精益生产术语
精益生产术语
为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。
1．精益生产（Lean Production）
含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）
含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。
附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。
3．7种浪费
含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
4．价值流图(Value Stream Mapping)
含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。
5．丰田生产方式(Toyota Production System)
含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第一项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
6．自动化（Jidouka）
含义：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。在丰田公司的任何一个工厂里，差不多所有的设备上都装着自动停止装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其它种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，大大改变了操作的工作。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。“带人字旁的自动化”的精神，来自于丰田公司的创始人丰田佐吉发明的织布机。
7．防呆（Bakayoke、Fool-proof）
含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有6类：①出现操作失误物品就装不上工装夹具。②物品不符合规格，机器就不会加工。③出现操作失误，机器就不会加工。④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。
8．及时生产（just in Time）
含义：及时生产是希望现场能够达成这样一种理想状态：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的产品。譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。如果在全公司实现了这种状态，那么就能使物资上和财务上给经营造成困难的库存问题接近于解决。如果能够达成这样的理想状态，就会消除生产现场的浪费、勉强、不均衡等现象，从而提高生产效率。及时生产这一想法的始祖是丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎，实践者是大野耐一。
9．物料需求计划（Material Requirements Planning）
含义：美国劳动管理协会（APICS）提倡采用计算机进行物料计划，这一方法逐渐发展成MRP。以前，MRP只包含物料计划，但后来开始向整个生产管理的数据体系发展，称为ERP。
10．推动方式生产（Push Production）
含义：按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。
11．（Pull Production）
含义：在拉动生产的方式下，作业员不能根据上级领导预先制定的生产计划，而是根据下一工序发出的目视信号，来决定何时生产、生产什么、生产的数量，以及何时停产、何时进行生产切换。拉动生产同时制定了规则，告诉作业员，当生产中出现问题时，他们应该采用何种解决步骤，应该向谁申请帮助。最后，一个拉动生产系统应该具有良好的目视性，使得管理者或计划员能够一眼就获得需要了解的生产进度情况。
12．看板（Kanban）
含义：看板是拉动式计划与控制系统的信号传递工具。在最初的拉动生产方式中，采用小纸片作为传递信号的工具，这种小纸片日本人称之为看板。于是看板这一名称便沿用了下来。现在，看板早就不在局限于纸板了，电子看板目前是主流。
13．生产平准化（Level Production）
含义：生产现场的生产任务越不稳定，浪费就越多。因为设备、人员、周转在制品等等各项要素必须与生产任务的最大需求去配备。为了防止生产线的这种不稳定现象，必须致力于生产计划趋于稳定，这就是生产平准化。
14．利特尔法则（Little’s Law）
含义：Lead Time=存货数量×生产节拍。如何有效地缩短生产周期呢？利特尔法则已经很明显地指出了方向。一个方向是提高产能，从而降低生产节拍。另一个方向就是压缩存货数量。然而，提高往往意味着增加很大的投入。另外，生产能力的提升虽然可以缩短生产周期，但是，生产能力的提升总有个限度，我们无法容忍生产能力远远超过市场的需求。一般来说，每个公司在一定时期内的生产能力是大致不变的，而从长期来看，各公司也会力图使自己公司的产能与市场需求相吻合。因此，最有效地缩短生产周期的方法就是压缩在制品数量。
15．Pitch Time
含义：狭义地讲，是指按照生产节拍的速度，生产一个托盘的产品所需的时间。广义地讲，是指按照生产节拍的速度，生产一个搬运批量的产品所需的时间。
16．Pace Time
含义：在拉动生产方式下，一张看板对应一定数量的产品，Pace Time就是生产一张看板代表数量的产品的时间。搬运批量是看板数量的整数倍。
17．Loop Time
含义：物料搬运人员频繁沿设定的搬运路线进行搬运，Loop Time就是物料搬运人员在生产现场循环一圈的时间。
18．换模（段取、Exchange of Die）
含义：机器从生产一种产品转为生产另一种产品，需要更换模具，称之为换模。只有通过缩短产品切换时间，才能缩小批量规模，因而才能减少在制品库存。通过小批量生产，可以缩短各种产品的生产提前期，工厂能够非常迅速地适应顾客的订货和需求的变化。
19．快速换模（Sumeddo Single Minute Exchange of Dies）
含义：SMED是将换线时间缩到最短的一门技术。SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，他帮助丰田公司把产品切换时间由4小时缩短为3分钟。
20．外部操作（External Setup）
含义：不必停机就能进行的换模操作。
21．内部操作（Internal Setup）
含义：不必停机就能进行的换模操作。
22．单元生产（Cell Production）
