研发管理讲师张永杰——PMP001卓越的项目管理应用与实践(2-4天)
卓越的项目管理应用与实践
参加对象
企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等。
课程背景
项目管理知识在中国已经传播了近十年，大量的人学习过项目管理的理论知识，甚至通过了美国项目管理协会的PMP认证，但是在实际的工作过程中还是面临大量困惑的问题：
1. 如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值；
2. 如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状；
3. 如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？
4. 如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制；
5. 如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？
6. 由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？
7. 如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？
8. ……
本课程结合讲师近10年的项目管理的实战经验，以实际案例为主线，结合项目管理的九大知识领域，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的客户需求的确定，项目团队的组建、项目任务书的下达，到项目计划阶段的进度计划制定、项目风险管理计划、质量管理计划和沟通计划制定的实际操作方法展开，总结项目执行和控制的常用方法和需要注意的问题，最后总结如何对项目进行评价及保证项目成功的一些关键要素。
培训收益
1. 分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践
2. 掌握项目管理的基本知识，主要为九大知识领域、五个过程组和44个过程域
3. 掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围
4. 掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通
5. 掌握项目计划的制定、执行和监控
6. 掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中
7. 掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求
8. 掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素
培训课时
13小时（可深入讲26小时）
课程大纲
一、案例分析
1. 项目团队沟通的游戏
2. 从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点
3. 总结项目团队角色成员在项目中的职责
4. 思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、项目管理概述
1. PMI的历史及PMP的认证
2. 项目与项目管理
1）. 什么是项目、项目的特征
2）. 什么是项目管理
3）. 项目管理的九大知识领域
4）. 项目管理五个过程组(PMI)
3. 项目管理生命周期模型给企业带来的好处
4. 项目管理面临的重大挑战
1）. 项目成功和失败的主要因素
2）. 当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？
5. 当前企业项目化运作的趋势
6. 演练与问题讨论
三、项目启动阶段
1. 项目启动阶段的准备工作
1）. 了解公司的文化及组织
2）. 制定项目章程
3）. 确定项目范围并下达项目任务书
4）. 项目任务书制定的标准
5）. 案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程
6）. 实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表
7）. 实例讲解：某案例公司的项目章程模板
8）. 实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板
2. 项目团队的组建
1）. 成功的项目团队的特点
2）. 项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点
3）. 项目团队的组织形式
●职能型组织
●项目型组织
●矩阵式组织
●各种组织结构的优缺点分析及应用环境
4）. 项目经理的角色和职责
●项目经理应具备的技能
●项目经理的素质特征和性格特征
●项目经理如何作好角色转变。
●如何培养合格的项目经理
5）. 项目团队中其他人员的角色与职责
●项目核心组成员的角色和职责
●项目扩展组成员的角色和职责
●职能部门经理的角色和职责、
6）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的手册
7）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型
8）. 实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式
3. 项目启动会议的召开
1）. 召开项目开工会的意义和目标
2）. 如何召开项目启动会议
