从东方系统方法论看项目管理

黄海英

摘要：本文回顾了系统科学方法论中的物理-事理-人理系统方法论(简称WSR方法)产生的历史背景、过程与内涵,阐述了项目管理的系统思想,并试图用WSR系统方法论对项目管理进行认识和分析,特别是从人理因素方面分析项目管理的一些有效策略.

关键词：系统方法论;WSR方法论;项目管理

现代科学技术已有了巨大发展,对客观世界的研究和探索,已从渺观、微观、宏观、宇观直到胀观五个层次的时空范围。其中宏观层次就是我们所在的地球,在地球上出现了生命、生物,产生了人类和人类社会,相应于这些部分的研究,也就形成了今天所说的自然科学、社会科学、人文科学。概括地说,自然科学是关于自然规律的学问,可以概括为物有物理,简称为物理;社会科学是关于社会规律的学问,可以概括为事有事理,简称为事理;人文科学是关于人的学问,可以概括为人有人理,简称为人理。我们处理任何事物,都要物理对,事理明,人理通,才有可能取得成功。

1. 物理- 事理-人理系统方法论的提出及内涵

20 世纪70 年代末到80 年代中期,以赫尔所代表的系统工程方法论是我国以及西方国家主要的系统分析方法。在美国,由于系统工程和系统分析方法在航天航空等工业界的成功应用,人们便力图将之用于解决社会、经济问题。但后来的现实说明过分的定量化、过分的数学模型化难以解决一些社会实际问题。1980 年8 月国际应用系统分析研究所( IIASA) 专门组织了一次讨论会,主题是“系统分析过程的反思”,与会者认为定量方法之所以在社会经济与环境等问题中不能很好应用,主要是方法论不对,处理问题过于依赖建立数学模型,定性考虑不够,特别是忽略了人的因素,1984 年出版了该研讨会的研究成果《运筹学和系统分析过程的反思》一书。其中值得注意的是英国运筹学家切克兰德的观点,他总结了近代系统思想的起源和发展,认为从自然科学、工程技术等产生了硬系统方法论,又从经济、社会等问题产生了软系统工程方法论,并将这些认识集中表达在一个他称为“系统运动图”中,以软系统方法论作为结束。东方的系统思想在三

千多年前即开始,“天人相应”、“天人合一”是东方所推崇的系统思想,因此现代东方系统方法论认为这个系统运动图应在两端加以修改,一端是它的起源,应加入古代系统思想,特别是中国古代的系统思想。同时系统运动也不应在软系统方法论结束,西方有不少新的系统方法论出现,而更新的东方系统方法论正在异军突起。

WSR 方法论是带中国传统哲学思辨的系统方法论,同时又是一种解决复杂问题的工具,由于其观察和分析问题, 尤其是观察分析带复杂特性的系统时,体现其独特性,并具有中国传统的哲学思辨,国外学者将之与TOP ( Technical perspective,Organizationalperspective,Personal

perspective ) 、TSI ( Total SystemsIntervention) 一起列为整合系统方法论一类。WSR 方法论认为,现有的一些系统理论和方法尽管对那些表面上看来物理结构、甚至事理结构比较清楚的问题分析起来可行,但实践效果却不尽如人意,主要是忽视了或不清楚人理而事倍功半的原因。从问题结构来看, 传统的系统分析方法适合解决结构化的问题,或者说机械的可还原的问题,而对现实大量存在的非结构、病态结构的问题,如大量的社会、经济、环境和管理问题等,靠原来的“硬”方法或“软”方法是不够的,特别是对那些议题( Issue) 和堆题( Mess) 一类的系统问题更是如此。顾名思义,物理- 事理- 人理(WSR)系统方法论就是物理、事理和人理三者如何巧妙配置有效利用以解决问题的一种系统方法论。表1 简要列出了物理、事理、人理的主要内容。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR 方法论的实践准则, 形容一个人的“通情达理”,就是对其成功实践了WSR 的概括。