含义：单元生产是一种生产线设置技术，与传送带流水线和按照功能布局相比，单元生产这种方法具有三个明显的特点：
①机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局。
②员工是多能工，能够1人操作多道工序。
③工序间的在制品最少，采用一个流。
23．成组技术（Group Technology）
含义：成组技术提示和利用产品间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组产品能够采用同一方法进行处理，以便提高效益。在机械制造工程中，成组技术是计算机辅助制造的基础，将成组哲理用于设计、制造和管理等整个生产系统，以获得最大的经济效益。成组技术的核心是成组工艺，它是把结构、材料、工艺相似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工，从而扩大了批量、减少了品种、便于采用高效方法、提高了劳动生产率。零件的相似性是广义的，在几何形状、尺寸、功能要素、精度、材料等方面的相似性为基本相似性，以基本相似性为基础，在制造、装配等生产、经营、管理等方面所导出的相似性，称为二次相似性或派生相似性。
24．标准操作书（Standing Operation Process）
含义：标准操作书是作业员进行操作必须遵守的标准。标准操作书必须包含三要素：生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序。
25．周期时间（Cycle Time）
含义：Cycle Time就是每生产一个产品需要的时间。例如，一个产品需要经过5台设备，那么一台都会有自已的Cycle Time，每台设备的Cycle Time可能都是不一样的。
26．生产节拍、节拍时间（Takt Time）
含义：与Cycle Time相同的是，Takt Time也是生产能力的一种表达方式。与Cycle Time不同的是，尽管生产流程由多少道工序构成，尽管每道工序的Cycle Time都是不同的，但是Takt Time只有一个。因此，Takt Time是整个生产系统的生产能力，面Cycle Time是指每个工序各自的生产能力。
27．在制品、半成品、仕挂（Work in Process）
含义：生产现场的物料分为三种形态：原材料、在制品、成品。已经开始加工、但对还没有结束加工为成品的物料都是在制品。
28．一个流（One Piece Flow）
含义：生产现场的物料常常是批量流动的，比如每做完100个在制品才转入下一道工序加工，这称之为批量流。一个流是与此相对应的概念，意思是说做完1个在制品后立刻转入下一道工序加工。
29．标准在制品、标准手持（Stand WIP）
含义：精益生产特别强调对在制品数量的控制，原则上，生产线应该是每位作业员手上只有一个在制品，但是由于特殊工艺的要求、特殊的布局等等原因，不能够做到彻底的一个流，因此对在制品数量进行标准化，称之为标准在制品。
30．一人多机与一人多工序
含义：在机械加工的过程中，一位作业员能够操作3台车床，这叫做一人多机。但是，如果一位作业员同时操作一段生产流程上的1台车床、1台锯床、1台钻床，这就是一人多工序。在精益生产中，由于重视流水化作业，因此以一人多工序为改善方向。
31．多能化（Multi-skilled,Cross-trained）
含义：对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产1人多工序的要求。
32．操作顺序、作业手顺（Operation Sequence）
含义：进行操作的顺序。在一人多工序的情况下会出现先机床还是先铣床的操作顺序顺序问题。
33．提前期、生产周期（Lead Time）
含义：Lead在英语中有提前的意思。从客户给工厂下订单，到工厂交货，一定会有一个提前量，这个提前量，就是lead time。
34．工业工程（Industrial Engineering）
含义：日本IE协会定义：通过科学的方法，对人、物、资金、信息、时间等企业资源加以有效利用，快速、低价提供市场所需的优质商品和服务，同时也带给产品生产者以满足和幸福。IE，即是对达成上述目标的方法进行研究的活动。
美国IE协会定义：对整合了人、物、设备的体系进行设计、改善、实施的活动。应用工学分析、设计原理、方法的同时，以数学、物理学及社会科学等专业知识和经验为依据，对该体系的效果进行展示、预测和评价。
一句话根据IE：IE是使员工快乐高效进行生产的技术。
35．IE体系
含义：①作业改善（作业本身）、②流程改善（作业流程）、③现场改革（原料投入到成品产出、生产线）、④企业系统改革、精益生产体系（包括信息流、物流、采购、制造、销售等的改革）。
古典IE的内容主要是传统的IE七工具。古典IE主要是对现有生产体系进行改善。现代IE的内容主要是单元生产、快速切换等内容。现代IE致力于重新构筑生产体系。系统IE的内容主要是拉动式生产计划、DBR排程法、精益采购、快速交货等内容。系统IE的最高成就是企业实现以零库存为代表的浪费为零。
36．作业测定（Work Measurement）
含义：作业测定的方法，大致可分为直接法和间接法。所谓直接法就是直接观测生产活动所需的时间的方法，有时间分析和工作抽样，所谓间接法就是设定不同要素的基本时间资料和过去经验数值等组合的时间值的方法。有PTS、标准资料、统计标准及实绩记录等方法。
37．作业研究
含义：以IE为中心改善作业，进行有目的的分析的方法体系。方法研究和作业测定是同的，前者是分析作业质的方面，后者是分析量的方面，但是，要使作业达到质和量的统一，就要进行综合分析。通过取得的数据，对人的动作，采用的工具及设备，必要的资材及生产布局进行研究，达到使用最小的劳动力及获得最大的效果。
38．IE七工具、IE七道具（IE Seven Tools）
含义：IE七工具是一名IE工程师必须掌握的7项技能。这7项技能是：生产线平衡、动作分析、布局改善与搬运分析、工作抽样、时间研究、程序分析、操作分析。
39．生产线平衡（Line Balancing）
含义：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。
40．动作经济原则（Principle of Motion Economy）
含义：动作经济原则是由吉尔布莱斯提倡的，其目的是要实现高效率而又减少疲劳。动作经济原则主要涉及三个领域：①与使用身体有关的原则；②有关作业场地布置的原则；③关于工具、机器设备的设计原则。
41．搬运三要素
含义：影响搬运有三个要素，它们是重量、距离、时间，要提高搬运的效果就必须减轻重量，缩短距离，缩短时间，近年来，在物流的概念中新增了容积，它被称为搬运的第四个要素。
42．布局（Layout）
含义：在工厂中布局的要点如下：
①考虑未来而已改变的可能性。
②搬运的合理化。
③保养和安全的对策。
④设备及空间的平衡。
