企业注册商标战略布局规划及注册商标细节

在企业的发展过程中，商标作为企业发展核心的竞争力，在企业的发展过程中起着不容忽视的作用，就商标注册来说，商标注册的规划和商标如何申请注册，已经成为了企业所关注和衡量的一大标准，从企业战略布局考虑来看，商标注册应该考虑的问题是长远的，企业发展过程中，关于企业商标注册的规划是什么？

（一）商标注册的谋划

无论是家庭作坊、中小型企业、国际大公司；可根据本公司的商号名称或者其他设计好的文字、图像或者数字的组合，作为公司商标的战略规划；在商标规划时应该给自己的商标设计一个美好的发展前景，无论是解释商标的趣闻轶事还是琅琅上口的广告语。

（二）商标申请检索

商标检索是商标注册申请的非必经程序，但是商标检索至少可以让公司的商标注册申请能够朝着更有利注册申请的方向发展；所以所企业在商标注册申请之前应该进行商标检索，防止花费了费用，但还是被驳回，延误了申请商标的最佳时机。

（三）商标注册的使用

商标并非注册申请了之后才能使用，即使是非注册商标，企业也可以（并且我们鼓励）在合法的范围内（不要模仿别人的著名、驰名商标）使用商标；这样的使用至少有两个好处。

（1）表明申请主体一直在使用该商标，在申请时可以占据有力的形势；

（2）在商标的异议、驳回程序中是进行异议答复或者复审的有利证据。

2、企业商标战略规划中商标构成要素的内容是指什么?哪些是商标构成要素?

“任何能够将自然人、法人或着其他组织的商标与他人的商品区别开的可视性标志，包括文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合，均可以作为商标申请注册。”显然，商标的法定构成要素就是：可凭视觉分辨的“文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合。”

作为构成商标的文字、图形、字母、数字、三维标志或其组合的颜色，在申请注册商标时若未明确提出指定颜色要求，均按黑白颜色注册，也按黑白颜色保护。明确提出指定颜色或颜色组合的，则按所指定的颜色或颜色组合注册，也按指定颜色或颜色组合保护。

（2）注册联合商标进行保护及其相关的问题

近似商标与类似商品是商标法中的重要问题，商标侵权多与此有关。各国商标法都禁止若干近似商标在相同或者类似商品上使用，也不会注册两个以上相同或者近似商标于相同或类似商品上。这是由商标的区别指示功能决定的。因为不同的主体将相同或者近似商标使用于相同或者类似商品上，会导致消费者对商品来源产生混淆。但是，当若干相同或者近似商标为同一主体所有时，则不可能发生误认和混淆，相反，会因此而阻止他人以该近似商标在相同或类似商品上使用、注册，使自己的商标受到严密的保护。同时也为近似商标侵权行为的判断提供了一个标准和范围。这就是联合商标制度。

（3）进行防御商标注册申请

所谓防御商标，是指同一商标所有人在相同或类似商品上注册的同一著名商标。防御商标也是相对于正商标而言的，其注册目的不是为了使用，而是为了阻止他人注册或者使用相同商标，作为防御商标而取得注册的标记，虽与正商标相同，但性质是不同的。该标记在同一国商标局要履行两次不同的注册手续，并获得两种注册，为使用而注册的为正商标，不为使用而注册的同一标记为防御商标。如驰名饮料商标“可口可乐”，在一切商品上都申请了注册，但其实际使用，主要在饮料上，其他注册都为防护性的。所以，饮料商标“可口可乐”为正商标，其他商品的“可口可乐”商标为防御商标。

一般而言，企业申请防御商标的注册，需满足下列几个条件：

一是该商标为注册商标，且使用在核定使用的商品上，在消费者中间已驰名；

二是当他人使用该商标时，可能会使消费者混淆商品的来源，即冒用者使用该商标标记的商品在市场上出现时，会使人错误地认为是商标权人所使用，或者认为冒用者与商标权人在业务上或组织上有某种关系，如认可与被认可的关系；

三是申请注册的防御商标与原注册商标在构成上完全相同，与原注册商标近似的标记可获得联合商标注册而不能获得防御商标注册；

四是申请人须为原注册商标所有人，商标的被许可使用人无权申请防御注册，即使该商标是因为他的使用而驰名，也不得以自己的名义取得防御注册。

3、商标申请原则

（1）一件商标一份申请

当事人可以通过一份申请就多个类别的商品或者服务申请注册同一商标,与此相配套，条例规定了商标申请分割制度，使商标申请中没有被驳回的部分可以先行得到注册，而不必等待被驳回部分的复审结果。