3）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程
4）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表
四、项目计划阶段
1. 项目计划的过程
1）. 项目的范围规划
2）. 项目的进度与资源计划
3）. 项目的质量管理计划
4）. 项目的沟通计划
5）. 项目的风险管理计划
6）. 实例讲解：某案例项目的完整的计划体系
2. 项目进度与资源计划
1）. 讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？
2）. 项目计划的作用
3）. 项目计划制定的原则与流程
4）. 项目计划制定的要素
●项目计划的分级分层管理体系
●项目计划的制定的五个步骤
●WBS介绍（作用、示例）
●WBS分解的衡量标准
●PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
5）. 五种常见的估计方法
6）. PERT图的绘制
7）. 如何加快项目开发进度
●关键路径法
●快速跟踪法
8）. 实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表
3. 项目的质量管理计划
1）. 质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）. 过程质量与交付质量
3）. 项目质量管理体系
4）. 项目质量管理中常见的误区
5）. 项目质量管理的常用方法：
●测试验证
●评审
6）. 实例讲解：某案例项目的质量管理计划
4. 项目的风险管理计划
1）. 项目为什么要管理风险？
2）. 风险与问题的区分
3）. 风险管理概念、风险管理过程
4）. 风险识别（典型的风险类型）
5）. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6）. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7）. 风险管理活动中的角色和职责
8）. 风险的升级处理
9）. 实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板
5. 制定项目人力资源和沟通计划
1）. 如何增强团队的凝聚力
2）. 团队沟通中的常见的问题分析
3）. 实例讲解：项目沟通计划的模板。
五、项目的执行、控制阶段
1. 项目计划控制中常见的问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
1）. 监控点设置原则、监控计划总揽图
4. 项目控制手段：项目报告
1）. 项目报告种类、项目报告机制
2）. 实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径
5. 项目控制手段：项目例会
1）. 项目例会种类、例会议程和内容
6. 项目控制手段：变更控制
1）. 变更控制流程、计划滚动刷新
2）. 案例分析：如何应对项目中的变更控制
3）. 实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板
4）. 实例讲解：项目变更管理的流程示例
7. 项目控制手段：项目度量管理
8. 项目控制手段：技术和方案评审
9. 项目控制手段：项目测评
1）. 项目测评指标定义
2）. 计划测评
3）. 计划完成率的计算
六、项目收尾阶段
1. 结束阶段的工作及项目评价
2. 项目收尾阶段工作的重点
3. 各角色在项目收尾阶段的职责
4. 项目成功和失败的经验教训总结
5. 项目经理的角色转换和个人修养
6. 项目的团队建设和绩效管理
7. 项目经理的培养职业生涯管理
研发项目评估管理的内容
研发项目评估管理的内容 是否你是一个使项目顺利实施的项目经理还是一个项目决策的项目发起人。你都不能回避项目评估是一个项目成功所必不可少的这个事实。首先，一个项目所必须足的三个基本需求：进度，预算，质量。需要在既定的项目边界内工作对核心项目团队构成了巨大的挑战。 这有很多方面的因素影响了项目的评估，比如团队的技能和经验水平，可用的技术，使用全部或者部分的资源，项目质量管理，项目风险，迭代，研发环境，项目需求等和项目成员的投入程度。 此外，项目评估不需要太过复杂。有一些能帮助项目管理团队的工具，方法和最佳实践方式，也能帮助无论是项目经理还是项目发起人商定项目评估和推动其不断进步，其中一些内容如下： 1、项目评估必须基于应用的体系结构 根据应用的体系结构制定评估标准应该可以给你一个关于对整个项目研发阶段过程的清楚认识。此外，一个基于体系结构的项目评估可以展现给了你关于完成项目所需资源的宏观概念。 2、项目评估也应该自下而上 任何评估报告都是积少成多的，并且评估致力于产品模块研发的产品团队的共同努力，这评估报告可以帮助确定自产和对整个项目都有用的外包需求数量，同时也有了对代码模块或者完成功能列表所需的全部工时的清楚认识。自下而上的评估是由项目团队成员提出的，不一定需要与管理层的评估保持一致。这样，它最好增加基于结构评估的百分百以给返工，风险和哪些在控制范围之外的其他异常事件留出足够的空间。 3、不要忘记了模块化评估 一旦你对项目的机构体系有一个清晰的了解。这样可以使你更早识别组成项目的全部模块。了解这些模块的性质可以帮助你识别哪些能够自己完成，哪些需要给其他的团队完成。此外，考量到当前位置和每个研发团队的组成，它可以更早地识别完成这些代码的技术和财务资源。 4、研发语言的问题 不管工程师和研发团队使用的研发语言是JAVA,.NET,C++还是其他一些比较流行的语言，在这些语言中，一些研发工作需要更好的技能，而另外一些则只需要基本的研发知识，在任何一种研发语言中，每个专业水平都有对应的比例，在大多数时间里，开发语言的选择依赖于平台的选择和选择指定硬件上面的某一些平台。 5、你不能对你的管理层对外包人员承诺很离谱的成本
