现代企业差异化、多元化经营的意义及其风险分析

现代企业差异化、多元化经营的意义及其风险分析
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现代企业管理结课论文

现代企业差异化、多元化经营

的意义及其风险分析

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2014年12月29日现代企业差异化、多元化经营

的意义及其风险分析

【摘要】随着我国经济的发展,中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题,消费需求日趋多样化、差异化和个性化,采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求,但是企业的这种策略也存在一定的风险,因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。

【关键词】差异化多元化风险分析

企业差异化经营

顾客是千差万别的,在个性化时代,这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说,企业的宗旨只有一个定义,这就是创造顾客。从表面看,企业向不同的顾客提供的是同一种商品,但实际上,顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车,有的购买的是纯粹的交通T具,有的则更附加了地位、声望这些车外之物;同样是买服装,中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能,而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲,产品是否为顾客所欢迎,最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来,让消费者一见钟情。所以,从某种意义上说,创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场,才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。

差异化营销,就是企业凭借自身的技术优势和管理优势,生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品,或是在销售方面,通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。

对于一般商品来说,差异总是存在的,只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”,即在产品功能、质量、服务、营销等方面,本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”,差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面:

1. 产品差异化。指某一产品,在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家,从而形成独自的市场。以冰箱企业为例,海尔集团满足我国居民住房紧张的需要,推出小巧玲珑的小王子冰箱;美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求,生产出美菱保鲜冰箱;而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务,从而吸引了不同的顾客群。

2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中,你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值,以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中,企业的市场定位决定产品的价

格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的,但产品也可以依据市场变化进行重新定位,以此和竞争对手区别开来,形成独特的市场形象,吸引消费者注意力?差异化定位要求企业进行充分的市场细分,以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开,在消费者心目中树立起个性形象。

3. 形象差异化。指企业实施品牌战略和cI战略而产生的差异:企业通过强烈的品牌意识、成功的cI战略,借助于媒体的宣传,使企业在消费者心目中树立起良好的形象,从而对该企业的产品发生偏好。由于差异化战略往往会给企业带

来相应的竞争优势, 因而被许多公司作为一种优先选择。但是追求差异化的风险也是客观存在的, 它主要表现为以下三个方面:

1.差异化并非是唯一决定因素。顾客是否选择那些具有鲜明特性和独特功能的产品,不仅取决于这些产品与竞争对手的产品的差异化程度,而且也取决于顾客的相对购买力水平、经济环境、社会文化、成本优势等各方面因素的影响。特别是在经济萧条时,由于经济环境恶化,购买力水平下降。消费者才会更加注重产品的实用价值和功能,对价格十分敏感。此时,试图通过实施差异化战略取得竞争优势的企业将面临较大风险。

2.技术的进步。人们消费水平的提高会使产品和服务的差异化特征和功能呈下降趋势。随着科技水平的提高和技术的进步,产品的差异化特征和特别功能将会为更好的产品所替代,而顾客的消费水平提高和消费心理的成熟又会使其舍弃原来的选择。同时,差异化战略对产品已出了很高的要求,企业可以通过高质量来进行产品差异化,也可以通过不断推出新的功能来进行产品差异化,差别化的服务也是重要的方面。

3.竞争对手的模仿。竞争对手的模仿可以缩小顾客感觉到的产品差异,这是随着行业的成熟而发生的一种普遍现象。事实上, 企业能否通过差异化取得竞争优势,在一定程度上取决于其技术和产品是否易于被模仿。企业的技术水平越高,形成产品差异化时需要的资源和能力越具有综合性,则竞争对手模仿的可能性越少。反之,则企业必须考虑其竞争战略的调整。

企业多元化经营

传统金融学认为多元化经营导致股东收益损失,而我国企业经营的现实是大量企业实行多元化经营。通过对多元化经营的动因进行理论分析及多元化相对于专业化经营的效益、成本分析来探讨被我国企业趋之若鹜的多元化经营的意义。