2. 项目管理体现的系统思想

项目管理(Project Management)是20 世纪50 年代后期发展起来的一种管理方法,是把各种系统、资源和人员有效地结合,采用规范化的管理流程,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理体现出来的最基本的思想是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想,也是项目管理理论形成与发展的基础之一。很大程度上,“项目”与“系统”是一致的,例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制等。

“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调,以期系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”, 如果将其中的“系统”改为“项目”,将“系统功能”改为“项目目标”,这一定义也适用于项目管理。项目管理的系统思想包含了两个含义, 一是将项目自身作为一个系统来管理, 也就是运用系统科学的方法,通过信息反馈与调控,对项目进行全面综合管理以实现项目的目标;二是将项目作为一个系统,又同时作为大系统的一个子系统, 要将项目放到社会经济系统中,作为社会大系统的子系统看待,特别要注重项目与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调。钱学森曾指出, 复杂巨系统( Complicated GiantSystem) 的特点有两个:一是系统的组成是分层次的,即在一个小局部上可以直接制约、协调,在此基础上还有更大的层次组织;另一个特点是系统大,作用不可能是瞬间的、一次的,而要分成多阶段来考虑。项目管理相关的因素多,含有许多不确定因素,许多因素是涉及到人的,而且项目管理是分层次的,所以项目管理可以看作一个复杂系统,甚至是开放的复杂巨系统。

3. 用WSR 方法论的观点认识和分析项目管理

WSR 方法论在西方有人称之为超方法论( Meta- methodology) ,主要是指它主张在各种不同场合下应用其他已有方法,提供一种思路从一组系统方法论中选取某些适用于具体要解决的系统问题的方法。

3.1 用WSR 方法论认识和分析项目管理时应注重遵循的原则综合原则项目管理一般由多个部分组成, 工作跨越多个组织, 需要运用多种学科的知识来解决问题,因此要综合各种知识,要听取各种意见,取其所长,互相弥补,以帮助获得关于项目的可达的目标。

集成原则将各种模型、方法、多种学科的成果,多种技术、各种不同的专业观点集成起来。参与原则全员参与, 或不同的人员之间通过参与而建立良好的沟通,有助于理解相互的意图,设计合理的目标,选择可行的策略,改正不切实际的想法。可操作性原则选用的方法紧密结合项目实践,项目执行的结果需要为用户所用。不仅要考虑表面上的可操作性,更提倡整个项目活动的可操作性。反复迭代原则人们的认识过程是交互的、循环的、学习的过程,从目标到策略到方案到结果的付诸实施体现项目管理者的认识与决策、主观的评价、对冲突的妥协等等,

所以应用的过程是迭代的。整体优化原则项目在整体上具有其组成部分所没有或达不到的功能。

3.2 用WSR 方法论认识项目管理中的工作要点项目管理中的工作要点可以按物理、事理和人理三维展开。表2 介绍了用WSR 方法论认识项目管理中的工作要点。

3.3 从WSR 方法论中的“人理”方面分析项目管理中的一些有效策略

⑴定性与定量结合从实践论角度来看, 项目管理是将已有的科学理论、经验知识和专家判断力相结合,对项目形成经验性假设,如判断、思路、对策、方案等,这种经验性假设一般是定性的。

由于项目管理跨学科、跨领域的特点,对项目所能提出经验性假设,通常不是一个专家,也不是一个领域的专家们所能提出来的,而是由不同领域、不同学科专家构成的专家体系,依靠群体的知识和智慧,对项目问题提出经验性假设与判断,要证明其正确与否,依靠定量方法就显得力所不及了,但我们对经验性假设又不能只停留在思辨和从定性到定性的描述上,所以项目管理必须定性与定量相结合,通过人机交互、反复比较、逐次逼近,实现从定性到定量的认识,从而对经验性假设的正确与否做出明确结论。