新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品 发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为 了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本 制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技 术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资 源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同 类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购 外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮 沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖 急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理 设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化 人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产 品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
研发项目管理与绩效评估
心之所向，所向披靡 研发项目管理与绩效评估 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程内容 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏
研发项目管理常见问题及解决方案
研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在
的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式
研发项目管理体系
XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验
3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程
总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程
3.1. 4. 产品研发验收管理流程
3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以
访谈：国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用
访谈：国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用 国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用——访世界创新研究院常务副院长陈信祥国际项目管理协会认证委员会委员薛岩 嘉宾简介： 陈信祥：首信公司名誉董事长，世界创新研究院常务副院长，北京项目管理协会副理事长兼秘书长。 陈信祥毕业于清华大学精密仪器系，于1986年在美国宾州州立大学电机系获博士学位;1988年回国后出任北京市经委总工程师;1994年，陈信祥出任SAP 公司中国首席代表，对推广ERP软件，促进国有企业信息化建设和向现代企业制度的转型做出努力;1998年，陈信祥加入首信公司创业团队，任副总裁;2001年任首信公司董事长，并当选2001年度“北京信息先锋”。首信公司于2001年12月在香港创业板成功上市，现已成长为首都信息化和“数字城市”建设的主力军。 陈信祥曾在国际学术会议和杂志发表过十余篇有关信息处理的论文，参与编著过多部有关电子商务、电子政务和信息技术发展研究的著作。他主持研究的软课题“关于北京十年技术引进普查的总结”和“北京信息服务业发展研究”分别于1990年和1991年荣获北京市科技进步二等奖和北京市科技情报二等奖。
陈信祥是国家863-306“智能搜索引擎”课题首席专家，是国家863-306“首都信息化总体框架、关键技术及其工程应用”和“数字中关村”等课题的主要参加者。在北京2008年奥运会申办情况时，陈信祥曾任主题“技术”部分的陈述专家，为北京成功申办2008年奥运会做出了贡献。 薛岩：国际项目管理协会认证委员会委员(IPMA CVMB)、中国双法项目管理研究会副主任、中国双法与经济数学研究会理事; 薛岩女士是中国优选法统筹法与经济数学研究会理事、中国双法项目管理研究委员会副主任、国际项目管理协会认证委员会6位委员之一;是中国第一批获得国际认证的项目管理专家和注册的IPMP评估师、曾担任瑞典及斯洛文尼亚国家项目管理认证体系评审专家。 薛岩女士曾担任山东省科学院研究员;英国剑桥大学访问学者、研究员并获得美国EPRI基金;现任教北京大学软件与微电子学院研究生项目管理课程、兼任蒙代尔国际企业家大学项目管理研究院副院长、受聘于亚行担任咨询专家。 项目管理者联盟：咱们从国际项目管理大奖开始说起，大奖是从2006年开始的，一开始做这个大奖是出于一个什么样的目的? 薛岩：我们从2005年开始做国际项目管理大奖，建立了国际项目管理大奖的模型。2006年开始做中国卓越项目管理大奖，在国际卓越项目管理模型的基础上，考虑到中国的特色，增加了几个要素，特别是关注了环保、能源、和创新等要素，这些要素原来在国际卓越模型上虽然也有涉及，现在是把它们单独拿了出来，更加的强调它们。