相对于专业化经营,多元化经营既增加了企业成本,又为企业带来收益。分析多元化成本与收益的一个有效方法就是,比较多元化企业与专业化企业的差别。Bhide(1990)提出两种类型的差别:其一,多元化企业应对客户、供应商、债权

人和税收部门的能力受其整体业务实力的影响;其二,多元化企业通常存在多个管理层次。从而,多元化经营为企业提供了整合不同业务单元资源机会的同时,也增加了企业的管理成本。

1.多元化经营收益

多元化经营可以有效地分散风险,使企业的收益更加稳定,收益稳定将会有助于提高多元化企业的负债能力。某种程度上,负债能力的提高将增加企业价值,也就是说,多元化经营是企业价值增加的一个源泉。

多元化收益的另一个表现在于多元化企业的现金流量为企业在内部资本市

场上融资提供了可能。实际上,一个多元化企业的总部能够将资金从利用机会有限的业务单位向有创造企业价值的业务单元转移。首要的,内部市场权益资本融资较外部资本市场融资的成本低。企业既避免了公开发行证券的交易成本,又避免了发行证券过程中产生的信息不对称问题(Hadlock et al.,2001)。而且,相对于外部市场融资,内部市场融资使得企业管理者能够行使更大的项目选择决策权,当企业管理者能够拥有更多的信息,他们能够在项目选择上做得更好,从而增加企业价值。

多元化收益还可通过减小成本获得。由于市场失效和中间产品的特殊性,许多中间产品市场,包括知识、技术、商誉、零部件、材料等市场存在不完全性,

如信息具有公共物品的性质,在外部市场上转让容易扩散。中间产品的这种特殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。这种缺乏市场以供企业之间交换产品,或某些市场经营效率低下的最终结果都将导致企业市场交易成本增加。在这种情况下,为追求最大的收益,避免外部交易成本,可开展多元化经营,建立集团企业。建立集团企业可以为企业带来两方面的益处:第一,降低外部市场经营的不确定性。由于完全受市场自发力量的支配,企业经营活动面临着诸多风险,包括投入、供应数量的不确定;投入、供应的价格不确定;不同生产工序或零部件分别由独立的企业承担、协调上又有问题,企业集团内部贸易可以大大减低上述各种经营的不确定性,因而能够合理计划、安排生产经营活动。第二,降低成本。包括:⑴交易成本。从交易对象的选择,到交易谈判、签约、合同的履行,集团内部企业均可以以最合理的价格和少许的费用,实现内部贸易;⑵寻求成本。这里指寻求交易的费用。由于集团内部的交易,大大降低了交易对象的不确定性而引起寻求交易对象的时间成本和相关费用;⑶流通费用。独立经营企业,组织生产与销售的一切费用,完全由自己承担,集团企业可以通过渠道共享,内部价格优势,协同采购与销售等办法,降低相应的有关费用。

2.多元化经营成本关于多元化经营潜在成本最主要的争论集中在多元化经营加重了股东和管理层之间的代理成本这一问题上。Stulze指出,多元化经营企业可以更充分地把握具有正的净现金流的投资机会,同时,多元化经营企业也可能产生过度投资的不良倾向。由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资金,企业可能会选择一些不应选择的、效益不好的投资项目,从而对企业效益产生负面影响。Jensen也指出,企业经营者出于自身利益的考虑,更愿意看到公司规模的扩大和资本的扩张,他们可能会利用对企业资金使用方向上的实际控制权,将企业多余的资金投在一些效益不高甚至效益为负的项目上。管理者也能够通过一些特定投资来侵占股东的利益,从而由于多元化带来的企业内部市场融资便利会给过度投资提供更好的条件。Amihud and Lev(1981)也指出管理层可能通过多元化来降低他们不能多元化的人力资本的风险。而且,多元化也为通过权益安排来解决上述代理成本问题带来了困难。在多元化的企业中股票期权和保证的效率会减弱,因为多元化企业权益价值是企业各业务单位的组合的绩效的反映,某个执行经理只对其所在业务单位有相应的直接影响力。