⑤关心作业的环境及条件。
⑥管理的容易度。
⑦公害，节省资源对策。
43．工作抽样（Work Sampling）
含义：工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通常的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
44．标准工时（Standard Time）
含义：标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工所需的人工时间。标准工时的制定方法有两种，一种是马表观测法，另外一种是时间预制法。
45．马表观测法（Stop Watch）
含义：马表观测法是一种利用多通道马表进行时间观测的技术，旨在决定一位合格适当、训练有素的操作者在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。
46．DM（Decimal Minute）
含义：在马表观测法中，为了便于计算测定时间值而使用的时间单位，是1分钟的1/100（1DM=0.6秒）。一般称呼为DM，也称为Deci-mal Minute。
47．时间预制系统（Predetermined Time System）
含义：预置时间系统简称PTS法，是国际公认的制定时间标准的通用技术手法。它利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。PTS只是一个总称，目前有WF法、MOD法等40余种方法。
48．简明工作因素法（Brief Work Factor）
含义：简明工作因素法（BWF）是1978年由Science Management Corporation和荷兰飞利浦公司共同开发出来的一种时间制度。它把原则和数值都加以简化到可以背诵；但又和其它工作因素法脉络相承，没有自相矛盾的地方。非常适于工厂的领班、保全技术员及IE、R&D 在日常工作中使用，以便改进工作方法，增进效率。BWF分析法区别于其它方法的部分在于：
身体部位造成的时间值的差忽略不计（身体部位没有区分）。
分析单位大（5/1000分）。
区分的条件较为笼统（距离、重量等）。
49．动作时间测定法、MTM（Methods Time Measurement）
含义：分解作业的基本动作并对应此动作的性质及条件，预先确定时间的方法，是PTS法（既定时间标准法）的一种，时间单位采用TMU，1TMU=0.0006分钟。
50．MOD法
（Modolar Arrangement of Predetermined Time Standard）
含义：1966年，澳大利亚的海物博士（G.C.Heyde）在长期研究的基础上创立模特排时法（Modolar Arrangement of predetermined Time Standard），简称MOD法，该法将人体动作归纳为二十种，将时间与动作融为一体，是最简洁概括的方法，因此MOD法易学易用，且实用方便，同时其精度又不低于传统的PTS技法。
51．标准资料法
含义：从过去收集到的实绩资料开始制订每个要素作业单位的时间标准资料，适用于每个必要的作业和要素作业时间，通过作业全体的要素时间的合计来设定标准时间的方法，要素作业是预算最小单位。
52．学习曲线（Leaning Curve）
含义：所谓学习曲线，就是用来表示单台（件）产品生产工时和累积产量之间函数关系的曲线。学习曲线在工业工程中应用很广，可用于预测产品工时，可以作为新产品报价的依据，也可以用作考核生产工人技术熟练程度提高的依据。
53．全面生产管理、TPM（Total Production Management）
含义：以建立追求生产系统效率化极限（总和的效率化）的企业体质为目标。在现场所构筑的生产系统中，以企业整体生命周期为对象，追求零故障，零不良，零灾害，防止所有损失于未然。由生产部门开始，而后跨越开发、营业、管理、采购等部门。经营者至第一线从业人员全体参加，以重复小团队的方式不断活动，达成一切零损失。
54．5S
含义：5S是基于所有人都参与基础上的一种管理方法。1955年，日本企业提出了整理、整顿2个S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的3个S，从而形成目前广泛推行的5S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在不断有人提出6S、7S甚至8S，但其宗旨是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点。5S的内容是：
l整理（sorting, organization）-seiri
l整顿（arrangement,tidiness）-seiton
l清扫（sweeping,purity）-seiso
l清洁（cleaning,cleanliness）-seiktsu
l素养（discipline）-shitsuke
55．目视管理（Visual Management）
含义：所谓目视管理，是利用“一目了然的工具”来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称之为“可视化的管理”。
56．安藤灯（Andon）
含义：Andon是在生产过程中出现异常时，迅速告知大家的指示灯。指示灯原则上由作业员亮灯，因此Andon授权作业员可以在异常时呼叫支持。Andon对于企业快速实现精益很有帮助，可以使得企业能够迅速发展问题，从而建立健康的生产流程。
57．持续改善（Continue Improvement）
含义：持续改善是精益文化的一种，是达成完美的必经之路。
58．改善(Kaizen)
含义：精益生产推进方式的一种，改善就是简化做事的方法。
59．改革(Kayikaku)
含义：精益生产推进方式的一种，先是进行几天的学习，然后立刻到生产现场重新排列布局、进行动作分析提高工作效率、提高生产线平衡率。
60．5W1H
含义：要想发现问题，就反复问5次“为什么？”这是精益思想的基本态度。5W就是5个“Why”，反复地问5次“为什么？”就能了解真正的原因，也能了解应该如何处理，也就是“How”。
61．ECRS原则
含义：改善的四项原则：取消（EIiminate）、合并(Combine)、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。
62．3S
含义：是经营效率化3个原则：Standardization（标准化），Simpli-fication（单纯化）、
Specialization（专门化）的总称。
标准化（Standardization）：物品的种类、等级、形状、尺寸、品质、设计方法、制造方法、试验方法、包装方法等，用对物品直接、间接关系的技术事项来设定标准并进行活用集体行为。