教师培训管理平台使用手册
培训管理平台 用户操作手册 版本号< 1.0 > 发布时间< 2011年3月> 编写人<施健> 修订人< >
目录 1引言 (4) 1.1编写目的 (4) 1.2预期的读者和用户数 (4) 1.3本文档阅读方法 (5) 2本系统业务流程介绍 (5) 2.1总体业务流程 (5) 2.2各个主要的分支业务流程 (6) 2.3各个角色在各分支业务流程中的‘职责’交叉表 (6) 3系统使用说明 (7) 3.1培训培训申报和审核流程 (7) 3.1.1第一步：『培训机构』申报培训项目（班期） (8) 3.1.2第二步：『教育行政部门』审核培训项目 (11) 3.1.3第三步：学员自主选择培训班报名（见3.2.1） (12) 3.2学员自主报名、校方审核流程 (12) 3.2.1第一步：『学校』本校教师信息管理 (13) 3.2.2第二步：『学员』查看培训班期、自主选报 (15) 3.2.3第三步：『学校』报名审核 (16) 3.3一轮报名、办班调整和二轮补报流程 (17)
3.3.1第一步：『学员』自主报名（一轮，不设上限） (18) 3.3.2第二步：『培训机构』对饱和报名的班期进行筛选 (19) 3.3.3第三步：『教育行政部门』对报名很少的班期做‘取消办班’ (19) 3.3.4第四步：『学员』进行二轮补报 (20) (21) 3.4培训执行、录成绩、看评价 (22) 3.4.1学员报到登记 (22) 3.4.2第二步：『培训机构』录成绩 (22) 3.4.3第三步：『培训机构』组织学员评价 (23) 3.4.4第四步：『培训机构』查看评价 (24) 3.5其他单体功能及常用使用技巧介绍 (25) 3.5.1学员（教师）如何查看个人报名的最新审核情况？ (25) 3.5.2学员（教师）如何查看个人所有培训记录？ (25) 3.5.3学员（教师）如何对所参加的培训班查看进行评价？ (26) 3.5.4教师发生离职、调动等情况，学校该如何处理？ (26) 3.5.5本系统对上网不便的偏远地区的‘变通’使用方法： (26) 4关于教师基本信息库的一些说明 (26) 4.1信息的来源 (26) 4.2数据完善要求 (27) 4.3统一身份认证及展望 (27) 4.4从开发者角度看使用本系统建议 (27)
一名技术研发眼中的项目管理
一名技术研发眼中的项目管理 1997年大学毕业，走出校门的前三年在一个国际化、现代化的工厂度过，其推行的是精益管理和全面质量管理，甘特图、鱼骨图、控制图、散点图啥的都是日常工作所必须，这为后来管理思维的建立打下了坚实的基础。 时光荏苒，在软件开发这个行业摸爬滚打也已经20年了。从大学时代的编程爱好者到几十年如一日在该行业中的斗士，期间不可避免的接触到项目管理。最早知道PMBOK是2003年，当时自己从做了2年的软件研发部门的经理成长为项目实施部门的经理，开始直接同时面对几十个客户项目的交付任务，“怎么组织好自己部门的项目经理和研发人员高效、高质、规范完成项目实施？”就成了一个无法回避的问题。一方面，通过每天晚上加班到很晚，来靠时间去拼。另一方面，也开始重新系统的学习相关的管理理论。不过，当时我对PMBOK这个“洋经”并不感冒，觉得它太理论、太教条、太僵化了，不适合国内真实的软件交付或研发项目。周围的同事倒是时不时的有去考一个PMP认证的，我则是观而 试更大的收获是打开了一扇门，更近距离的研究了PMBOK的理论体系。一路观 察下来，从第它的第二版到第五版考试通过，再到目前为止仍是最新的第6版,
深深地被其思想的系统化和与时俱进所打动了。诚然，项目管理是一门实践科学， 脱离了项目实践的项目管理没啥意义。PMBOK它的价值在于不断地总结和归纳这些成功案例的精髓要义，在不断地工具化、程序化，也在不断地拥抱变化。不管是对于项目经理，还是项目经理团队的负责人，或者是研发经理，研发团队的负责人，以及其他管理岗位上的人，其管理思想都有着较好的借鉴和参考意义。当然，我仍坚持认为照搬理论是行不通的，还是需要活学活用，每个人心目中要建立起自己的PMBOK体系。 项目尤其是客户项目，区别于产品项目的最大特点是时限性更强，而我们能够获取的资源有限，如何用有限的资源在既定的时间内完成项目的目标，是项目管理工作每天都要面对的问题，同时还要面对各种挑战：如产品的不成熟，成员的开发能力有限，客户需求的不确定等等。项目经理是要对项目负全责的人，必须是一个敢于承担、善于承担的人。说敢于承担是项目经理需要当机立断，有决断力；善于承担是项目管理必须讲究方法，善于让各方基本满意，而不是简单什么事情都大包大揽。很多时候，不是项目管理人员的一句：“我负责”，或“我来处理”就可以解决问题的。 转眼又是7 年过去了，在这段时间里我始终没有离开自己所钟爱的软件研发岗位，从电子政务到智慧城市，又从智慧城市到大数据，虽然工作重点多是放在整体技术管理或者应用研发实践上，但也从未停止在项目管理路上的奔跑。管理的本质在于管控和梳理，在于让目标达成过程受控、让事态发展趋势受控，在于资源和目标一致性的梳理、在于投入与成效一致性的梳理。项目如生命，是一场单向的旅行，如何走好过程中的每一步、过好经历过的每个坎儿，如何将愿望变成现实是永恒的思考点。 从项目管理的视角来看，一切皆项目，其改进和提升也永远在路上。