多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁,但同其他任何事物一样,也有利弊两个方面。采用的合适,它可以提高企业的竞争优势;而采用的不恰当,则会损害企业资源的合理配置,从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面:

1.系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同,这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破,管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且要早到失败的风险,造成新的经营项目的失败。

2. 资产分散化。企业在一定条件下,一定时期内所有的资源是一定的、有

限的,如果企业内生产经营单位过分分散,就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势,最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。

3. 成本风险,即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

烟草企业多元化经营战略思考.docx

烟草企业多元化经营战略思考 一、多元化经营战略的含义 多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化,同时在多个相关或者不相关领域中,生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域,纵向扩充经营品种,扩大企业经营空间,在更大范围内满足市场需要,使企业提高资源利用效率,降低企业内部交易成本,优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度,能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源,比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联,并且它们之间没有可共享的资源,比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单,成功率也比较高。 二、烟草企业多元化战略经营现状 自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主,多业经营”的指导要求,各级烟草企业对外投资热情不断高涨,纷纷开展多元化经营项目。19XX年,国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略,烟草企业开始正式调整其产业结构,统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链,涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域,实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整

顿,并同时加强对后续多元投资的管理与审批,烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、XXX烟草公司、XX烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业,并取得了很好的成就,为烟草企业建立了新的经济支柱,开拓了新的业务领域,并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩,但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。 三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题 1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业,由于烟草主业具有较高的经济效益,多元化经营产生的经济效益占比较低,使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分,更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏,对多元化发展还没有进行清晰的定位,使得这项业务本身缺乏系统性的规划,并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。 2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引,一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时,并没有充分地了解和认识所投资的项目,使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为:烟草企业想进入多元化的生产领域,其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下,并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握,使得其不熟悉周围市场环境,可能会遇到阻碍,使得多元化投资项目无法进行,更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性,在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要:现代市场经济条件下,市场环境变幻莫测,如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业,尤其是国有特大型企业,要实现可持续发展,必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲,多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点,也存在一定风险。 关键词:多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论:企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强,还可以优化资源配置,改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略(Strategy of Diversification),亦称多角化增长战略(diversification growth strategies)、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天,中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时,海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息,但此时他的内心还是一震。进军世界500强,是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持,他的心里除了骄傲,更觉得多了一份沉甸甸的责任……

保险资产管理公司简介和股东背景汇总数据更新月

2018年度保险资产管理公司 简介和股东背景汇总 (截止日期2018年10月) 本篇保险资产管理公司根据中国保险监督管理委员会最新公布的数据整理,部分背景信息可能未及时更新。 中国人保资产管理股份有限公司 中国人保资产管理股份有限公司,成立于2003年7月16 日,注册资本为人民币8亿元,股东为中国人民保险集团股份有限公司和慕尼黑再保险资产管理公司,持股比例分别为81%和19%,管理资产超过8200亿元人民币。中国人民保险集团股份有限公司,1996年08月22日于北京成立,注册资本为306亿元人民币;慕尼黑再保险资产管理公司创立于1880年,总部设在德国慕尼黑,1997年慕尼黑再保险公司在北京和上海分别成立了代表处,2003年,慕尼黑再保险公司成为第一家获中国保监会核发全国性综合业务执照的国际再保险公司。 生命保险资产管理有限公司 生命保险资产管理有限公司成立于2011年7月15日,股东为富德保险控股股份有限公司/富德生命人寿保险股份有限公司/深圳市富德金融投资控股有限公司。富德保险控股股份有限公司成立于2015年7月1日,注册资本28亿元,股东为深圳市富德金融投资控股有限公司、深圳市过敏投资发展有限公司、深圳市盈德置地有限公司、深圳市厚德金融控股有限公司、深圳市诚德投资有限公司、深圳市国晟能源投资发展有限公司;富德生命人寿保险股份有限公司是一家全国性的专业寿险公司,成立于2002年3月4日,总部位于深圳。股东由富德控股(集团)有限公司、深圳市华信投资控股有限公司等企业构成。公司现注册资本117.52亿元,总资产已超2700亿元;深圳市富德金融投资控股有限公司成立于2004年4月,总部位于深圳,是富德控股(集团)有限公司成员企业。 中国人寿资产管理有限公司 中国人寿资产管理有限公司于2013年11月6日揭牌营业,注册资本金5.88亿人民币,目前管理资产规模已超过200亿元人民币。中国人寿资产管理有限公司由中国人寿保险(集团)公司和中国人寿保险股份有限公司共同出资设立。中国人寿保险(集团)公司是我国最大的国有控股保险集团,。中国人寿保险股份有限公司是我国最大的人寿保险公司,于2003年12月在纽约、香港两地成功上市,是第一家在境外两地同步上市的中国内地金融企业和第一家在海外上市的中国内地寿险公司,为当年全球最大IPO。 光大永明资产管理股份有限公司