单纯化（Simplification）：研讨品种构造、方法、职务、体系等并减少复杂性，主要是减少品种。
专门化(Specialization)：限定产品的种类，为了提高经济的，效率的效果，采用专门的生产，供给的企业体制和有关的各种手段。
63．头脑风暴（Brain Storming）
含义：头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
64．品管圈、QCC（Quality Control Circle）
含义：QCC就是由同一工作场所的人们自动自发地组成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并独立自主地加以解决的活动。
65．利用率、稼动率（Kadouritsu）
含义：所谓机器设备的利用率，是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。市场的需求量是变动的，在生产销量下降的情况下仍然追求利用率的话，会生产出销售不出去的多余库存，造成浪费。
66．可动率
含义：可动率是对利用率的修正。可动率是指需要机器设备在一定时间内生产多少，机器设备就能够按时按量完成任务的能力。
精益生产术语解释
精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产 以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。 物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：
TPS 精益生产用语及解释
後工程引取り ジャストインタイム生産をするための3つの基本原則の1つであり、後工程が必要なときに、必要なものを必要なだけ前工程から引取ってくることをいう。 （?後補充生産：3頁） 后工程拿取方式 为了进行JIT生产所要遵循的3个基本原则之一、当后工程需要时、在必要的时候只从前工程拿取必要的东西的方法.称为后工程拿取方式. (?后补充生産：3页) 後補充（生産） 前工程が、最小限のその工程の完成品在庫（店）をもち、後工程に引取られた分だけ、種類毎に造って補充する方法をいう。 （?後工程引取り：1頁） 后补充(生产) 前工程,只保持其工程的最小限度的完成品在库、只提供后工程 所需要的部分、逐个品种的制造并进行补充的方法.叫做后补充. （?后工程拿取：1頁） アンドン 関係者へのアクションを促すための情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤である。異常表示のほかに、作業の指示（品質チェック、刃具交換、部品運搬など）、進度表示をするものもある。 （?目で見る管理：155頁） 信号灯 是催促相关者采取行动的情报窗口,一看就能够判断出现在有异常发生之场所的电光表示板.除异常之外、也有用来表示作业指示(品质确认、更换刀具、部品搬运等) 、作业进度的. （?目视管理：155頁） 一個流し（生産） 工程順に一個又は、一台ずつ加工?組み付けをし、一個ずつ次工程に流すやり方をいう。 （?工程の流れ化：39頁） 一个流程(生产) 工程的顺序是逐个或逐台地进行加工或组装、并一个一个地流给下一个工程的做法叫作一个流程. （?工程的流程化：39页）
内段取り 段取り替え作業のうち、ラインや機械整備の運転を止めなければできない型?刃具?そして治具類の交換などの作業をいう。 （? 外段取り:77頁） （? 段取り替え時間：89頁） 内段取 在段取更换作业中,如果不停止生产线及机器设备的运转就无法进行模型 刀具以及治具类交换等的作业称为内段取. （? 外段取:77页） （? 段取更换时间：89页） AB 制御 工程間あるいは工程内の標準手持ち量が、常に一定量に保持されるように、各搬送機の、動いてもよい条件及び、工程から製品を搬出できる条件を、2個所（A 点、B 点）の製品の有無により制御する仕組みをいう。 AB 制御 工程间或工程内的标准持有量通常保持一定量、各搬运机的即使运转也好的条件及从工程能够搬出部品的条件依据2个地方(A 点,B 点)的制品有无来进行控制的方式称为AB 制御 搬送機が動いてもよい条件 ケースI A 点 --- 製品有り B 点 --- 製品無し ---- - A 点 B 点 コンベア（搬送機）
精益常用术语
1、安灯（Andon） 或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。 2、A-B控制（A-B Control） 一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 3、A3报告（A3 Report）
一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。 4、标准作业（Standardized Work） 或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。 以下面三个因素作为基础： 节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。 准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。 标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。 标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。 5、标准作业表（Standardized Work Chart） 或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。 6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table） 或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。 7、标准在制品（Standard WIP） 或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。
精益管理专业术语-T系列