（2）一件商标一类商品或服务

一件商标一类商品是指同一商标只限于在同一类商品上作为一件申请计数，同一申请人在不同类别的商品上使用同一商标，应按商品分类分别提出申请。例如，某食品厂将同一商标用于饼干、糕点、面食及糖果等食品上，这些商品按商品国际分类表属第三十类，可以按一个商标，填报一份申请书，交纳一份申请注册费。

汇桔网汇集了不同领域不同行业的大量商标，随着人们保护知识产权的意识越来越强，但是很多人对于商标的理解有些不足，对于非专业人士来说，这是非常正常的，希望小编整理的文章可以帮忙您了解企业注册商标战略布局规划及注册商标细节的相关内容。

安吉物流中心布局规划

安吉物流中心布局规划Prepared on 21 November 2021

第一章背景分析安吉物流企业背景安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安

工厂布局基本原则

1）统一原则在布局设计与改善时，必须将各工序的人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充分的平衡。因为，四要素一旦没有统一协调好，作业容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。 2）最短距离原则在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化，前提是保障合理的作业空间。因为移动距离越短，物料搬运所花费的费用和时间就越小。 3）人流、物流畅通原则在进行设计与改善时，必须使物流畅通无阻。在设计时应注意：尽量避免倒流和交叉现象，否则会导致一系列意想不到的后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。 4）充分利用立体空间原则随着地价的不断攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，它直接影响到产品直接成本的高低。 5）安全满意原则在进行设计与改善时，必须确保作业人员的作业既安全又轻松，因为只有这样才能减轻作业疲劳度。切记：过度材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。6）灵活机动原则在进行设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如面对工序的增减、产能的增减能灵活对应。为了能达成灵活机动原则，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采用自上而下的接入方式，最大限度保障现场整洁，并保障未来现场变化的灵活性。设备尽量不固定基础而采用方便移动的装置。 7）经济产量及生产线平衡原则：未达到一定的经济产量，布置一条流水线将造成资金浪费。各工序要平衡，按工时和节拍定员分工，达到连续流水作业。 8）舒适原则：照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离。 9）空间优化原则：库存空间最小化，最大限度减少原材料和成品空间。最大限度地加快作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量的在制品。

2018年交通建设集团公司三年发展战略规划

2018年交通建设集团公司三年发展战略规划目录第一部分概述 1 第1章交建集团战略规划概述 1 1.1战略规划制定的主要依据1 1.2战略规划制定的背景 2 1.3战略制定的方法和内容 3 1.4战略规划的核心观点5 第二部分内外部环境分析15 第2章内部环境分析15 2.1交建集团发展回顾15 2.2发展优势与制约因素17 第3章外部环境分析23 3.1 机遇与挑战23 3.2宏观经济环境及区位经济政策24 3.3交通建设领域分析30 3.4交通物流相关领域分析51 第三部分公司战略和业务战略83 第4章公司战略83 4.1愿景、使命和核心价值观83 4.2公司战略定位84 4.3公司战略目标92 4.4重要支撑策略96 第5章业务战略104 5.1建设板块发展战略104 5.2物流板块发展战略120 第四部分战略保障体系135 第6章战略保障体系建议135 6.1投融资策略135 6.2组织管控提升150 6.3人力资源管理提升158 6.4信息化规划与建设171 6.5企业文化建设178 6.6党风廉政建设182 第7章战略实施计划186 7.1 2010年战略实施计划186 7.2 2011年战略实施计划189 7.3 2012年战略实施计划191 7.4 2013-2015年战略实施计划193 第一部分概述第1章交建集团战略规划概述 1.1战略规划制定的主要依据《关于编制所出资企业2010-2012年发展规划及“十二五”发展目标纲要的通知》（福州市国资委）《坚定信心科学发展全力推进我市交通建设事业实现新一轮创业——在福州市交通建设投资有限公司2009年工作会议上的报告》（董澄）《2009年福州市交通建设投资有限公司公司债券申报文件》《福州市交通建设发展总公司改制工作的调研报告》《福州市人民政府关于同意组建同融资平台和产业集团的运作方案的批复》《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》福州市《加快建设海西实施意见》《海峡西岸经济区高速公路网规划方案》《国民经济和社会发展统计公报（1998-2008年）》《交通统计年报》（交通运输部）《国家高速公路网规划》《2009年经济蓝皮书》（社科院）《福建省国民经济和社会发展第十一个五年规划》《国民经济和社会发展统计公报》（福建省、福州市）《福州市干线公路网规划（2008-2020年）》《物流业调整和振兴规划》《福建省沿海港口布局规划(2008-2020年)》《福州市城市快速轨道交通建设规划》《公路水路交通“十一五”发展规划》1.2战略规划制定的背景福州

