现代企业人力资源管理概论复习大纲【共23页】

现代企业人力资源管理概论复习大纲

现代企业人力资源管理概论复习大纲题型分析及答题技巧：根据近几年出题经验推断。

卷面：字迹工整，卷面整洁，个行距适当大一点，搏印象分。

一、单选：20 小题，每题1 分答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。

二、多选：10 小题，每题2 分答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高，参考辅导练习册及历年试题。

三、简答题：5 小题，每题5 分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。

四、论述题：5 大题，每题10 分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。

五、案例分析1 大题，每题15 分答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。

书本考点

第一章人力资源管理基本概念与原理

一、人力资源概念：P4 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。

二、人力资源六特点：P4 易考多选

1、自有性

2、生物性

3、时效性

4、创造性

5、能动性

6、连续性

三、人力资源管理基本原理（10 种类型，掌握其内容及例子） :P9-14 易考单选

1、战略目标原理

2、系统优化原理

3、同素异构原理

4、能级层序原理

5、互补优化原理

6、动态适应原理

7、激励强化原理

8、公平竞争原理

9、信息激励原理10、文化凝聚原理

四、人力资源管理中常见的误区（10 种，掌握其内容及例子） P14-18 易考单选

1、晕轮效应

2、投射效应

3、首因效应

4、近因效应

5、偏见效应

6、马太效应

7、回报心理

8、嫉妒心理

9、戴维心理10、攀比心理

第二章微观人力资本投资与管理（不纳入考点）

第三章企业战略与人力资源战略规划

一、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理 P46

二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点 P48--50

1、初创阶段

2、成长阶段

3、成熟阶段

4、衰退阶段

三、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。

1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。

2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。

3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

四、制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-55

1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

2、人力资源规划是组织管理的重要依据

3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

五、人力资源战略规划的程序和方法:P59-73

1、信息的收集、整理

2、确定规划期限

3、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求

4、对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整六、人力资源外包的内涵与外延:P74 所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥

自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

七、人力资源外包的影响因素:P79-80

1、环境因素

2、组织及文化特征

3、人力资源管理系统

第四章组织发展与职位设计

一、职位设计的原则： P87-88

1、因事设岗原则

2、规范化原则

3、系统化原则

4、最低数量原则

二、职位设计的形式 P90

1、职位轮换

2、工作扩大化

3、工作丰富化

4、以员工为中心的工作再设计

三、职位设计方法 P93—96

1、科学管理法

2、人际关系法

3、工作特征模型法

4、HP 职位设计方法——优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法

5、其它方法---辅助工作职位设计法

四、组织结构设计的原则 P100

1、目标一致原则

2、精干高效原则

3、分工与协作原则

4、集权与分权相结合原则

5、稳定性和适应性相结合原则

五、组织发展的基本内容 P105-106 组织的具体内容一般包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面

1、组织方面传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制” 。

虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。

2、员工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。

3、任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。

第五章员工选聘与面试

一、招聘的原则： P120

1、公开、公平原则

2、竞争、全面原则

3、能级、择优原则

4、低成本、高效率原则

二、内部招聘的途径 P128-129

1、内部提升（优缺点见 P130 看看）

2、内部调动

3、工作轮换

4、返聘

三、外部招聘的途径与方法 P131-138

1、招聘广告

2、校园招聘

3、人才中介机构

4、网络招聘

5、员工推荐

四、校园招聘的明显不足之处 P134

1、许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备

2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望

3、学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺

4、流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。

5、校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

五、网络招聘的优点 P135 –137 网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。

1、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库

2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高

3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资

源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。

六、网络招聘的实施 P136

1、发布招聘信息

2、搜集、整理信息与安排面试

3、进行电子面试

第六章素质测评理论与方法

一、素质测评的功能： P166-167

1、自我了解、自我设计与自我开发

2、人力资源科学配置的有效工具

3、人力资源开发与员工培训的依据

4、员工激励的有效手段

5、人力资源普查和人才库建立的依据

二、胜任特征模型之胜任特征 P181 胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。

胜任力具有三个重要特征：

1、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。

2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。

第七章职业生涯设计与管理

一、职业生涯设计的概念： P201 职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。

二、职业生涯设计的负责人 P202

1、员工本身的责任

2、上级管理人员的责任

3、组织的责任

三、职业生涯设计对个人的作用 P202—203

1、帮助个人确实职业发展目标

2、鞭策个人努力工作

3、引导员工发挥潜能

4、评估工作成绩

四、职业生涯设计对企业的作用 P203—204

1、保证企业未来人才的需要

2、使企业留住优秀人才

3、使企业人力资源得到有效开发

五、职业发展阶段理论 P205 对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。他从终于发展角度出发，把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。

六、职业锚的含义和类型 P207 职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3 部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础;自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础; 自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

职业锚的类型：

1、技术智能型

2、管理型

3、创造型

4、自主独立型

5、安全稳定型七、能力与职业吻合的原则 P210—211

1、能力类型与职业相吻合原则

2、能力水平与职业层次相吻合原则八、员工自我的职业生涯管理 P217

1、增强职业敏感

2、提高学习能力，防止技能老化

3、维持个人的工作与家庭的平衡九、组织内部职业发展通道模型 P220-221 沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：

1、

第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种

2、

第二种发展模式是向核心集团靠拢

3、

第三种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换十、“玻璃天花板”效应 P227—228 “玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。