现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析

现代企业管理结课论文 现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 姓名: 班级: 学号: 指导老师: 2014年12月29日

现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 【摘要】随着我国经济的发展,中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题,消费需求日趋多样化、差异化和个性化,采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求,但是企业的这种策略也存在一定的风险,因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。 【关键词】差异化多元化风险分析 企业差异化经营 顾客是千差万别的,在个性化时代,这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说,企业的宗旨只有一个定义,这就是创造顾客。从表面看,企业向不同的顾客提供的是同一种商品,但实际上,顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车,有的购买的是纯粹的交通T具,有的则更附加了地位、声望这些车外之物;同样是买服装,中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能,而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲,产品是否为顾客所欢迎,最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来,让消费者一见钟情。所以,从某种意义上说,创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场,才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。 差异化营销,就是企业凭借自身的技术优势和管理优势,生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品,或是在销售方面,通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。 对于一般商品来说,差异总是存在的,只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”,即在产品功能、质量、服务、营销等方面,本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”,差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面: 1. 产品差异化。指某一产品,在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家,从而形成独自的市场。以冰箱企业为例,海尔集团满足我国居民住房紧张的需要,推出小巧玲珑的小王子冰箱;美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求,生产出美菱保鲜冰箱;而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务,从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中,你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值,以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中,企业的市场定位决定产品的价 格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的,但产品也可以依据市场变化进行重新定位,以此和竞争对手区别开来,形成独特的市场形象,吸引消费者注意力?差异化定位要求企业进行充分的市场细分,以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开,在消费者心目中树立起个性形象。 3. 形象差异化。指企业实施品牌战略和cI战略而产生的差异:企业通过强

多元化实施之现状

多元化实施之现状 我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难,付出了很大的代价,本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析,以使大家作出更中肯的评价。 丰厚的家产可喜的收获 10年来,行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程,积攒了相当可观而丰厚的产业家底,取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计,行业多元化经营累计投资404亿;开业企业1449个;从业烟草职工2万余人;实现税利131亿;形成固定资产原值191亿;净值149亿;总资产高达698亿。其主要收获: 一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业;安置烟厂分流职工10861人;累计实现税利43.3亿,利润27.8亿;去年实现税利9.7亿,利润6.3亿;分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32.38%与34.74%。初步实现了配套辅料国产化,基本满足了卷烟生产的需求,并为国家节省了大量外汇。 二是投资重大项目386个,其中千万元以上企业291个;累计投资238.7亿,形成总资产448亿;吸纳主业分流人员6192人;去年实现税利11亿,利润7.3亿。