双品牌运作=的战略布局

大势有我、我造大势；大事有我，我造大事。以这两个角度为起点，盖茨与微软、柳传志与联想、王石与万科……，可持续的收割着社会效益、经济效益，他们的企业从无到有，从强到大，火箭速度成为了市场霸主。其间，决策者本人扮演的从穷小子到巨富的角色，成为众人的榜样，汲取他们历史经验的人，无不感到价值升级、知识升级、人生升级。为什么企业成为业内标杆时，决策者也同步的成为了大众榜样？是有意还是无意，决策者和企业都扮演了单翼天使，拥抱飞翔得的格局？笔者凝神静气考量这些成长速度极快的企业，原来是决策者和企业品牌有意无意的平行推广，产生了1+1〉2、甚至是1+1=11效果。溯本求源，创业初期，决策者受人力、物力、财力制约，扮演着“首席店小二”的角色，到了今天，还在自然而然的延续着这一神圣使命而已。双品牌运作对企业益处多多，但有哪些特征呢？显微镜下剥茧抽丝，我们可以看到：首先，双品牌起点决定终点，可细分为以下几种模式：模式1，夫妻同心、黄土成金。代表人物：地产潘石屹夫妇--伉俪的事业和人生，千年古训的现代版，已思想、人脉为驱动了企业成长。

模式2，打虎亲兄弟。代表人物：蒙牛牛根生、义薄云天，众人拥戴，产生的力量气吞山河，行动比梦更重要的人格力量带动了企业壮大。模式3，上阵父子兵。代表人物：方太茅理翔。10年会计、10 年销售、10年点火枪和10年方太的经历，一份产业给女儿、一份产业传承给儿子后，又开始第三次创业--办学。当老先生说这就是他的退休生活时，他开创的既是方太的保护伞，是商业的新局面。血缘中产生的智慧，促进可企业可持续性。模式4，身闲心不闲、格局心了然。代表人物：万科王石。“不务正业”的“超级男声”显然是表象，对数据的精确判读，“地产拐点论”引领行业趋势。显然珠穆朗玛的峰顶其实和老板台后落座一样，是无限风光在险峰和高处不胜寒双重感知，这种感觉时刻提醒着自己头脑要清醒。感性的行为、理性的魅力引领了企业。模式5，居安思危，心如止水。代表人物：华为任正非。熟读深思其《旧文三篇》，修身齐家兴国、传道授业解惑贯穿人生事业的家庭，波澜起伏中的成功笃定、危机淡定、处世镇定绵延着基业常青。模式6，营销诸葛亮，管理苦行僧。代表人物：娃哈哈宗庆后。每周工作七天，每天工作十几个小时，每小时争分夺秒。一个没有副总的老总总揽全局，每个新品推出都能把不可能变为可能。

物流配送中心规划与设计

一、配送中心概述（一）配送中心概念物流配送中心是现代物流网络的中的物流节点。这一节点不仅执行一般的物流职能，而且越来越多地执行指挥调度、信息处理、作业优化等神经中枢的职能，是整个物流网络的灵魂所在。物流配送中心概念有广义与狭义之分：广义的物流配送中心包括港口、机场、铁路货运站、运输仓库、流通商品集散中心以及生产者自身拥有的物流设施等。狭义的物流配送中心概念即流通商品集散中心与生产企业拥有的物流设施等。（二）配送中心分类配送中心作为执行实物配送主要职能的流通型结点，可以按承担职能、区域范围、内部特性、中心归属等不同标准进行分类，如图13-1所示。图13-1 配送中心的分类（三）配送中心的功能和作用（14-17页） 1、物流中心的功能基础功能集货发货功能存储功能装卸搬运功能包装功能流通加工功能

配送功能物流信息处理功能增值服务功能 2、物流中心的作用使供货适应市场需求变化，提高物流调节水平整合资源，实现物流资源的优化配置促进社会专业化分工，提高企业经济效益提高物流集约化程度、创造规模效益提高流通组织化程度和现代化水平有利于城市的可持续发展促进地区经济的快速增长，完善城市功能布局实现有效衔接，扩展联合运输有利于物流信息的收集、处理、反馈（四）配送中心的作业流程与结构物流中心基本作业流程（26-28页）物流中心作业区域划分管理区进发货区理货区加工区存储区分拣区退货处理区设备存放区