⑵人- 机结合从思维科学角度来看, 人脑和计算机都能有效处理信息,但两者有极大差别。

人脑思维一种是逻辑思维( 抽象思维) ,是定量、微观处理信息方法;另一种是形象思维,是定性、宏观处理信息方法,而人的创造性主要来自创造思维,创造思维是逻辑思维和形象思维的结合, 也就是定性与定量相结合、宏观与微观相结合,这是人脑创造性的源泉。计算机在逻辑思维方面能做很多事情,善于将信息精确处理,但在形象思维方面,还不能给我们以任何帮助,至于创造思维就更只能依靠人脑了。但计算机在逻辑思维方面毕竟有其优势,在项目管理中如果把人脑和计算机结合起来,以人为主,这种人- 机结合的方式将具有较强的创造性和圆满实现项目目标的能力。

⑶人际协调由于项目管理经常涉及众多单位、众多学科、众多领域,所以人际协调一直存在于项目管理的过程中。在人员、各种思想和信息之间,人际协调提供了保证项目成功所需的必要联系。

每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。由于项目有多种知识背景的人参与, 事理方面的工作需要了解多种知识,才能很好地综合。一般采取两种方法一种是讨论班形式,相互学习并探讨主要问题;另一种是主动掌握跨领域的知识,了解相关专家的知识和对项目中问题的处理。更深一步,见解也是人际协调的界面,可通过对他人见解的认识而展开深入的沟通。同时项目的参加者包括不同领域、地区和部门的团队与个人,各自追求不同的利益这是极为平常的,因此项目管理应尽可能地把这些因素考虑在项目计划、执行与控制中,使得某些部门利益在一定条件下得以照顾

4. 结束语

东方系统方法论和项目管理的研究都处于不断的发展中,东方系统方法论的不断成熟可能为项目管理的研究提供更好的指导,提供另一种分析项目管理的方法和手段。同时,项目管理的实际研究也可能推动东方系统方法论的进一步发展,不仅为东方系统方法论提供了实践的舞台,而其本身理论的发展也可能撕开东方系统方法论发展的某个突破口。

【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术

项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。

4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛

项目实施方法论V1.3

目录一、概述 (2) 1.1 总则 (2) 二、项目实施规范 (3) 2.1 项目阶段划分 (3) 2.2 各阶段规范 (3) 2.2.1 项目启动（进场前） (3) 2.2.2 项目规划 (4) 2.2.3 项目执行 (5) 2.2.4 项目监控 (14) 2.2.5 项目验收 (17) 三、疑问汇编 (20) 3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20) 3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20) 3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20) 3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21) 3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21) 3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)

项目实施方法论任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一、概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 1.1总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享.