三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家,拥有床位3.477万张,三星级以上宾馆53家,其中四星级22家、五星级4家,累计投资106亿,总资产达95.6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18.9亿。 四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28.8亿的468家商贸企业,吸纳主业分流人员3279人;去年实现营业收入138.2亿;利润10.8亿;总资产高达81.7亿,年投资回报率为37%以上。 五是累计利用吸纳外资52.9亿;建成合资企业117家;吸纳主业分流人员XX人;去年实现税利6.46亿,利润3.01亿。 六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司,提高了主业品牌的知名度。 七是参与了市场投资运作,组建了金融保险企业75家,累计投资71.4亿;总资产达224亿;去年实现营业收入17亿,利润2.66亿。 八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明,“积极发展多元化经营,是烟草行业深化改革的主要举措,也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战

公司多元化发展应注意

公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源:博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳,但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用,如果忽视了公司的核心能力与市场风险,公司的多元化战略将会以失败告终。因此,企业必须注重协同效应,注重做好主业,通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指企业资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看,存在两种截然不同的观点:一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+12的效果,是现代企业发展的必由之路;另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。其实,多元化作为经营战略,其本身无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符,就能成功;否则,必然失败。那么,影响多元化经营成败的因素有哪些呢? 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面,也是企业制定和实施经营战略的基础。

多元化经营的战略目标与风险

多元化经营的战略目标与风险 多元化经营相对于专业化经营而言,是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分,多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而,反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价,人们不禁要问,为什么多元化经营道路如此艰难?其根本的原因在于,许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标,战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。一、确定战略目标——成功的起点简历大全/html/jianli/ 企业在选择多元化经营战略时,首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择,而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标,企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向,有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。思想汇报/sixianghuibao/ 百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为,饮料市场相当成熟,很难再从对手可口可乐那里抢占市场,于是从1977年开始,百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店,企图通过快餐店的营销网络,争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争,逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多

的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中,百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀,使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35%,营业收入的1/3.战略目标失控的后果便是,公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的一次,同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们,确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的,百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。思想汇报/sixianghuibao/ 总的说来,多元化经营的战略目标可分为:论文网 *加速企业成长; *充分利用现有资源和优势; *加强核心竞争力;思想汇报/sixianghuibao/ *调整产业结构。 稍加注意,这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的,它们殊途同归,最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标,比如,一个企业可以在加强核心竞争力的同时,强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处,但是,这种目标定义上的模糊往往会

平安保险集团多元化战略分析

******* 大学 本科生课程论文 { 论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班 学生姓名(学号)*** 指导教师*** 完成时间2011年8月28日 < 二○一一年八月二十八日

课程论文任务书 \ 学生姓名*** 指导教师*** 论文题目平安保险集团多元化战略分析 论文内容(需明确列出研究的问题): 一、平安保险集团简介 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 三、平安保险集团的多元化战略分析 四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示 , 资料、数据、技术水平等方面的要求:论文要符合一般学术论文的写作规范,具备学术性、科学性和一定的创造性。文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密,有独立的观点和见解。内容要理论联系实际,计算数据要求准确,涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处,结论要写的概括简短。参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。

发出任务书日期完成论文日期 教研室意见(签字) : 院长意见(签字) 目录 摘要 (Ⅰ) 前言.......................................................................................1一、平安保险集团的现状分析 (1) (一)平安集团的发展历史 (1) (二)机构设置 (1) $ 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 (1) (一)SWOT分析………………………………………………………………… 1 1.外部机会 (1) 2.外部威胁 (2) 3.内部优势 (2) 4.内部劣势 (2) (二)战略实施的可行性分析 (2) 三、平安保险集团的战略分析 (2)