（五）配送中心规划设计的目标和原则 1、配送中心规划设计的目标提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务增大的要求建立一个柔性物流中心，以适应产品经常变化的状态对运营过程中可能出现的各种意外和随机变化能做出及时响应，保持正常运转改善劳动条件，减轻工人的劳动强度对物流系统中的物品进行实时跟踪对客户供货迅速及时，保证不缺货，为客户的随后物品处理提供方便条件，并为客户提供必要的信息服务。总之，物流中心的目标任务是降低物流成本、提高服务水平、缩短物流周期、增加物流效益，使供货商与客户之间物畅其流、信息快捷，增强物流服务竞争力。 2．物流配送中心规划与设计的原则动态原则：在物流配送中心规划时，应详细分析现状及对未来变化做出预测的基础上进行，在一定范围内能适应数量、用户、成本等多方面的变化。竞争原则：物流配送中心的布局应体现多家竞争。对于政府部门进行建设规划尤其重要。低运费原则：物流配送中心必需组织运输与配送活动，因而运费原则具有特殊性。由于运费和运距、运量有关，所以低运费原则常简化成最短运距和运量的问题，通过数学方法求解以作为物流配送中心布局的参考。

浅谈企业战略管理一：战略布局、志存高远

浅谈战略管理咨询（一）：战略布局，志存高远来源:投稿作者:赵梅阳日期:2012-11-28点击:34 次俗话说，站得高，看得远，对于战略同样可以套用，只有站的高，立足高远，才能从根本上解决战略的基本问题。因此，从某种程度来说，站得高，看得空，只有将很多非重要的因素撇开，才能从根本上抓住主要的矛盾，才能解决最主要的问题，符合企业的长久发展方向。战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略" 一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。

战略规划为导向的内外部环境分析

战略规划为导向的内外部环境分析 2013年5月

目录 ?战略视野 ?内外部环境分析的目的 ?内外部环境分析方法

以战略规划为目的的内外部环境分析，需要具备具备面向未来、面向全局、面向竞争的战略视野 ?面向未来：把握趋势，洞悉发展先机 ?面向全局：突破现状，统揽业务全局 ?面向竞争：知己知彼，决胜千里之外

经过30年的快速发展，中国强势崛起的动力依旧，会有波折，但必将是奇迹依旧的10年… 11.7 5.2 9.1 10.9 15.2 13.5 8.8 11.3 3.8 9.2 13.5 12.6 10.5 9.6 8.87.5 8.3 9.510.4 11.9 10.4 9.2 7.6 7.8 11.6 4.1 14.2 7.8 7.1 8.0 10.111.6 9.6 8.7 2 4 6 8 10 12 14 16 19761978 198019821984198619881990199219941996199820002002200420062008201020122014 ?9年 ?9年 ?10年 ?1980年代以来，美国经济周期为8.67年，我国为9年。当前处于经济调整期，预计未来仍将有2-3年的调整，但总体增速大概会维持在8%左右的增速，仍属高速增长 ?？

在中国崛起的大背景下，内外部环境分析既要立足现有业务，更要放眼潜在的市场蓝海。我们今天的视野，或许会决定企业明天的版图… ?在中国崛起的大背景下，中国企业的战略使命依然应当是开疆拓土；基本战略目标应当在当前的经营规模基础上，提升一个量级 ?在开疆拓土的战略选择上，企业要解放思想、突破自我、抓住两个宏观机遇： –国家层面：要抓住业务结构调整的机遇，例如低碳业务、信息业务、生产型服务业务等，都必将是未来国家经济大盘中的主旋律 –业务层面：要抓住业务结构升级的机遇，集中表现在： ?产品技术的高端化（从中低端向高端的升级）； ?技术应用的集成化（从提供产品向提供解决方案的升级）； ?经营模式的软化（从提供硬件向提供软件和生产性服务的升级）

公司未来战略规划及发展目标(20190715173646).pdf

公司未来战略规划及发展目标杨立春 2017年8月30日

公司发展战略本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势；通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。公司发展规划为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络

的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力企业。 2、品牌目标以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。实现公司发展规划的具体实施细则如何实现品牌目标？提升公司品牌未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括：（1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，