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验

学习系统方法论的一些心得与体会

学习系统方法论的一些心得与体会－－转载 2007-05-21 10:46 学习系统方法论的一些心得与体会进入博士阶段以来，开设了一些课程，有的乏善可陈，有的却精彩异常，甚至还有的给我留下了烙印般的记忆，成为影响我整个研学过程，甚至我的一生的一个启迪。经过这些日子的系统方法论这门课程的学习，现在有种醍醐灌顶的感觉。回首自己这几年的研学之路，感觉颇多坎坷，经过了很多的弯路，一些或大或小的曲曲折折经常让我在求学和科研的过程中头痛不已。本科时的漫不经心、三天打渔两天筛网的学习经历使得自己的根基不牢，现今甚为痛心，那时候自己也不明白该怎么学习、学习的重点在哪里；进入硕研阶段，整天就在东一榔头西一棒子地胡乱琢磨各种东西，感觉有一些懵懵懂懂的收获，但说不清楚是什么，那时候总觉得自己好像少了些什么，找不到顺利学习研究的方向。当时的认识是，学习的核心就是学会快速学习，提升自己在规定的时间内达到对规定的一个陌生领域的规定的掌握程度，我还将其自定义为“自学度”，但发现自己的自学度不高，费时不少，收效不大，总觉得什么地方不对劲；读博以来，我就经常问自己，给自己的定位是什么，自己想达到什么样的高度，如何把自己的科研任务又快又好地完成，如何去协调各方面的关系，利用好自己的时间等待诸如此类的问题，可以说这个时候自己开始萌发一些朴素的系统观念了。等到一上这门课程，我眼前豁然开朗，心中异常激动：这不就是我以前经常在想的问题的答案吗？原来就在这里，这不就是指导我们科研学习的哲学吗！是的，以前想问题基本只是从自己的角度出发，很少考虑整个大的系统，缺乏整体观念，至于综合、价值、全系统的观念则更为模糊。这可能也是我以前迷茫的原因吧，走路时一直盯着脚下的小小的坑坑洼洼，很少抬头向前看看，更别提仰望天空，环顾一下身处的这个大环境了。这门课程给我的感觉如同久旱逢甘露，太及时太有必要了。经过这段时间导师的用心细致又生动活泼的由浅入深的讲解，心中的好多疑团都消失了，以前的那种在黑夜中摸索前行的感觉在渐渐消褪。方向是很重要的，没有方向就很难前行，以前的研究感觉自己蒙着双眼拉着别人的手在蹒跚，也许就是没有方向，看不到远方的目标。这门课程的最大收获就是自己开始有了方法论的指导了，系统观念也开始慢慢形成。其实大家或多或少的都有一些系统思想，但是不成系统，不很明确。通过这门课程的学习，我的系统的概念在深化，实质上多少年来人们一直在探究的一个观念就是，整体地看问题，应该从问题的多方面去认识它。从哲学的层次看这些观念，就是唯物辩证法。强调对立统一地来研究和看待所研究的问题。围绕着对立统一这个基础，系统方法论就是：还原论与整体论相结合；还原论与整体论相结合；局部描述与整体描述相结合；确定性描述与不确定性描述相结合；系统分析与系统综合相结合。系统的思想要求我们在科研和学习的过程中，应该

建设工程项目管理的方法论研究修订稿

建设工程项目管理的方法论研究集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，

方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费

SAP项目管理方法论

SAP项目管理方法论在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。图1SAPERP项目实施路线图卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。图2卧龙SAPERP项目实施总览图以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。第一阶段：项目前期准备该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。表1卧龙SAPERP项目组职责表

建设工程项目管理方法论研究

建设工程项目管理方法论研究建设工程项目管理方法论研究作者：佚名时间：2008-9-18 浏览量：、问题的提出及现状综述项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目

管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方

信息系统项目管理九大知识体系

九大知识体系五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ）项目章程

⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断项目管理计划配置管理系统变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物

工程项目管理

工程项目管理建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段；实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是：业主方（包括监理方和咨询方）、工程项目总承包方（B+D及EPC）、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、设计方和供货方。在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为：三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是

投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证

软件项目实施方法论

第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段： ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系： 1.1.1项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：

?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括： ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价

ERP项目实施方法论

ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下：一、项目准备在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。二、业务蓝图业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主

要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。三、实现将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。四、最终准备最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。五、启用支持系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统

(完整word版)项目管理的方法

项目管理方法项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。申请书填写项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