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营,是企业经营不只局限于一种产品或一个产业,而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出,多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域,强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 (1)分散风险 随着时代的变迁和科技的进步,产业升级和产品的新老更替越来越快,任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营,可以丰富企业的产品线,将不同生命周期的产品组合在一起销售,避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 (2)资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应,企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素,有效的利用资源,实现资源的共享和互补,最大限度的开拓市场,提高竞争力。 (3)追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润,如果它的经营范围只局限于某个行业,那么它的利润自然也就局限于该行业,与之相对应,如果企业能够进入多个行业,自然所取得的利润就来自多个行业,且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业,就算某个行业出现了不景气的情况,企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本,做出更好的选择。 例如,一个人,开了一家酒吧,总投入是5万元,两年以后,收益达到了10万,我们应该说,他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元(不考虑变动成本和固定成本损耗的问题)。看上去,这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题,因为经济学中引入了机会成本的概念,我们可以设想这个人在5万元投资时有选择,可以选择用这5万元投入在学习上,可能2年后,他可以找到一份年薪10万的工作,那么,这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的,因为它总是设法使利润最大化,可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍,所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下,某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

重庆长安汽车股份有限公司关联交易公告7.doc

重庆长安汽车股份有限公司关联交易公告7 证券代码:000625(200625)证券简称:长安汽车(长安B)公告编号:2010—21 重庆长安汽车股份有限公司关联交易公告 本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确、完整,没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 一、概述 公司第五届董事会第十一次会议审议并通过了《关于批准2010年度预计日常关联交易的议案》。 公司与实际控制人中国南方工业集团公司及其部分附属企业之间存在日常经营性关联交易,与中国长安汽车集团股份有限公司及其部分附属企业之间存在日常经营性关联交易,与重庆长安工业(集团)有限责任公司及其附属企业之间存在物业租赁和综合服务等日常关联交易,与合营企业之间存在日常经营性关联交易。按照《深圳证券交易所股票上市规则》等有关规定,上述交易构成关联交易事项。 董事会审议本次关联交易事项时,关联董事徐留平、张宝林、邹文超、王晓翔先生(授权邹文超先生)、连刚先生、马俊坡先生(授权邹文超先生)回避表决,其余参加会议的9名董事一致表决同意通过该项议案。 本次关联交易事项尚须获得股东大会的批准,与该项交易有利害关系的关联股东中国长安汽车集团股份有限公司将放弃在股东大会上对该议案的投票权。

二、关联方介绍和关联关系 企业名称注册地址主营业务与本公司关系 法定 代表人 注册资本 (万元) 中国南方工业集团公司下属企业: 重庆万友经济发展有限责任公司重庆市汽车销售受同一最终控 股公司控制 赵德恩15,000 成都万友经济技术开发总公司四川省成 都市 汽车销售 受同一最终控 股公司控制 赵德恩2,000 兵器装备集团财务有限责任公司北京市金融受同一最终控

公司多元化经营陷阱还是馅饼

公司多元化经营:陷阱还是馅饼 1、在我国市场经济发展初期,多元化经营一直是许多公司追求的目标,投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是,很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长,反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解,而造成资源的分散和浪费,并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头我不需再犹豫) 多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体,就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比,81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元,较去年仅增长12.22%;而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%,绝对盈利水平大约是前者的4倍多。 截至12月底,综合类上市公司中,有15家公司为“T”类公司,其比例(18.52%)远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%,也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的,发现最佳获利机会!) 多元化经营,到底是馅饼还是陷阱?多元化经营的动机从总体上来看,不外乎有两种:分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险,或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气,或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展,为了谋求生存和发展的空间,企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域,这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看,这两者都无可厚非,在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看,馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。 国际大企业重归主业 跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期,并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是:这一次有83%的兼并属于跨行业兼并,其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而,紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间,出现了连续两轮大规模的“剥离”(di鄄vestiture)浪潮。1975年,“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%,1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上,平均高达41%。 境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流,慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个,以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业,提高核心竞争能力。 多元化不一定能降低经营风险 企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三:首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理,认为“东方不亮西方亮”,这样可以分散风险。摊子大,资金分散,“伸开五指打人”,缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。

深入推进多元化经营战略

深入推进铁路多元化经营战略, 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题,企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入,面对当前铁路存在的问题和困难,实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看,存在两种截然不同的观点:一种观点认为利用现 - 1 -