精益管理专业术语-T系列 1.TotalProductiveMaintenance（TPM,全面生产维护） 最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。 这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。 TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。 2.TaktTime（节拍时间） 可用的生产时间除以顾客需求量。 例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。 节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。 3.ToyotaProductionSystem（丰田生产系统） 由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。 TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。 JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概
精益生产经典案例
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
精益生产词汇
VSM 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训,TWI 在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。 KAMISHIBAI Gemba Walk就是现场找机会,跟KAIZEN没什么关系,当你找不到KAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Gemba walk(waste walk) 可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持，会在改善团队撤离后恢复到原来的状况 OEE的定义 一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即：OEE=可用率X 表现性X质量指数。 其中： 可用率=操作时间/ 计划工作时间 它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。 表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率 表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量
精益生产术语
精益生产术语 为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。 3．7种浪费 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图(Value Stream Mapping) 含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式(Toyota Production System) 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第一项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。 6．自动化（Jidouka） 含义：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。在丰田公司的任何一个工厂里，差不多所有的设备上都装着自动停止装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其它种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，大大改变了操作的工作。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。“带人字旁的自动化”的精神，来自于丰田公司的创始人丰田佐吉发明的织布机。 7．防呆（Bakayoke、Fool-proof） 含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有6类：①出现操作失误物品就装不上工装夹具。②物品不符合规格，机器就不会加工。③出现操作失误，机器就不会加工。④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。 8．及时生产（just in Time）
精益生产管理中的常见术语(五)
精益生产管理中的常见术语（五） 建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。 全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。 劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。 可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。 准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益生产常用语英文翻译
精益生产常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to
(精益生产)精益生产术语解释
Labor Linearity (劳动力线性化) 一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。 参见：投资线性化。 Lean Enterprise (精益企业) 一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。 Lean Production (精益生产) 一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。 精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。 Lean Logistics (精益物流) 在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。 我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。 精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
精益生产英文术语