方法论

最晚从孔子那个时代起，中国教育就一直注重知识的传授，相对忽略方法论体系。以孔子为代表的儒家，所学习的内容，主要是西周初年的风俗和礼仪规范。晚清之前漫长的封建社会，中国人学习的主要内容是诸子百家的著作和史学典籍。1840年以来，我们所学的东西虽然都在不断变化，但“知识性学习”的本质并没有改变。先是学习西方实用技术，然后是西方的行政和军事管理制度，紧接着是立宪、共和、威权等层面的政治体制。我们的学习对象也一直在变，英国、日本、美国、俄国、德国、韩国，甚至新加坡，都曾是我们不同领域的取经圣地。改革开放以来，我们也在不断派遣留学生出去，并从那些发达国家引进大量的设备、技术和经验，同时我们也在不断追踪着国际上各个领域的最新动态。但每当我们将国外最新设备和学习成果引进的之后，相当比例的东西已经基本过时。然后我们又要花大力气引进更新的东西，然而结果又往往只是新一轮的轮回而已。我们总是在人家的屁股后面追，但又总是追不上。在人文社科领域，我们的“大牛”们靠的就是翻译和介绍国外某一显学的理论体系和学术成果，并以某某某泰斗的嫡传弟子为荣。可是回过头来看，也无非是不断倒腾一些过时的东西，基本没有什么自己的理论体系和学术创新。且其实用性也大打折扣，干的仅仅是“搬砖头”、“提篮子”之类的事情，真的仔细琢磨起来，着实令人汗颜。社会上有一种广为流传的说法，说我们国家现在没有真正做学问的人，没有真正想创新的人。这种说法虽然有一定道理，但失之偏颇，既对又不对。由于因缘际会，我还真的见识过很多淡泊名利，倾心于求真和做学问的同胞们。他们天天做梦也在寻求创新和突破，然而绝大多数人收效甚微，还搞得自己非常疲惫与困顿，甚至都有点走火入魔。在做学问方面，他们更多还是将方向定位为“知识”导向。越学习越感觉自己不行，越觉得知识太少，内心中也越会产生一种恐慌。其解决方案是不惜一切代价进行“恶补”，渐渐地读书都快把自己给读成“图书馆”了，但还是没有多少实质性建树。有的还会感叹现在图书的质量太差，没有多少真正有价值的。不去努力阅读的话，难以有效扩充知识量。如果去苦苦读书吧，又感觉相当比例的内容注水，获得一点真知灼见如同大海捞针。这些都是“知识性学习导向”所带来的一些困境，同时也是做学问或者创新方面严重缺乏相关方法论体系的典型反映。注重知识而非方法论的学习，在现实中会带来如下一些方面的问题。第一、知识是在不断爆炸的，如同宇宙一样浩瀚无边。即使把你的生命延长100倍，你在这些知识海洋面前还是力有不逮，这是个体层面上的人所面临的必然宿命。即使读书真的把自己读成“百科全书”和“图书馆”，在整个人类知识储备的“大数据”面前，都仅仅是沧海一粟。思维盲区和知识盲区照样绝对存在着。第二、某些非常具体的知识，其实是很容易过时的。或者当你接触它们时候他们已经过时了，或者是当你掌握后不久它们就高比例过时了，这种现象可以归结为某些知识的“易碎性”。然而方法论却要相对稳定得多，他可以帮你对已有的知识进行梳理，也可以辅佐你生成全新知识体系，应对各种各样未知的挑战。第三、尽管方法论隐藏在各种各样的具体知识当中，但当你太注重具体知识的时候，则容易让自己迷失，反而不太方便把握整体上的框架、背后所隐藏的逻辑关系，以及那些方法论之

六种ERP实施方法论

ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图

实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业

工程项目管理方法的概述

工程项目管理方法的概述工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下工程项目管理方法的概述项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。概述项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段化管理阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分

为若干个小的阶段。市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作

项目管理方法论

项目管理方法论项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。 ■■■■■项目管理思想性方法■■■■■ 一、变化的观点变是绝对的，不变是相对的。变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。二、系统的观点系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。三、工程项目管理集成化思想集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。

界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。集成化管理的主要难点就是界面管理。界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。四、工程项目管理结构化思想获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。项目结构化的经典方法包括下述内容： ■WBS ●成本帐户（CA） ●工作包（WP） ■OBS ■编码系统 WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。五、工程项目管理过程化思想获得集成化的另一个主要方法是“过程化”——过程化提供了集成化的基本职能要素。六、项目管理权变思想不存在一套任何时候、任何条件下普遍适用的、一成不变的项目管理体系和管理方法；项目管理实践应根据项目所处的内部和外部条件随机应变，要根据特定的环境采取相应的项目管理理论、方法和技术，在变动的情况下寻求合理的方法。如果将项目内部和外部环境等因素看成是自变量，把项目管理理论、方法和技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。环境变量与管理变量之间存在着“如果—那么（IF —THEN）”的权变关系。这就是说，如果（IF）存在某种环境条件，那么（THEN）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更能有效地达成目标，这就是项目管理权变论的基本分析框架。项目管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的项目管理方式。通过对结构化的项目职能过程以及产品实现过程的集成管理，达到对项目的有效的权变