有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路;另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 (一)铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看,多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营,独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业,数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附,在市场竞争中具有一定的生存能力,可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管,部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业,第二产业较少,产业覆盖面较窄但数量多,是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营,市场竞争能力弱,生存能力差,一旦脱离主业的保护,多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段,比如站段 - 2 -

多元化战略的利弊

多元化战略的利与弊 多元化战略的利: 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括:第一,生产技术方面的共同效应,即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性,从而能减少投资,节约开发和生产成本,提高技术、生产水平。第二,市场方面的共同效应,即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用,老产品能为新产品引路走进市场,新产品又能为老产品开拓市场;老市场能为新市场提供示范,新产品又能为老产品扩大范围,从而能减少营销费用,增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓。第三,管理方面的共同效应,即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致,从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力,提高管理效率。 有些人认为:多元化战略利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+12的效果,是现代企业发展的必由之路;公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势,或者实现高于平均水平的回报,但对多元化经营的企业来说,其竞争优势的来源在于,业务组合里的各个业务整合起来实现的价值,要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。 例如,当年丰田汽车公司准备进入高端车市场,却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样,生产线的固定成本就由两个产品分摊,从而降低了成本,实现了范畴经济。 交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本;交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务,它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强,知识和资源的分享等),更为企业找到了新的收入来源。 成功案例: 海尔公司的多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力,在行业占据领头羊位置。1992年开始,根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入,然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向黑色家电与知识产业拓展。 多元化战略的弊: 多元化战略可能给企业带来的风险: (1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同,这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破,管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且要早到失败的风险,造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下,一定时期内所有的资源是一定的、有限的,如果企业内生产经营单位过分分散,就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势,最终会导

我国企业多元化经营现状研究

我国企业多元化经营现状研究 (作者:___________单位: ___________邮编: ___________) 摘要:多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一,我国企业在进行多元化经营时,成功的少,失败的多。所以在阐述多元化经营的内涵及其产生动因的基础上,对我国企业多元化经营中的现状进行概要分析,并提出一些相关建议,以期对我国企业在进行多元化经营时有所助益。 关键词:多元化经营;相关性;核心竞争力 1 多元化经营的内涵 近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题,由于观察和理解的角度不同,目前关于多元化经营的看法大致有:①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动,同时对不同的行业市场提供产品、服务的经营战略;②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言,后者针对产品而言。综合以上两

种看法,可以认为,多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言,多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。 2 多元化经营动机的相关理论 2.1 资源基础论 资源基础论认为,企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡,意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产,这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的;伴随企业规模大,可以分享的战略资产将更多,如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域,充分利用战略资产的趋向。 2.2 分摊风险论 这一理论认为,多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中,也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”;一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。 2.3 交易成本论 这一理论认为,企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败,企业往往会内部

多元化经营

多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要:从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词:多元化理论前提条件问题 一.多元化问题提出和发展 (一)多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的,因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营,即使企业最终产品种类的数量相同,但表现出的多角化的程度是不一样的,显然后者的多角化程度更高,对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下,扩展其生产活动,开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足,更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于,

公司分析报告

中国平安保险(集团)股份有限公司 分 析 报 告 报告单位:XXXXXXXXXXX 报告人:XXXXXXXXX

目录: 一、公司概况 1、公司介绍 2、发展历程 3、经营范围 二、市场介绍 1、行业地位 2、经营介绍 三、财务分析 1、股权结构 2、财务状况 四、同行比较分析 1、股权结构 2、财务情况 五、附件 1、前三年度的资产负债表 2、前三年度的利润变 3、前三年度的现金流量表