精益生产英文术语 2010-04-21 21:09:16 星期三 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的组织The organization of lean production:小组工作法 Group job methods 精益生产的基础The fundamental of leano production 5S 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 准时化生产的基础The fundamental of JIT production 流线化生产Flowo production 流线化生产与批量生产的区别The differences between flow production and batch manufacturing 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production TAKT TIME与CYCLE TIME 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM 故障的种类与预防Breakdown types and its prevention TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM TPM的八大支柱8 columns of TPM TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing
精益生产名词解释
精益生产名词解释 一、何为精益生产？ 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 二、什么叫八大浪费 八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。 三、何为6S 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。 四、价值流 价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。 五、团队和团队建设 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是在该过程中，参与者和管理者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出更高的业绩。 优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。 六、持续改善 持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。 所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平逐步上升，促进企业式的持续进步稳健发展。 七、TQM全面质量管理 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的质量要求。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。 全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
精益生产管理常用术语
精益生产管理常用术语 为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Leanproduction”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。 3．7种浪费 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图(Value Stream Mapping) 含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式(Toyota Production System) 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流
精益生产经典案例
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞
精益生产管理中的常见术语(一)
精益生产管理中的常见术语（一）分析手段（AnalyticalApproach)(就改进管理而言）:分析以往经验，得出结论的一种方法。 自动停止（Autonomation):在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫做自动停止。 检查点与控制点（CheckPointsandControlPoints):两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。因此，检查点和控制点也被用于政策部署。 跨职能管理（Cross-FunctionalManage-ment):为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。 戴明环（DemingCycle):戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。是精益生产管理中重要的知识点之一。 设计手段（DesignApproach):通过建立预设目标，寻求更优化的手段。在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。 工厂管理的五大目标（FiveManage-mentObjectivesofFactoryManagement):三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。 改进（Improvement)改进作为成功的改善策略中的一部分，它的含义已超出了该词在字典中的意义。改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。广义上，改进可以定义为改善和创新，其中改善策略是指通过细小的渐进式改变，提高工作标准；而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。一项成功的改善策略会将维护标准的责任十分明确地描述给工人。管理层的工作则是改进标准。日本对管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。
精益英语词汇
精益常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of leano production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing4 o1 流线化生产Flowo production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production TAKT TIME与CYCLE TIME 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED