太和职位评估系统说明

岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。

本着上述原则，在新的职位评估系统（JE V4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。

1.评定公司等级的因素

用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。

1.1员工人数

主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。

?10人以下

?10-100人

?101-1000人

?1001-10,000人

?10,001-100,000人

?100,001人以上

1.2可控资产

主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。

?小于100万元人民币

?101-1,000万元人民币

?1,001万-1亿元人民币

?1亿元-10亿元人民币

?10-100亿元人民币

?100-1,000亿元人民币

?1,000亿元人民币以上

1.3业务范围

主要反映组织的业务所涉及的行业数量。

?单个行业

?跨行业

?多行业集团（多于5个行业）

1.4办公地点的地域分布

主要反映组织办公地点的分布范围。

?本地

?全国

?跨国

?全球（七个国家、地区以上）

2.评定岗位所隶属的层级的因素

用于评定岗位所隶属的层级的因素包括影响、沟通和创新。

2.1影响

主要反映岗位对于组织的影响以及岗位所承担的责任，此因素从岗位在组织内部的影响范围和岗位对组织内部的影响程度两个维度对岗位进行评价。

2.1.1组织内部的影响范围

?对自身产生影响（岗位只能对任职者自身的业绩产生直接影响，任职者自己对决定负有全部责任）

?对某一业务团队产生影响（岗位对任职者自身所在团队的业绩产生直接影响，任职者自己和所在团队的所有成员对决定负有责任）

?对某一职能部门产生影响（岗位对任职者所在部门的业绩产生影响，任职者自己和所在部门的所有部门成员负有责任）

?对一职能体系（指包含若干个职能部门的综合性部门）或业务单元产生影响（岗位对任职者所在职能体系或业务单元的业绩产生影响，任职者自己和所属的部门成员负有责任）?对多个职能体系或业务单元产生影响（任职者会对所管辖的多个职能体系或业务单元的业绩产生或发展直接影响）

?对整个组织产生影响（任职者会对组织的发展产生影响）

2.1.2组织内部的影响程度

?基本没有影响（基本对所影响的对象没有直接的或间接的影响）

?有一些影响但纠正基本不需要花费成本（有人直接对工作进行把关，属偶然性错误，指出后即能够改正）

?产生一定的影响且纠正需花成本（有人直接对工作进行把关，但改正需要一定的工作量）?产生直接影响，纠正成本较高且须对工作的流程或方法等因素进行调整（岗位的影响效果会涉及组织的制度或工作方法、业务模式等）

?起到重要的影响作用，纠正成本巨大，调整很耗时间（岗位的影响涉及组织的战略）

?起到决定性的影响，对组织声誉和未来有决定作用（岗位的影响涉及重要战略或发展方向，可能导致组织失败）

2.2沟通

主要反映岗位的沟通职责对组织的贡献以及实现沟通目的的难度，此因素从沟通的复杂程度、沟通对象和沟通目标一致性三个维度对岗位进行评定。

2.2.1沟通复杂程度

?简单地传递信息（简单的进行信息的传输，不需要对信息进行理解和加工）

?需要理解和交流明确/非明确的信息（需要进行信息的互换，完成真正意义上的沟通）

?需要说服、影响他人（用自己的思想引导他人，一般沟通双方不存在根本的意见分歧）

?通过谈判，对于具体事务的目标和做法等达成共识（有冲突性，需谈判，就具体事务进行）?战略性协商，达成战略性共识，会产生重要的和长期的影响（需谈判，就长期合作或战略性调整进行）

2.2.2沟通对象

?组织内部的个体（指组织内的个体员工）

?组织内部的团体（团体一般代表利益群体）

?组织外部的个体（指组织外的个体消费者和个别自然人）

?组织外部的组织（指其它组织或法人）

2.2.3沟通目标的一致性

?沟通目标一致（无利益上的分歧，出发点一样）

?沟通目标不一致（存在利益上的分歧、冲突）

2.3创新

主要反映岗位要求任职者具备的创新能力。

?按照规定工作，基本不进行调整

?基本按照规定工作，进行相对简单的调整

?对技术、工作方法、制度等进行日常的修订和维护

?对技术、工作方法、制度等进行重要调整和改进

?开发新的技术，提出新的工作方法，制定新的制度（属于在行业层面的创新）

?创立新的理论体系

3.评定岗位等级的因素

用于评定岗位等级的因素包括知识、督导和解决问题的复杂度。需要说明的是，在评定隶属于不同层级的岗位时，各个因素的描述和权重可能有所不同，具体信息请参见表一。

3.1知识

主要评定岗位要求任职者具有的知识，此因素从关于本专业领域的知识、关于其他专业领域的知识

和经验三个维度对岗位进行评定。

3.2督导

主要评定岗位要求任职者具有的管理能力，此因素从直接督导员工的数量（管理幅度）和履行督导责任的形式（管理深度）对岗位进行评定。

3.3解决问题的复杂度

主要评定岗位要求任职者具备的解决问题的能力。

表一：

职位评估系统说明复习过程

职位评估系统说明北京外企太和企业管理顾问有限公司二零零四年

太和职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统（JE V4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。 1.1员工人数主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。 ?10人以下 ?10-100人 ?101-1000人 ?1001-10,000人 ?10,001-100,000人 ?100,001人以上 1.2可控资产主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。 ?小于100万元人民币 ?101-1,000万元人民币 ?1,001万-1亿元人民币 ?1亿元-10亿元人民币 ?10-100亿元人民币 ?100-1,000亿元人民币 ?1,000亿元人民币以上 1.3业务范围主要反映组织的业务所涉及的行业数量。