一、公司概况 1、公司介绍 中国平安全称中国平安保险(集团)股份有限公司,是一家在香港交易所上市的金融公司。是于1988年诞生于深圳蛇口,是中国第一家股份制保险企业,至今已发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司,股票代码分别为2318和601318。 2、发展历程 成立于1988年3月21日的深圳平安保险公司,同年5月27日对外营业。公司在国家工商行政管理总局注册,总部设在深圳。1992年6月4日,经国务院批准,更名为“中国平安保险公司”。1997年1月16日,经国家工商总局核准,更名为“中国平安保险股份有限公司”。2003年2月,经国务院批准,公司完成分业重组,更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”。 3、经营范围 金融保险、银行、投资 二、市场介绍 1、行业地位 中国平安拥有约60.8万名寿险销售人员和约21.2万名正式雇员。

截至2014年6月30日,集团总资产达人民币3.8万亿元,归属母公司股东权益为人民币2,064.88亿元。从保费收入来衡量,平安寿险为中国第二大寿险公司,平安产险为中国第二大产险公司。中国平安在2014年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第62位;美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第128位,并蝉联中国内地非国有企业第一;除此之外,在英国WPP集团旗下Millward Brown 公布的“全球品牌100强”中,名列第77位,在全球保险品牌中排名第一;在全球最大的品牌咨询公司INterbrand发布的最佳中国品牌排行榜中,名列第六位,成为中国保险业第一品牌。 2、经营介绍 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱 保险 中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业,公司高层管理团队1/3来自海外。1994 年,平安就聘请国际会计师事务所出具财务报告,1995 年,聘请国际精算师事务所出具精算报告。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台,位于上海张

企业多元化战略与增长陷阱

Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/b23531627.html, 2012年7月 059 企业多元化战略与“增长陷阱” 南京师范大学商学院 杨 王平 摘 要:在所有影响战略的因素中,增长欲望对战略的负面影响最大。管理者常常难抵诱惑,想逐步突破各种限制,结果使得企业的战略定位更加模糊不清,最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上,分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系,提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。关键词:多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略,特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来,美国企业的多元化扩张开始退潮,混合购并所占比重急剧下降,“增长陷阱”现象逐渐显现,并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声,并购开始转向与本行业有关的行业,多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售,通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长,逐步采取有限度的 多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1] (Hoskisson & Hitt ,1990)。 进入21世纪的中国,由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大,而随着经济的发展我国战略转型急需转型,许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率,而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望,想逐步突破战略发展与定位上的种种限制,结果往往使得企业规模扩大,但利润却急速下降或企业陷入困境。所以,管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”,这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。 1 多元化战略 多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出,他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》,1957)一文中,总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向:挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后,Penrose(1959)将多元化定义为:企业在基本保留老产品生产线的情况下,扩张其 生产活动,开展若干新产品(含中间产品)的生产[3] 。Rumelt(1974)将多元化定义为:“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业,他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为,多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。 国内的多元化定义一般沿用国外的定义,倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为:“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动,而且 向不同的市场提供多种不同的产品。” [6] 目前,关于多元化的研究已经非常成熟,大多数集中于多元化 战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定,以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一,竞争角度,包括资源基础学派和产业组织理论学派,认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1];其二,委托代理角度,认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益,而是经理人为了保护、维持自己的地位,降低自身职 业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7] ;其三,资产组合角度,认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8];其四,交易成本角度,认为公司进行多元化,扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。 2 多元化战略的途径 企业领域成长,无论是采取专业化战略,还是采取多元化战略,正在战略方向既定的条件下,都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是:(1)内部开发(internal development);(2)合并和收购(mergerand acquisition);(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式,其适用条件各不相同,优势和不足也存在差异,因此效果也呈现出不同状态。 表1 企业多元化经营战略途径比较 途径因素 内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率 44% 53.4%~74% 50.3% 3 多元化战略的危害——“增长陷阱” 增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后,由于不能顺利 实现战略定位及公司治理方式的转变,导致企业利润增长动力不足,最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中,增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑,想逐步突破各种限制,结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所 作者简介:杨(1988-),女,南京师范大学商学院企业管理研究生, 主要从事人力资源研究; 王平(1942-),南京师范大学商学院教授,主要从事人力资 源、组织管理、战略管理等研究。 玥玥

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