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊 一、培训项目概述 :贵司的研发项目团队及管理人员 研发项目管理沙盘演练工作坊 ――研发项目管理从“知道”变成“做到” : 待定 2~3天 Q&A答疑 二、培训课程特点 自动手制定研发项目管理全流程及决策，学中做，做中学，学以致用； 2—3期的模拟研发项目的管理案例，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入； 学员把握研发项目管理的关键要素，透彻了解研发项目管理活动的重点与难点。 目管理中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。 2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性； 资料免费赠送给企业（价值重大，为王大琨教授20年经验积累的总结。）。 3代沙盘领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内唯一能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。 专业服务放心工程 :进行现场培训效果问卷调查，一周内提交培训效果评估报告； 提供老师对学员就本课程在实际工作中所遇问题的解答； 三、课程大纲 第一部分：项目管理概论 1、为什么会有项目？项目与创新的关系？什么是项目？ 2、研发设计项目中常见问题及原因---项目失败举例 3、项目管理及其知识体系—成果一定有方法，失败一定有原因，从朴素到体系
4、研发设计项目管理的三大精粹---要素、要素协调、要素可控、景观项目的举例 5、项目管理与其他管理学的关系—目标管理、戴明圈、绩效管理、品质管理等 6、研发设计项目决策时的四方面思考—战略、能力、人员、客户 7、研发设计项目管理的思维逻辑？—客户导向、内部绩效 8、如何做研发设计项目的要点？--客户参与、重点管理、成熟技术，从过去走向未来 9、研发设计项目中的客户需求与变更管理 10、研发设计项目关系人分析---项目人员分析、项目天使与魔鬼的辨别 11、研发设计项目如何创新？--限度创新、缩小范围、创造客户价值创新、明确创新阶段、掌握创新方法、分解难点 12、研发设计项目管理艺术—人、客户、团队、历史、变化--工具适当应用，产品功能图 演练内容：1、您研发设计项目的特点及管理要点分析 2、你所在研发设计项目的干系人分析与应对方法 第二部分：研发设计项目管理的九大要点 一、研发设计项目范围和项目目标—项目方向 1、项目战略与研发设计项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择 2、研发设计项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型 3、研发设计项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理 4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化；交房标准 5、项目目标的smart表达----每个项目目标分析 6、项目目标的分解— 7、项目的绩效环：项目目标—灯塔；项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。抓住主线；项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败 二、研发设计项目整体（综合协调）管理—未来项目行动显性化、提前发现问题、事前调整 1、项目整体管理的目标和计划系统：系统、协调—方面、每个方面的、方面协调 2、研发设计项目价值工程---某个项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合 3、研发设计项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制 4、研发设计项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析 5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示 6、项目整体协调的机制和步骤---研发设计项目定位阶段“七对眼睛”的介绍 演练内容：1、研发设计项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单 2、你项目的干系人分析及把控方法 三、研发设计项目组织与人力资源管理—三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升 1、研发设计项目团队的问题？--三个不同：经历、方法、个性； 2、如何根据研发项目情况确定的组织构架和管控模式？---客户敏感、效率提升与风险管控 3、如何制定研发设计项目的用人规划和岗位的职责？ 4、如何整理项目的运作流程？--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书 5、如何进行研发设计项目人员的选择和搭配？---性格、经历、专业、新老匹配 6、如何对研发设计项目人员绩效考核？---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核 7、如何对研发设计项目人员进行激励？---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励琢磨人满足人的过程 8、如何打造研发设计项目团队？项目中如何用好人？--团队做项目、项目经理引领项目 9、项目团队不同阶段的把控要点？