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

职位评估系统量表

晋西机器工业集团公司

职位评估系统职位层次对应表职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响因素 1. 组织影响：因素 2. 属员管因素 2. 属员管理：因素 3. 责任领域：因素 3. 职责领域：因素 4: 沟通关系因素 5. 任职资格因素 5. 任职条件：各岗位学历、各岗位学历、各岗位学历、各岗位学历、因素 5. 任职条件：因素 5. 任职条件：因素 6. 问题难度因素 6. 问题难度：因素 7. 环境条件因素 7. 环境条件：职位评估因素点值汇总职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历经历参照表经历参照表经历参照表经历参照表计算机分类表计算机分类表履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 10 .11 12 12 14 15 16 17 18 . 19 20 .. 21 22

职位层次对应表

职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定

因素1.组织影响注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应

因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小

hays职位评估工具

Hays 职位评估系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评

职位评估工具海氏工作评价系统详细定义

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍

●人际技能

2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。 ●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 ●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任

岗位价值评估系统要素说明及定义(精)

岗位价值评估系统要素说明及定义以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一、对公司的影响（权重20%，20 分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：

工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2. 创造性（50%,10分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

岗位工作评价系统量表模板

岗位工作评价系统量表模板 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 ●管理决窍等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理

Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人订货员、维修协调员、青年辅导员

岗位评估工具

岗位评估工具（示例九）问卷的目的岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础，本问卷是岗位评估过程的关键组成部分之一，是为达到人力资源管理的两个主要目标而设计的； 1.在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列； 2.为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。本评估系统从三个核心内容来设计：从这些核心内容中可以得出六要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表求高低，如“2+”或“2-”，请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一，用“Y”表示。职位名称：__________________________________________________ 部门名称：__________________________________________________ 汇报上级：__________________________________________________ 评估日期：__________________________________________________ 评估人：__________________________________________________

审核人：__________________________________________________ 工作投入要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。工作投入要素二：沟通技能沟通技能是所有岗位所必须的，指住处的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、

国际标准职位评估系统

国际职位评估系统（第三版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第三次更新。 ISPES是一个建立五因素基础上的大系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

第一部份评分标准的定义 ISPES 五因素贡献影响组织 1、影响架构沟通 2、沟通复杂性创新 3、创新团队知识宽度 4、知识环境危险性 5、危险性

1. 影响（1）组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。

1. 影响（2）此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表第 1 页共22 页

岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

In the work task, it is composed of the type of work, title and grade. According to the needs of the work task, the name and quantity of the work post are established. 企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版下载提示：此岗位职责资料适用于工作任务中，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，归属于某一个人，根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量，并授权其工作范围和相应的责任。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。企业管理顾问公司职位评估系统说明北京外企xx企业管理顾问有限公司二零xx年 xx职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另

外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统(JE V4)中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

国际职位评估系统(第二版)

国际职位评估系统（第二版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第二次更新。 ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

ISPES七因素：下属人数下属的种类2、管理职责大小对组织的影响组织规模1、对组织的影响职责范围频率能力4、沟通内、外部联系工作独立性工作多样性3、职责范围业务知识工作复杂性创造力操作性6、问题解决风险环境7、环境条件教育背景工作经验

5、任职资格

1．岗位评价要素一：对组织的影响（1）组织规模表组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。程度表 A 销售/生产（高附加值的）销售额表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额表C 销售或贸易（低附加值的）销售额表D 资产管理公司总资产 1　18　45　72　21836459072143358 3367290179143287717 4721431793582875731,433 51432873587175731,1472,866 62875737171,4331,1472,2935,733 75731,1471,4332,8662,2934,58611,465 81,1472,0062,8665,0164,5868,02622,930 92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,128 103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224 116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892 1210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061 1318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358 1428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536 1542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207 1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310 1795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965 18142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948 19214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422 20321,521　803,803　1,286,084　6,430,422

海氏职位评价系统

1.1海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 ?第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。 ?第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。 ?第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。 1.1.1技能水平在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ?有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ?有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ?有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 1.1.2解决问题能力

hays职位评估工具.doc

Hays职位评估系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；

太和职位评估系统说明

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗

位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组; ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表; ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。管理决窍

人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分思维难度的等级划分：

三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。表2是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。