学派等。

权变理论基本假设：如果组织内在特征（？）能最好地满足环境的要求（？），组织就具有最好（？）的适应性。对这些问题的回答构成权变理论的一系列成果。