配送中心平面布局设计

5．4 配送中心平面布局设计一、作业区域设置配送中心的作业区域包括物流作业区及外围辅助活动区。物流作业区如装卸货、入库、订单拣取、出库、出货等，通常具有物流相关性；而外围辅助活动区如办公室、计算机室、维修间等，则具有业务上的相关性。经作业流程规划后即可针对配送中心的营运特性规划所需作业区域。区域设置具体包括以下两方面内容。1．能力需求分析确定所需的作业区域后，需依据各项基础需求分析资料，确定各区域的基本储存能力。以下介绍仓储区和拣货区储存能力的估算方法。 ◆仓储区能力估算仓储区的储运能力的估算方法可采用周转率估计法。其计算公式为仓容量 =（年仓库运转量/ 周转次数）×安全系数利用周转率来进行储存区储存量的估计是一种简便而快速的初估方法，可适用于初步规划或储量概算的参考。 ◆拣货区的储存能力规划规划配送中心拣货区的运转量，与仓储区估算方法类似，但是须注意仓储区的容量是维持一定期间(厂商送货期间)内的出货量需求，因此对进出货的特性及处理量均须加以考虑；而拣货区则以单日出货货品所需的拣货作业空间为主，故以品项数及作业面为主要考虑因素，一般拣货区的规划不需包含当日所有的出货量，在拣货区货品不足时则由仓储区进行补货。其规模计算的原则及方法说明如下：①年出货量计算：将配送中心的各项进出货品换算成相同拣货单位的拣货量，并估计各货品别的年出货量，如果货品物性差异很大(如干货与冷冻品)或基本储运单位不同(如箱出货与单品出货)，可以分别加总计算。 ②估计各货品别出货天数：按各类货品别估计年出货天数。 ③计算各货品平均出货天数的出货量：将各货品年出货量除以年出货天数。 ④ABC分析：对出货量进行IQ分析，进行ABC分类，对各类货品制定不同的拣货区存量水准。各类货品的存量水准乘以各类别的货品品项数，即可求得拣货区储运量的初估值。 2．区域面积的规划各功能区域面积的确定与各区域的功能、作业方式、所配备的设施和设备以及物流量等有关，应分别进行详细计算。例如仓储区面积的大小与仓储区具体采用的储存方法、储存设备和作业设备密切相关，常用的储存方法有地面堆码、货架存放、自动仓库等几种方式，应根据确定的总的仓储能力计算所需的面积或空间。这里介绍一种对功能区域的面积进行估算的方法。对于物流作业区域，由于其面积主要取决于货物作业量，因此可以用以下的简单公式估算该区域的面积： S = ∑ hj /λ

如何推进企业战略布局

如何推进企业战略布局企业不能仅局限于传统性成本管控，应从宏观、中观和微观的不同视角，从更宽领域、更深层次、更新视角和更大力度上提质降耗增效。从战略布局中降成本费用战略布局是企业对主营业务板块、地域分布、经济布阵等事物的全面规划和安排。在经济学上，就是对公司的全面发展有一个合理的、长远的规划，布局是资源在空间上的优化配置。这就需要企业有布局发展的境界及意识，并发挥布局的协调功能、增效功能。在企业中战略布局的含义，主要指产业布局、区域布局和客户布局等，按照关联融合、临近集中、成本节省的原则，优化战略布局。优化结构，各尽其才企业经济结构包括产业结构、产品结合、组织结构、人员结构、资产结构、资金结构、客户结构等。要按照优化调整、升级增效的原则，坚持以市场为导向，持续推进结构优化。同时，企业要按需用人，在员工类型、质量、数量构成上合理配备，减少人浮于事和窝工现象;同时规范员工行为，构建疏导、激励和约束三位一体的管理体系。增加可降费用在生产过程中，可降成本费用之处也很多，要在地板生产的各个阶段、各个环节、各道工序、各个岗位上等贯彻节约、降耗、提效的要求。要坚持管理降本与技术降本相结合，分专业、分系统对生产布局、工艺流程、生产环节进行科学优化，坚决消除各类无效损耗。坚持地板企业生产准时、均衡、安全、高效精益管理方针，建立企业生产精益管理的目标责任体系、岗位价值标准、工作制度流程和组织保障体系，实现生产全过程、全员精益化管理。资金管理也有窍门资金运行要实现“一活、二快、三节约”。加强现有资金管理，优化资金配置，根据资金流入流出节点，合理安排经营、投资、筹资，努力提高资金时间价值和使用效率。严格建设项目资金控制，同时建立重点项目资金投入跟踪管理机制，确保资金投入的时间和节点与资金总量、投资结构相匹配。注重加强债务管理，坚持“长债置短债、低息置高息”，进一步降低有息负债率和财务费用。要创新营销战略要根据本企业的区位、生产的地板品种、产能及其它产品情况，策划整个营销战略方针、目标、工作重点和对策。同时按照成本最小化和利润最大化的要求，进行整个营销组合的工作，推进用户优化、地板品种优化、价格优化和流向优化。

物流中心系统化的布置与规划

物流中心系统化的布置与规划目录前言壹、系统化的规划设置程序贰、计画筹设与准备 1 计画开始与组成 2 基础规划资料的搜集 3 系统规划策略目标的制定参、系统规划设计 1 基础规划资料的分析 2 规划条件设定 3 作业需求功能规划 4 设施需求规划与选用 5 信息系统规划 6 区域布置规划肆、方案评估与选择 1. 方案评估 2. 物流系统规划方案的评估要因应用 3.物流中心的区位选择伍、细部规划设计 1 物流设备规格设计 2 外围设施规格设计

3 细部布置规划 4 事务流程与窗体系统设计 5 作业规范与人力需求规划 6 布置计画的评核与验证 7 成本分析与效益评估 8. 计画执行 ★下一页前言根据经济部商业司对「物流」一词所下的定义，所谓物流，就物的演变过程而言可分为资材物流、生产物流、销售物流及废弃物流。而目前一般业者所称之「物流中心」主要系针对销售物流为主，使能有效处理商品从制造者至消费者手中的实体流程，其主要营业项目为商品之采购、保管、暂存、接单、拣取、分类、流通加工、配送等，其中商品之配送为现阶段物流中心之基本营业项目。至于以配合生产或资材调度为主的营运单位，一般业者常称之为「发货中心」或「储运中心」等，究其相关作业内容而言，仍有相似之处。随着国民所得提高及国人购物消费习惯的改变，近年来便利商店、连锁超市、量贩店及大型百货公司等大型零售通路蓬勃发展，带来了台湾流通业近十年来的一场通路革命，也改变了过去传统制造商、批发商及零售商的角色扮演。过去由于台湾零售通路并不发达，商品价格通常决定于上游制造商，但是由于通路革命的变化及市场竞争愈形激烈，新兴的连锁零售业及流通业在统一采购的议价能力、产销流程的缩短及物流效率的提升下，已逐渐掌握了通路优势及商品价格的决定权。因此整个通路革命不仅改变了消费者的购物行为，也直接影响了传统批发商的生存间，更进一步牵动了上游制造商的经营策略，故如何在新的市场规则中寻找利基，已成为制造商及配销流通业者目前最重要的挑战与课题。处在这个商业活动的急剧转型期，现代化零售通路革命的战场，已由生产竞争延伸到流通战及商品情报战上，而整合「物流、商流、金流、信息流」等通路机能于一身的现代化物流中心，则将成为未来台湾商业发展的重要行业之一，图1为物流中心机能架构图。

公司发展战略规划书范本

公司发展战略规划书范本目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

前言企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！战略目标（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。（2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和

连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。（一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。（二）规划编制原则以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限五年规划（2015——2017年）二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具

四大生产基地战略布局引领企业跨越发展

一、四大生产基地战略布局引领企业跨越发展经历了30余年的拼搏发展,集团公司基本完成四大生产基地筹建。利用北京、山西、四川和新疆四地辐射并服务全国，契机开拓国外市场，实施多元化战略，有力地满足了东西南北四个区域市场的产品需求，赢得了良好口碑。在政策推进下，医药行业进行整合的同时，我们抓住机遇，壮大自身，开拓了国际国内两个市场，2011年，我们分布于四个区域的分子公司均完成了预期目标，实现了突破。三分公司：以国内新版GMP认证工作为核心，FDA原料药和FDA塑料瓶项目为两翼，在今年10月顺利通过了新版GMP认证，成为山西省第一家通过新版GMP认证的医药企业。目前，除了全力以赴准备欧盟认证、FDA原料药项目和FDA塑料瓶项目建设外，每月正常商业批次的生产正在如火如荼地进行。完成提交欧盟GMP 认证申报资料。完成药用塑料瓶生产线建设项目国内车间基本建设完成80%，FDA-cGMP车间建成主体框架。尼莫地平片成品供货完成。建立智能化文件管理系统并投入使用。依据集团各项财务管理制度及新的企业内部控制制度细化三分各项财务制度，并形成书面文件。FDAcGMP原料药项目主设备进场，车间基本完成70%的工作。坚持以销定产原则，围绕销售计划抓好生产组织，确保销售供货，生产计划完成率100%。新版GMP认证申报资料顺利通过。形成独具特色的三分文件体系及验证体系。

自上而下对培训的重视程度及相关考核体系的建立。组织机构、管理体系初步搭建，按照项目管理的思路对工作职责进行明确，思路明晰，职责分明。 FDA塑料瓶项目建设在今年雨水多，秋收期间影响工程的情况，通过后期合理安排、加班加点完成了年初制定的既定工作任务。一分公司：6月10日，小容量注射剂车间GMP延期认证顺利通过。10月份，软膏剂车间丁桂自动线基本正常运行，截止12月完成1500万帖的生产任务，确保了四季度销售市场供货。污水处理站改造后投入使用，有力保证了生产污水的达标排放。12月底，提取车间红花扩产项目完成并进行试产，预计产量可提高50%。生产管理方面完善流程制度，塑造团队，强化执行。做好服务，重视质量，责任到人，检查到位。执行考核。技术管理方面：注射液产品的参数、质量标准、稳定性考察。修订工艺规程文件及产品验证。质量管理方面：产品检查情况全年累计检测注射剂、原辅料、动物房、生测室等1万批，组织了不合格产品进厂和不合格产品出厂。完成中药注射剂产品有效期变更。质量标准修订，规范和完善检验原始记录模板。建立健全各产品关键工艺参数及质量指标的电子档案。设备管理方面：相关设备检查、改造、更换、维修。新增设

深入解读北大医疗业务布局及战略规划

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深入解读北大医疗业务布局及战略规划近日，北大医药的消息屡见报端，包括北大医药收购深圳一体医疗，与北大医学部下属医院合作构建肿瘤治疗与研发，布局肿瘤诊设备整体解决方案，但本质上北大医药只是北大医疗旗下的一个上市公司，其发展必然带有北大医疗发展方向的痕迹，背靠北大这样的巨无霸资源，其实作为行业人士我们更应该关注北大医疗的发展。北大医疗产业集团商业模式。北大医疗通过自建、并购和托管等方式形成医院网络，并以此为基础进行横纵两方向的产业链拓展：以医院为中心进行横向产业拓展，为医疗机构提供全方位服务；以病患为中心进行纵向产业延伸，对个人实现全生命周期管理。一、北大医疗产业集团业务布局 1. 北京大学国际医院：医院产权属于方正集团，身份是北京大学第九附属医院，目前正在为今年12月5日开业做准备，首开床位592张，总体量1800张床位，逐步开放。 2. 北大医疗产业园：目前已竣工16万平米，预计今年10月份开园，基本商业模式是首先为一些医药研发、医疗器械和医疗耗材的企业提供场地租赁，甚至一些民营的医疗机构，并且通过一些条件的设立，发现可以供投资参股控股的商业机会。比如与红杉共投的北大康复医院就是在去年还未开园建设时谈妥的项目。 3. 北大医疗产业控股：目前控股结构中有北大医疗康复医院、湖南株洲凯德心血管专科医院（三级，湖南省唯一）、吴阶平泌尿外科中心（宁夏、武汉、株洲已经开始进行）。同时控股结构中也包括下一步将收购兼并一些医疗机构，并做一定程度上的清理、孵化。

工厂布局规划

如何做好工厂及车间的布局规划？ A新建—全新建厂规划 B现成—现成厂房规划 C原地—原地大幅优化服装企业近几年的趋势是从沿海向内地及国外迁移，原有老厂也按新的生产模式改建。在新建或改建厂房时，如何实现更合理的规划？规划要适应缝制类生产5年~10年的发展，能包含自动流水线、自动设备、物联网等在生产系统的布局，符合工业4.0的扩展架构，能适应未来的柔性快速生产。一、新工厂规划的方法

二、现有厂房升级的方案总体规划产能—工厂规划总纲，做什么产品，做多大的量，决定着规划规模，是工厂规划永远的第一手需求资料： 1、产品BOM料表—了解产品的构成，从产成品向前梳理垂直整合策略—确认零部件自制的程度，对自制零部件生产需作车间规划，对于外购与外协件需确定仓储需求，而往往自制零件的车间规划比总装还要复杂 2、订单批量关系—“品-量”与“批-量”的分析，是大批量生产模式还是小批量定制化的生产，生产模式将不同 2、生产工艺流程—确认生产工艺，规划作业单元 3、工艺环境条件—确定特殊区域环境防护 4、生产作业工时—作为资源测算重要参数，需确认 5、物料包装规范—用于制定物料仓库的存储方式 6、成品包装规范—用于制定成品仓库的存储方式 7、辅助配套需求—用于配套设施规划需求收集 8、优化建议汇集—客户自身提出的当前困惑、存在问题、规划建议或在期望在新厂中实现的想法。

三、工厂规划功能区划Step1-整体规划原则 Step2-资源配置测算 Step3-人车物流动线 Step4-厂区模块划分 Step5-建筑轮廓设定 Step6-精益优化方案 Step7-立体物流动线 Step8-楼层功能定位 Step9-建筑参数测算 Step10-参观路径规划 Step11-整体区划方案 Step12-建筑设计需求

安吉物流中心布局规划

安吉物流中心布局规划 Revised by Jack on December 14,2020

第一章背景分析安吉物流企业背景安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW 项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不

企业战略布局三部曲

企业战略布局三部曲战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。谭小芳老师提出战略布局的三部曲：一、时间布局二、空间布局三、股权布局兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。

什么是业务规划

什么是业务规划每个行业不仅存在生命周期，行业中的每个业务环节、每个产品、甚至每个商业模式也都存在生命周期。那么企业需要做的就是不断识别产业发展趋势及机会，在走向衰退前提前进行规划调整，培育匹配的资源能力，从而使得公司获得持续的增长动力。那么，企业如何才能做出合理的业务规划呢？一、业务规划前企业必须回答的两个问题在进行业务选择时，企业必须问自己两个问题：我们需要在哪些业务上进行布局以及我们能够在哪些业务上进行布局。第一个问题问的是业务布局的必要性，而第二个问题问的是业务布局的可能性。二、两个问题引出的三个思考维度企业如何判断业务布局的必要性和可能性呢？企业可以从三个维度进行思考，即战略一致性、市场吸引力和企业竞争力。战略一致性指向业务布局的必要性，决定了企业的发展意愿。企业需要考虑两个“是否”：一个是新业务是否符合公司长远战略目标；一个是新业务是否能够增强公司核心竞争能力。市场吸引力指向业务布局的必要性和可能性，反映了新业务的市场空间、利润空间及生存空间。企业需要判断两个关键问题：一个是判断新业务是否处于行业关键环节以及是否具有足够的发展空间和利润空间，从而明确业务布局的必要性；

另一个是通过分析行业的竞争格局判断新业务是否有足够的生存空间，从而得出业务布局的可能性。企业竞争力指向业务布局的可能性。企业需要关注一个核心要点，即企业是否具备该业务需要的关键竞争要素或一定的资源优势，包括获取核心资源的优势。因为企业获取资源的方式不仅包括自我发育，还包括并购合作，所以就算企业目前不具有相关的关键竞争要素，但如果具备成功并购或合作的能力基础，也可算做一种竞争优势。

深入解读北大医疗业务布局及战略规划

深入解读北大医疗业务布局及战略规划近日，北大医药的消息屡见报端，包括北大医药收购深圳一体医疗，与北大医学部下属医院合作构建肿瘤治疗与研发，布局肿瘤诊设备整体解决方案，但本质上北大医药只是北大医疗旗下的一个上市公司，其发展必然带有北大医疗发展方向的痕迹，背靠北大这样的巨无霸资源，其实作为行业人士我们更应该关注北大医疗的发展。北大医疗产业集团商业模式。北大医疗通过自建、并购和托管等方式形成医院网络，并以此为基础进行横纵两方向的产业链拓展：以医院为中心进行横向产业拓展，为医疗机构提供全方位服务；以病患为中心进行纵向产业延伸，对个人实现全生命周期管理。一、北大医疗产业集团业务布局 1.北京大学国际医院：医院产权属于方正集团，身份是北京大学第九附属医院，目前正在为今年12月5日开业做准备，首开床位592张，总体量1800张床位，逐步开放。 2.北大医疗产业园：目前已竣工16万平米，预计今年10月份开园，基本商业模式是首先为一些医药研发、医疗器械和医疗耗材的企业提供场地租赁，甚至一些民营的医疗机构，并且通过一些条件的设立，发现可以供投资参股控股的商业机会。比如与红杉共投的北大康复医院就是在去年还未开园建设时谈妥的项目。 3.北大医疗产业控股：目前控股结构中有北大医疗康复医院、湖南株洲凯德心血管专科医院（三级，湖南省唯一）、吴阶平泌尿外科中心（宁夏、武汉、株洲已经开始进行）。同时控股结构中也包括下一步将收购兼并一些医疗机构，并做一定程度上的清理、孵化。 4.北大医疗产业基金：按照100亿在募集，目前已经完成了三分之一的募集。 5.方正药品研究院：与北大医学部合作。 6.北大医药：集团唯一的医药板块上市公司平台。二、北大医疗集团的业务战略规划

房地产业务发展战略规划

房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。三、业务战略和战略协同：（一）房地产业务战略： 1、战略定位：（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。 2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于： ①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。 ②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。