浙江省中小学教师培训管理平台使用说明
浙江省中小学教师培训管理平台使用说明 2011年3月28日 一、教师登录 登录浙江省中小学教师培训教务管理平台，网址为： http://122.225.201.248 登陆后： 请各位教师登录后马上更改你的密码，初始密码为教师身份证号码的后六位（如果身份证号码最后一位为X，请注意大小写）。 用户登录系统后，将鼠标移到窗口右上角的用户名称上方，会弹出“修改密码”按钮（图1），点击进入“用户密码修改”窗口（图2）。用户密码的长度不能超过10个字符！
图1 图2 二、教师自主培训报名 教师自主报名的时间为2011年3月29日至2011年4月1日。 在系统界面中，选择左右功能列表中的“自主培训报名”，可以看到本年度的本地区的所有培训班期。教师可以根据系统给定的条件（如图3）进行查找，以便于教师自主选课。 图3 在班期列表中，选择适合自己的班期，然后按图3中的“报名”按钮，会将该班期加到已选择的班期列表中。 在报名时间段内，完成培训班期的选报，可以报多个班，但已有选班的累计学时超过144学时，则不能继续选报。 在教育局或培训机构审核前，教师可以退选班期；若上级教育局已审核，则学员不能退选，只能由教育局通过调整功能去统一调配。 注意点： 1、注意已报人数，若已报人数已超过计划招收人数，则该班期很可能最终是通过“筛选”确定人数的； 2、注意每个班的学时数和上课时间，安排好个人工作； 3、使用技巧，点击班期名称，可以看详细信息，并可下载培训方案，学员可以在选课前，就查看好这些信息。 4、目前每个教师至少选两项，一项为校本研修24学分、另一项为各学科
的研训一体化6学分，这样学分为30。其他等校长室统筹安排，可以选择宁波的项目，如果是班主任还可以选班主任培训等项目。 三、成绩与评价 在系统界面中，选择左右功能列表中的“成绩与评价”，教师可以看到自己参加的培训所获得的成绩。 教师还可以对自己所参加的班期的培训情况，对培训机构所组织的本次培训项目进行评价，以便培训机构完善相关工作。 四、个人信息修改 教师只能对自己的“任教学科”、“手机号”和“办公电话”三项信息进行修改，其他信息只能通过学校管理员修改。
研发项目管理之——经济分析
研发项目管理之——经济分析 项目经济分析适用于各种类型的的投资项目,研发项目只是众多投资项目中的一种类型。研发项目人员在项目评价、筛选、立项、决策中通常需要这些经济知识和使用这些分析方法，为此成为研发 人员的必要知识和技能。 常用的项目评价经济指标有销售利润率、投资利润率、投资回收期、累积现值(NPV)、内部收益率（IRR））。经济分析方法有单个经济指标的评价、项目盈亏分析、经济敏感性分析和不确定性分析。 （1）销售利润率 在上述经济指标中最简单的是销售利润率，其计算公式为： 税前销售利润率=（销售额-经营费用）/销售额销售利润率表述的是在项目建成后销售收入与经营费用的差与经营费用的比率。项目的投资以固定资产折旧和无形资产摊销的形式体现在在经营费用中。通常在项目的经济分析中要估算数年的销售利润率。由于每年的销售价格、销售数量、各项费用不同，销售利润率也是不同的。销售利润率指标的优点是可简单直观表现项目的获利能力。其缺点是不能直接表现项目的获利额，见下图。
在判断项目经济可行性时项目销售利润率的具体数值应当是多少,这一判断基准与项目产品的行业情况有关.例如当前在中国家电行业的平均利润在1%至5%，塑料、造纸等行业的利润率在5%至8%,电信和汽车产业可能达到15%-20%的利润率。 （2）投资回收期 投资回收期从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。静态投资回收期不考虑资金的时间价值，使用项目建成后年现金流量。动态回收期考虑资金的时间价值，使用项目建成后年贴现现金流量。如果以T作为累计现金流量为正值的年份， 投资回收期的计算公式为：
项目管理评价体系
第九章项目管理评价工作程序 主管领导： 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门： 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件： 工作内容： 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告； (二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价：专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供 的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。
2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在 整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程 度和达标要求，工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。 施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、
项目管理-卓越_深圳CBD世纪中心商业综合体项目介绍和商业概念主力店方案
卓越世纪中心项目及商业概念介绍
卓越集团 深圳，2007年8月
卓越世纪中心项目介绍
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卓越世纪中心项目介绍
项目地 块
4号
2号
3号
1号
会展中心 世纪中心项目地块位置图