员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：

1、缺少培训

2、低成就需要

3、不公平的工资制度或工资提升不满意

4、岗位职责不清

5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

第八章员工培训与发展

一、员工培训与开发的原则： P237

1、战略原则

2、长期性原则

3、按需施教、学用一致原则

4、投入产出原则

5、培训方式和方法多样化原则

6、全员培训与重点培训相结合

二、培训需求分析 P243 培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

企业培训需求分析具体内容的3 个层次是：组织分析、工作分析和人员分析

三、培训计划内容 P246—251

1、选定培训对象

2、遴选培训者

3、设计培训内容

4、选择培训形式和方法

5、培训时机选择

6、培训工作组织

第九章员工激励类型与模式

一、激励的特性： P274

1、系统性

2、易逝性

3、社会性

4、信用性

5、有限性

二、激励理论概览（理解） P275—276

1、需要层次理论

2、双因素理论

3、ERG 理论

4、期望理论

5、激励需要理论

6、公平理论

三、激励的原则 P276—277

1、物资和精神激励相结合的原则

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

3、实事求是原则

4、公平公正原则

5、区别对待、适度激励原则

6、系统性原则

7、目标结合原则

四、影响员工激励效果的因素 P278—280

1、企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境

2、企业内部环境：管理方式、领导方式

3、个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观

五、文化激励 P288 文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特。

六、企业文化的功能 P288—289

1、企业文化可以加强企业对职工激励的功能

2、企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力

3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本七、提高企业文化有效性的基本措施 P288—289

1、从个人愿景到共同愿景

2、把握方向、塑造整体形象

3、使命宣言与使命感

4、发展核心价值观，融入组织理念。

八、当前非公有制企业的激励误区 P293

1、以“经济人”假设看待全体员工

2、“灵活性”与“随意性”划等号

3、人力资源管理无序

4、缺乏沟通，反馈不及时九、当前非公有制企业经营管理层的激励计划五部分 P293-294

1、目标管理计划

2、利润分享计划

3、股份转赠计划

4、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。

十、中小企业激励员工存在的难点 P294

1、由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工

2、企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才

3、企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围

4、企业缺乏良好的企业文化。

十

一、中小企业员工激励措施 P294-295

1、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式

2、运用职业、机会和培训激励。

3、运用股权激励。

4、运用企业文化激励。

十

二、企业发展阶段与员工激励模式 P295-298

1、初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）

2、成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）。

3、成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。

4、衰退阶段的激励模式选择：

第十章绩效考评与绩效管理

一、绩效计划是绩效管理中的起点：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 P309

二、绩效计划的特点 P309

1、计划具有明确的目标性

2、计划具有首要地位

3、计划具有普遍性

4、计划具有效益性

三、绩效计划的内容： P309

1、关键绩效指标（KPI）

2、工作目标设定（GS）

3、能力发展计划

四、绩效沟通的原则 P313

1、沟通应该真诚

2、沟通应该及时

3、沟通应该具有针对性

4、沟通应该定期

5、沟通应该具有建设性

五、绩效考评的改善： P311—312

1、组织结构及岗位工作分析

2、业务流程与关键成功因素

3、加强绩效面谈与反馈六、中小型企业绩效考评的特点： P348 中小型企业有其特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等，所以中小企业的绩效考评应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评。

七、绩效管理的新发展： P351

1、自我管理法

2、计算机的应用

3、边际员工的绩效管理

第十一章薪酬设计与薪酬管理

一、目前薪酬体系存在的主要问题 P356-358

1、对薪酬功能的错误定位

2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节

3、薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

5、薪酬管理过程不透明，沟通不足

二、全面薪酬战略P358 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20 世纪80 年代中期的美国。全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币薪酬体系。

三、货币性薪酬体系 P359-360 固定薪酬：基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费可变薪酬：股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票

四、非货币性薪酬体系 P361 常用的非货币性薪酬工具：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品奖励、个人晋升和自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入。

五、非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，是因为：P361

1、能为货币性薪酬计划提供补充

2、能使公司激励计划的过渡更加平稳

3、加强公司的经营目标

4、认可突出的绩效

5、适用于大多数员工。

六、薪酬决策的主要内容：P363—366 薪酬决策包括薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理三方面。

薪酬决定标准：

1、基于岗位或技能

2、基于绩效或资历

3、基于个人绩效或团队绩效

4、基于公司绩效或部门绩效

5、定性或定量测试绩效

6、基本薪酬高于或低于市场标准。

薪酬结构：

1、固定薪酬和变动薪酬

2、短期激励和长期激励

3、非经济激励和经济薪酬薪酬制度管理：

1、集权管理与分权管理

2、员工参与度

3、内部公平与外部公平

4、窄带薪酬与宽带薪酬

5、公开或秘密支付

6、薪酬制度偏刚性还是偏弹性。

七、企业战略薪酬的类型：P369-370 经营战略与薪酬战略：成本领袖型战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略

八、设计和制定企业战略薪酬的步骤：P373—375

1、评估薪酬的意义和目的

2、开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配

3、实施薪酬战略

4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价九、一个有效的薪酬管理机制应具备的特征：P377

1、对内的公正性

2、对外的竞争性

3、个人的激励性

4、易于管理性十、职位薪酬的优缺点：P378 优点

1、实现了真正意义上的同工同酬