?世纪中心项目位于深圳市的CBD商务中心区，毗邻会展中心。项 目紧临两条主要交通干道-福华三路、金田路和两条辅道福华四路 、海田路，且与滨海快速干道一路之隔，交通便利、四通八达
?项目总规划总建面33万平方米，分为四期开发，其中商业4.0万 平米（包括地上3万和地下约1万）。整个项目的主体建筑规划总 高度约60层，未来将是CBD第一高度 ?项目全部建成后将成为汇集商业、写字楼、公寓、星级酒店综合 性多功能项目,打造CBD最大规模的都市综合体，奠定“集约化”商 务模式，充分利用都市综合体效应和资源，充当CBD商务领袖
卓越世纪中心项目介绍
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卓越世纪中心项目周边环境介绍
西北面 是晶岛国际商业项目和 CBD 南中轴景观——城市客 厅；
西边 紧挨着的是金田路连接滨河
大道的高架桥和21米高的会展中
心;
会
展
中
心
北面 临福华三路，对面是正在 建设中的高200米写字楼项目— —财富大厦；
金
福华三路
海 田
田
路
路
辛 城 花 福华四路 园
东面 海田路和多层住宅— —辛城花园，稍远就是 CBD东面边缘——彩田 路；
南面 是小区路——福华四 路，距离滨河大道之间是岗厦 中学
东南面 是高层住宅— —港丽豪园；
卓越世纪中心项目介绍
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浙江省教师培训管理平台学分制管理建设项目方案(专家论 …
浙江省教师培训管理平台学分制管理 建设项目方案 （专家论证稿） 一、概述 我省从2011年起全面实施以“教师自主选课、机构充分竞争、经费有力保障、管理规范有序”为特点的教师专业发展培训制度，对提升中小学教师队伍的能力和水平，助力基础教育改革与发展起到了很好的作用。随着教师专业发展培训制度的深入实施，一些新问题逐渐显现，如教师选择培训项目的盲目性、培训内容对专业发展的有效性、项目设计对不同教师的针对性等等。因此，按照教师专业成长阶段，分层、分类组织实施教师培训显得十分必要和紧迫。为提高我省教师专业发展培训的针对性和有效性，省教育厅起草了《浙江省中小学教师专业发展培训学分制管理办法（试行）》，目前急需对省教师培训管理平台进行改造，以支持《办法》的全面实施。 二、建设目标 根据《办法》有关要求，构建浙江省教师培训管理平台学分制管理相关功能，支撑《办法》顺利实施，同时集中解决教师培训管理平台运行使用中存在的一些历史问题，更好支持各级各类用户使用的需要。 三、主要建设内容
3.1基础信息完善和约束 3.1.1完善教师基本信息 目前中小学教师基本信息如下图1，中职教师（学校类别为：职业高中、普通中等专业学校、成人中等专业学校、技工学校区分）基本信息如下图2，本次调整内容如下： 图1.中小学教师基本信息项
图2.中等职业学校教师基本信息项 1、增加“任教学段”（必填项，参照第三章第六条），包括为幼儿园、小学、初级中学、普通高中、中等职业学校、特殊教育、其他。 2、增加“教师层次”（必填项），分别为初级、中级、高级。 3、保留“任教学科”字段，并做为强制维护项；任教学科允许多选。 4、将“所在学校”改为“所在单位”。 5、“专业技术职务”下增加:教授级高级教师(位置放在中学高级后面）。 3.1.2系统相关功能约束
研发项目管理的最佳模式与实践
研发项目管理的最佳模式与实践 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程内容 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏 2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点 3、总结项目团队角色成员在项目中的职责 4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理 i. 什么是项目、项目的特征ii. 产品、规划、项目的关联iii.什么是项目管理
浙江中小学教师培训管理平台
浙江中小学教师培训管 理平台 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
浙江省中小学教师培训管理平台 教学评教操作方法及要求 1、教师用户的操作方法及要求 教师教学评教，具体操作步骤如下： 第一步：用教师帐号登录后，打开【学员自主报名】下的【成绩和评价】菜单，操作界面如下图： 教师选中需要评价的培训项目，然后点击页面中“评价”按钮。系统会弹出如下第二步中的评价功能页面。 第二步：点击“评价”按钮后出现如下界面图： 注意：①只有对培训项目进行评价后，才能查看该培训项目的学时和评价信息。②教师只有对本学年本学期培训项目进行评价，才能进行下一学期选课。 教师用户还可以在“成绩与评价”栏目下，选中某个培训项目，点击“评价意见”对教学结果意见提交，可以选择匿名评价。 2、学校用户学习情况评价的操作方法 第一步：用学校帐号登录后，打开【学校管理事物】下的【本校报名查询】菜单，操作界面如下图： 第二步：选择某条报名记录，然后点击‘教师姓名’。系统会弹出如下本教师的培训记录页面。 第三步：选择某条报名记录，然后点击‘已评价’。系统会弹出如下教师学习情况评价页面。
浙江省中小学教师培训管理平台 请假换人录入操作方法及要求 1.教师用户的操作方法及要求 教师请假申请，具体操作步骤如下： 第一步：用教师帐号登录后，打开【学员自主报名】下的【成绩和评价】菜单，操作界面如下图： 教师选中需要请假的培训项目，然后点击页面中“请假申请”按钮。系统会弹出如下第二步中的请假功能页面。 第二步：点击“请假申请”按钮后出现如下界面图： 请假申请时请注意：①申请日期，是系统默认日期不可修改；②申请日期要在培训班期结束前N天之前申请，N为系统参数默认为1；③教师填写请假时，“申请理由”必须要填写；④若填写有误，可重新修改保存或删除本条请假申请；⑤如果学校审核不通过或者培训机构审核不通过，表明请假失败教师可以自行删除本次请假记录；⑥学校审核通过和培训机构审核通过，表明请假成功（将放弃本项目的培训机会），请假记录将不可以删除或修改。 2.学校审核请假或换人功能操作方法及要求 学校要负责对教师申请请假的人进行审核和对需要参加培训本项目的其他人进行换人操作处理，具体操作方法如下： 第一步：用学校帐号登录，并打开【学校管理事物】下的【请假换人管理】菜单，操作界面如下图： 第二步：
《浙江省中小学教师专业发展培训学分制管理办法(试行)》
浙江省中小学教师专业发展培训学分制管 理办法（试行） 第一章总则 第一条为提高教师培训针对性和实效性，根据《教育部教师工作司关于开展教师培训学分管理试点工作的通知》和《浙江省中小学教师专业发展培训若干规定（试行）》（以下简称《若干规定》）精神，制定本办法。 第二条本办法所称中小学教师，是指全日制幼儿园、普通中小学校、特殊教育学校和中等职业学校（含民办，以下简称中小学校）的在职专任教师和校（园）长。 第三条教师参加经条件审核通过的教师培训机构举办的培训、中小学校组织开展的校本研修取得的学分，及相应教育行政部门认定的学历提升教育、教科研活动、承担教师培养培训和支教工作等转换的学分，纳入本办法管理范围。教师参加未经条件审核的优质专业培训机构的培训,也可纳入本办法管理范围,但须事先报经所在学校同意。 第二章学分的数量要求 第四条中小学教师专业发展培训每5年为一个周期，周期内累计取得的培训学分不得少于360学分。教师可自主安排学习进度，但每年取得的培训学分不得少于24学分（自主选课）。 新录用的教师，试用期内须参加不少于180学分的新任教师培训，其中实践培训不少于80学分。新任教师培训学分不列入教师周期培训管理学分。 新任校(园)长须参加不少于300学分的任职资格培训，其中
集中培训不少于90学分。新任校(园)长任职资格培训学分可按50%计入教师周期培训管理学分。 第五条教师专业发展培训学分可通过四种途径获得：自主选课、指令性培训、校本研修、其他形式转换等。其中自主选课为教师通过“浙江省中小学教师培训管理平台”（以下简称“培训管理平台”）自主选择的培训；指令性培训为各级教育行政部门指定教师必须参加的特定项目培训；校本研修为中小学校按照要求和自身教师队伍发展需要，组织实施的培训活动；其他形式转换为教师学历提升、参加教科研活动、承担教师培养培训和支教工作等，以及教师事先报学校同意自主选择参加未经条件审核的优质特色专业培训机构的培训。 第三章学分的结构要求 第六条依据教育部《中小学幼儿园教师专业标准（试行）》及教师专业成长规律，中小学教师类别分为：幼儿园教师、小学教师、中学教师、特殊教育学校教师和中等职业学校教师；培训层次分为：初级培训、中级培训和高级培训；培训维度分为：专业理念与师德、专业知识、专业能力。 第七条一个周期内，教师参加各类自主选课与指令性培训不少于240学分，其中自主选课一般不得少于190学分；至少要参加一次基础学分为90以上的集中培训；校本研修一般为120学分；其他形式转换中，教科研活动转换学分一般纳入校本研修学分管理范围,学历提升、参加一个学期及以上县域外支教工作、特级和正高职称教师参与教师培养培训工作转换的学分，可纳入校本研修学分管理范围，也可纳入自主选课范围（必修要求学分除外）；经审核认定的学分纳入自主选课范围。 第八条《幼儿园教师分层培训学分结构指南》、《小学教师分层培训学分结构指南》、《中学教师分层培训学分结构指南》（具体见附件，以下简称《学分结构指南》）为各类中小学教师周期
公司研发项目管理案例点评1.doc
企业研发项目管理案例点评1 企业研发项目管理案例点评 阅读提示：目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。 案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番"说教"，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。 第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我"。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。(值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。) 没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题： (1)采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经
常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 (2)因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗? (3)由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢? 郭富才点评： 这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。 我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。 一、问题分析 1、企业领导说："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做